あらすじ
★発売7カ月で7万部突破★
★読者が選ぶビジネス書グランプリ2025 総合グランプリ受賞★
★マネジメント部門1位★
働きがいのある会社ランキング第1位の会社が実践するマネジメント(※中規模部門100～999人)
★どんな部下でも、どんな組織でも、みるみる成長する！「リードマネジメント」のすべて
★「ダイヤモンド・オンライン」「プレジデントオンライン」「News Picks」他、各メディアが注目
あなたのマネジメントがうまくいかないのは、無免許運転をしているせい――。 部下をもってマネジメントを任されるようになり、プレイヤーからマネジャーになり、その仕事の変化に悩む人たちの声をよく耳にしますが、本書がその解決策として提案するのは、「マネジメントは技術。学べば誰もが習得できるもの」ということ。 そのノウハウ「リードマネジメントのすべて」が詰まった本書は、2万人の研修実績を誇るトップコンサルタントである著者がたどり着いた、心理学をベースにした新しいマネジメントの手法をまとめた一冊。全マネジャーの必読書が登場です。
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Posted by ブクログ
ビジネス書グランプリを受賞した本ということで購入。
その触れ込みの通り、読みやすく、非常に参考になる内容が多い本だった。
定期的に読み直し実践することで、マネジメントの技術を向上させていきたいと思った。
ただ、仕組み化する例として、アチーブメント社の会議や朝礼の内容が紹介されていたが、そこについては企業文化もあり、弊社では活用できない内容が多かった。
メモ
・マネジャーの頭の中だけに存在する「べき論」とサヨナラする
・マネジャーが陥りがちな3つのNGパターン
①ボス・マネジメント、②放任マネジメント、③言うべきことが言えないマネジメント
・相手を「自分よりも有能である」と考えて、具体的に自分より優れているところを言葉にして伝える
・小さな約束を守る:相手としたどんな小さな約束であっても守る
・陰で批判しない:信頼されていない人間のナンバーワンは「裏表があること」
・部署での会議では、詰める会議ではなく「成功事例の共有」を重要視する
・完璧なマネジャーはいない、完璧なメンバーもいない
Posted by ブクログ
人とのコミュニケーションについて、何度か再読している。
もはやマネジメントというテクニカルな話というより、「目標は成長のためにあり、言語化できていない生き方を一緒に模索するスタンス」であることに気付かされた。
Posted by ブクログ
印象に残った点
★頭の中で追うものを変える。今の橋本さんが頭の中で追ているのは「目標達成」。そうじゃなくて、「育成」を追う。「メンバーの育成を通した目標達成」。12「橋本さんがしているのは「計算」。数字の足し算・引き算をしているだけ。本当の意味でメンバーの成長から逆算していない、だから成長しない」133
・本来であれば「相手の願望や適性・能力を見極めながら部下を育てる」べきところを、結果を出してきた自分流のやり方を教えることから我流でやることが、「優秀なプレイヤーが優秀なマネージャーになり得ない理由」。33
・欠点ばかりが目に付くとどうしてもイライラする。42上司から部下は「間違った存在」に見える。でも「人は変えられない。でも人は（自発的に）変われる。」56
・個々のメンバーの目的・目標が成就するよう情報提供によってサポートし、結果的にチームパフォーマンスを最大化するのがマネージャーの役割。57
★メンバーは意味のある未来が見えたときに、内発的に動機付けられる。だから、プロセス管理と未来や本義を示すことはセットになる。69自分の左手＝目的・目標と右手＝行動を評価し、ギャップを自覚できれば初めて「埋めたい」という欲求が生まれる。139
★信頼を得るための７つの習慣「傾聴」「支援」「励ます」「尊敬」「信頼」「受容」「違いを交渉」+「小さな約束を守る」「陰口NG」/いますぐやめるべき致命的７つの習慣「批判」「責める」「罰する」「脅す」「文句」「ガミガミ」「褒美で釣る」82
★もっともメンバーの育成につながるのは「メンバーの同行支援」126
★「Iメッセージ」：批判できない、でも感情的になると感情だけが批判として伝わる。「遅刻した君が不誠実」←→「私は遅刻を残念に思う」。マネジメント同様フィードバックも技術。149
・スパンオブコントロール：マネジメントできる人数は5-8人156
・文化づくりは「人として当たり前に大切にしたほうがいいこと」を大切にすることから161
★特にコミュニケーションにおいて重要なのは「レスポンス」。発信している人は何かを期待してやっている。167
★いい組織文化を根付かせるためには、マネージャーの発言と態度をセルフマネジメントする。「あなたはこの組織に大きな影響力を持っている当事者と自覚しなさい」169
★「委任」と「放任」の違い。放任は丸投げ。委任は「任せて任せず」（大胆に任せても、適時報告を求め、助言・支援する。）187
★第一象限「至急かつ重要」を部下に任せる。これが育成とマネージャーのタイムマネジメントの両立の秘訣。198大事なのは具体的な内容よりも、考えるための時間をマネージャーが持つこと（L字型（緊急中毒）→Z字型）206
・連絡事項は、単に情報共有するだけでなく、会社・商品・職業・自分に対する自信が高まるよう行う。232
・「最善・改善を追求し続ける上司」完璧はない。256
この一冊を読め！
読む前は「またよくある管理職本かな〜」と思ってたけど、意外とめっちゃ実用的だった。
“部下を動かす前に、自分がどう見えてるかを知れ”っていう根本の話が分かりやすい。
説教じゃなくて、具体的に「これ言うとこう受け取られる」「こう言い換えると伝わる」みたいな例が多くて、すぐ使える感じ。
あと、“部下はあなたのコピーじゃない”っていうメッセージが刺さる。つい「なんでできないんだ」って思っちゃいがちだけど、相手の段階に合わせて育てるってこういうことか〜って腑に落ちるんだよね。
全体的に軽く読めるのに、明日からちょっと優しい上司になれそうな内容だった。
「部下を持つ＝面倒を見る、じゃなくて育てる」がスッと腹に落ちる本。
Posted by ブクログ
マネジメントは才能じゃなくて「技術」だと教えてくれる一冊です。
部下のやる気や成長を引き出すコツが、著者の実体験や具体例とともに分かりやすく書かれていて、どの世代のリーダーにも役立ちます。
すぐ実践できるアドバイスが多いので、初めて部下を持つ方はもちろん、ベテランにもおすすめです。
読んだ後、より自分のマネジメントを見直したくなるようなそんな内容となっています。
Posted by ブクログ
本書は、部下育成を属人化から切り離し、組織運営の基本単位として体系化するための実用書だと位置づけます。管理職が初めて担う「人を動かす」という役割を、感情論ではなく仕組みとして再定義している点に最も価値があります。特に、育成の起点を「期待値の明確化」に置く構造は、経営としての合理性と整合します。組織の摩擦コストの多くは認識の不一致から発生しており、ここを解消できるだけで生産性は大きく変わります。また、指導スタイルではなく・任せ方の基準・評価の基準・フィードバックの設計といったプロセス管理に軸を置いている点は、現場への展開が容易で、管理職教育ツールとしての即効性があります。
総じて、本書は「管理職に求める標準行動を言語化し、組織を仕組みで運営するための基礎フレーム」として機能します。
人材マネジメントの型を整えたい経営者にとって、導入書として十分な価値を持つ一冊です。
Posted by ブクログ
同じようなタイトルが過去にあった気がして、特に管理職という訳ではないですが、気になって読んでみることに、
内容は、実際に同じような事をしていて共感できるところもあり、なかなかできないなと思うこともあり、なるほどなと思いながら読みました。また、アチーブメントはすごくいい会社なんだと思いました。
本の内容とずれるかもですが、ただ、とにかくポジティブにやってみるのは大事なんだなとも感じました。
人は変えられない、人は変われる。いい言葉
Posted by ブクログ
プレイングマネージャーにこそ読んでほしい一冊。
単なる「目標達成」ではなく「メンバーの育成を通した目標達成」という言葉が響いた
採用プロセスの見直しや上司としての振る舞い方も改めて考えるきっかけに
Posted by ブクログ
■作品紹介・あらすじ
ビジネス書グランプリ2025 ★総合グランプリ受賞★★マネジメント部門1位★
・あなたのマネジメントがうまくいかないのは、無免許運転をしているせい――。
・部下をもってマネジメントを任されるようになり、プレイヤーからマネジャーになり、その仕事の変化に悩む人たちの声をよく耳にしますが、本書がその解決策として提案するのは、「マネジメントは技術。学べば誰もが習得できるもの」ということ。
・そのノウハウ「リードマネジメントのすべて」が詰まった本書は、２万人の研修実績を誇るトップコンサルタントである著者がたどり着いた、心理学をベースにした新しいマネジメントの手法をまとめた一冊。全マネジャーの必読書が登場です。
■おすすめポイント
・会議や1on1で熱心に伝えたはずの指示が、どうもメンバーに響いていない。期待していた成果が出ず、もどかしさと責任感に押しつぶされそうになる。どうやったらメンバーのやる気と能力を引き出せるのか――。そんなふうに悩んでいるマネジャーがいたら、ぜひ本書を手に取ってほしい。
・本書の著者、橋本拓也氏は、アチーブメント株式会社の取締役営業本部長であり、トレーナーでもある。新卒入社3年目からメンバーマネジメントに携わるが、うまくいかず、信頼関係を築けないままメンバーの異動や退職が相次いだそうだ。当時のマネジメントを振り返り、“無免許運転”と表現している。
・そんな橋本氏のマネジメントスタイルが変わり、組織の飛躍的な成長を実現したのは、「リードマネジメント」に取り組んだことがきっかけだった。選択理論心理学を基盤にしたこの手法を通じて、橋本氏は新卒初の執行役員から取締役に就任。現在は1300人以上のメンバーマネジメントを担い、年間1.8万人以上が受講するセミナーのメイン講師として活躍している。
・本書では、橋本氏が取り入れた「リードマネジメント」の5つの技術が、丁寧かつ具体的に明かされている。橋本氏の失敗談を交えた親しみやすい語り口で、マネジャーになりたての人でもスラスラ読める内容だ。
・メンバーと信頼関係を築き、メンバーの力を最大限に引き出してチームで結果を出せるマネジャーになりたいなら、ぜひ熟読を勧めたい。この一冊が、あなたとチームの未来を変えるきっかけになるはずだ。
■本書の要点
・人間は生まれながらにして5つの基本的欲求(生存、愛・所属、力、自由、楽しみ)を持っており、その欲求を満たす「上質世界=願望」を現実世界で手に入れようとして動く。
・リードマネジメントの5つの技術は、リーダーシップの技術、個人の成長支援の技術、水質管理の技術、委任する技術、仕組み化する技術、である。
・5つの基本的欲求は、人それぞれに強弱のバランスが異なる。メンバーと信頼関係を築きたいマネジャーは、メンバーの欲求バランスの傾向を分析し、相手の欲求を満たす関わりを続けなければならない。
■リードマネジメントとは何か
・リードマネジメントが目指すもの
・本書では、「選択理論(選択理論心理学)」をベースにした「リードマネジメント」の手法を伝えていく。
・選択理論の特徴は「すべての行動は自らの選択である」と考えることだ。つまり、何かの行動を“選択できる”のは本人だけであり、他者がその行動を直接“選択させる”ことはできないと考える。
・リードマネジメントが目指すのは「メンバーの成長(個々人の目的・目標達成)を通して組織パフォーマンスを最大化すること」だ。そのためにマネジャーは、人間には生まれながらにして5つの基本的欲求が備わっているということを知っておく必要がある。
・その5つとは、生存、愛・所属、力、自由、楽しみの欲求だ。人はこれらの欲求を満たす「上質世界=願望」を手に入れようとして行動する。メンバーの成長を支援する上では、この仕組みを理解することが不可欠だ。
・リードマネジメントの5つの技術
リードマネジメントには次の5つの技術がある。
(1)リーダーシップの技術
(2)個人の成長支援の技術
(3)水質管理の技術
(4)委任する技術
(5)仕組み化する技術
・要約ではこれらのうち、リーダーシップの技術、個人の成長支援の技術、水質管理の技術を取り上げる。
■【必読ポイント!】 リーダーシップの技術
・メンバーの上質世界に入るには?
・1つ目の技術は、リーダーシップの技術だ。選択理論では、人は生まれながらに5つの基本的欲求(生存、愛・所属、力、自由、楽しみ)を持っていると考える。そして、5つの欲求を満たすイメージ写真が蓄積されたアルバムのようなものを「上質世界」と呼ぶ。
・マネジャーがすべきことは、チームのメンバーの上質世界にあるものを「知り」、その上で「自分を上質世界に入れてもらう」ためのアプローチを行い、最後は「仕事や会社が上質世界に入るように拡張する」ことだ。この状態が実現できれば、メンバーは自ら主体的に仕事に取り組むようになる。
・なお、メンバーの上質世界に入るためには、相手との信頼関係が欠かせない。担当業務で成果を上げて「尊敬」されることと、傾聴する、支援する、励ます、尊敬する、信頼する、受容する、違いを交渉する、の7つの習慣を実践することで、メンバーとの信頼関係を醸成しよう。
・メンバーの欲求バランスを分析する
5つの基本的欲求に関しては、人それぞれに欲求の強弱がある。この欲求バランス(それぞれの強弱)の違いが個々人の発言や言動、物事をこなすときの優先順位として表れる。
・マネジャーの仕事は、メンバーの欲求バランスの傾向を分析し、相手の欲求を満たす関わりを続けることだ。そうすれば、相手の上質世界に入りやすくなり、指示をスムーズに受け入れてもらえるようになる。
・エピソードを1つ紹介しよう。著者は以前ある営業メンバーに対して「もう少しでランキング上位になるぞ」「1位も見えてきたぞ」などとコミュニケーションを取っていたが、彼にはあまり響いていない様子だった。そこでそのメンバーを観察してみたところ、彼は「力の欲求の中でも貢献が強い」「上質世界は、お客様に喜んでもらうこと。もっとお客様に役に立てる担当者になること」であることがわかってきた。そのメンバーにとって「ランキング」や「1位になること」は動機づけにならなかったのだ。
・この気づきを得て以降、著者はそのメンバーに対するアプローチを切り替えた。具体的には「お客様に貢献するために、どのような支援が自分にできるか?」「より多くのお客様にありがとうと言っていただくために必要な専門性としてこのようなものがある」「お客様の立場に立つと担当者が優績であることは誇らしいものだ」といった方向性で支援したところ、彼の行動が変わり始め、ランキング1位に輝いた。
■個人の成長支援の技術
・メンバーの「左手と右手」を一致させる
・リードマネジメント実践のための2つ目の技術は、個人の成長支援の技術だ。これは、メンバーが自ら考え、行動し、自立して成長していく「達成型組織」に導く技術である。
・達成型組織にするためには、メンバーの人生と仕事における目的・目標を明確にし、それを達成に導く必要がある。リードマネジメントではこれらを「左手と右手」を使って表現する。左手が「目的・目標」、右手が「行動」だ。
・右手の「行動」はさらに2つに分けられる。1つは「時間の使い方」、もう1つは「お金の使い方」である。メンバーが自らまず左手「目的・目標」を明確にし、続いて達成に効果的な右手「行動」(時間とお金の使い方)を選択できるように関わることが、「個人の成長支援技術」だ。左手と右手を合わせて「パチン!」と音が鳴る状態こそが、目的・目標に向かって行動できている、すなわち目標達成を表す。
・「成長を支援する」とは、左手と右手を一致させるメンバーを育成することだ。したがってマネジャーは、メンバーに対して自分がやってほしいことを指示するのではなく、「このままでは目的・目標を達成できないから、こう考えよう、こういうふうに行動しよう」と導く必要がある。
■メンバーの「目的」を引き出す方法
・メンバーに目的を考えてもらうために、マネジャーは何をすればいいのか。「君の働く目的は何か?」「君は将来どうなりたいのか?」と質問しても、はっきりした答えは返ってこないだろう。
・本書では、メンバーに目的を考えてもらう際におすすめの関わり方が6つ示される。要約ではそのうち2つを取り上げる。
・1つ目は、マネジャー自身の目的を自己開示することだ。「マネジャー自身はどんな目的を持って働いているのか」「この仕事にどんな意味を感じているのか」「なぜこの会社に入り、何を成し遂げたいと思ったのか」といったことを自分から開示すれば、メンバーも開示しやすくなる。
・2つ目は、目的や願望を明確にする質問のレパートリーを持つことだ。「これまでの人生で一番充実していたものは何だったか?」「なぜそれは充実していたと思うのか?」「それが職場でも得られるとしたらどうか?」のように、過去の自己実現の体験や、お客様・仲間・会社に対してのスタンスを問い、メンバーの隠れた思いを引き出そう。メンバーが願望を話してくれたら、その理想を実現するために「メンバー自身がどのような成長や挑戦ができると良いか」にまで話を落とし込むとよい。これにより、メンバーが自発的に動くようになる。
■「期待」を伝える
・メンバーの未来のために一人ひとりの成長をデザインし、その内容を「期待」として伝えるのもマネジャーの仕事だ。
・ここで重要なのは、実務的な仕事のコミュニケーションに加え、普段のコミュニケーションで「成長」にフォーカスしたやり取りを行うことだ。例えば「今日は4月15日で月の半分が経ったけれど、今月はどんな成長をしようと思って取り組んでいるのか?」「今はどんな目標を目指しているのか?」と尋ねてみる。あわせて、チームとしてメンバーに期待している成果=数字にも触れよう。
・ただし、数字を伝えるとき、マネジャーが描いた目標をトップダウンで下ろして「期待しているよ」とだけ伝えるのはNGである。目標設定を伝える際には「目標はこれ。でも大事なのはあなたがそこを目指しながら考え方や知識、仕事のスキルなどの面で成長することである。その成長を私は期待している」という伝え方をしよう。あくまで成長が先で、それを実現するための数字やタスクなのだ。
■「自己評価」を問う
・メンバーの成長を支援する上では「自己評価」と「フィードバック」が不可欠だ。ここではそのうち「自己評価」について述べる。
・人間は外発的な刺激では変わらない。変わるには、内発的動機が求められる。
・内発的動機のために必要なのは、メンバー自身に評価を行ってもらうことだ。自分の左手=目的・目標と右手=行動を評価し、ギャップがあることに気づければ、自然とそのギャップを埋めたくなるためだ。
・マネジャーは面談において「あなたとしては何を目指しているのか?」という左手確認のプロセスと、「それに対して今はどんな状況なのか?」という右手確認のプロセスを必ず行うべきである。そして、今の状態を継続して左手と右手がぴったりと合わさるかを質問し、現状に気づかせる。情報提供を行う際にも、「左手と右手をもっと合わせるためにアドバイスが欲しかったり、相談したいことはあるか?」という尋ね方をするとよい。
・左手と右手のギャップを埋めるためには成長が欠かせないが、成長の主体はあくまでメンバー本人だ。すぐにアドバイスをしたくなる衝動を抑えて「あなたはどうなりたいのか? 何が理想なのか?」と問いかけ、気づかせる姿勢を大切にしよう。明確な答えが返ってこない場合には「私はこれを期待している」と、自分の期待を伝える。
■水質管理の技術
・組織における「水質」とは?
・3つ目は、水質管理の技術だ。組織の水質、つまり文化や風土、当たり前の基準をコントロールする技術である。
・適正な水質でなければ魚が死んでしまうように、適正な組織文化でなければメンバーも不調を起こす。メンバーが健全に働き、チームや組織全体の効率と成果を向上させるためには、適正な水質を保つ必要がある。水質の管理もマネジャーの仕事だ。
・組織の水質を振り返り、改善する。組織文化とは、「その組織に滞留している目に見えない『当たり前の基準』」だ。ミーティングをする場合、時間前に全員が揃っているのが当たり前の組織もあれば、遅刻が当たり前の組織もある。
・マネジャーにはまず「自分のチーム・組織・企業の文化=水質が一体どのようなものであるか」を振り返り、把握する作業に取り組んでほしい。これにより、改善すべき点や維持すべき点が見えてくる。
■水質を良くする2つの方法
・マネジャーは、組織の水質を良いものにすることで、最終的には「人が育つ文化」を生み出すことを目指すべきだ。
・人が育つ文化のある組織の水質は「感謝、応援、チャレンジなどの肯定的な発言や態度がたくさん出ている状態の水質」だ。所属する人々は前向きで協力的で、互いを尊重し、感謝し合う関係が築かれている。さらに、チャレンジを応援する姿勢が根づいているため、前向きな行動を起こしやすい。
・水質を良くする方法は2つある。
・1つ目は、 1匹1匹の魚を「強い魚」、つまり「目的・目標が明確で、主体的で、人の影響を受けずに達成できる人」にする方法だ。採用段階で「強い魚」を選んだり、時間をかけて人材を育成したりする。
・2つ目は、「共通目的」「協働意欲」「コミュニケーション」を重視することで水槽の水を少しずつ入れ替えていく方法だ。会議や面談の場で、「共通目的」「協働意欲」「コミュニケーション」の促進を働きかけて、組織風土を変える。
■一読のすすめ
・要約では、5つの技術のうち、リーダーシップの技術、個人の成長支援の技術、水質管理の技術の3つの概要を解説した。それぞれの技術の詳細と、残り2つの技術についても、ぜひ本書で確認してほしい。特に、リーダーシップの技術の章における「7つの致命的習慣+α」・「7つの致命的習慣」・「5つの基本的欲求」の詳細と、メンバーの欲求バランスの分析に役立つ「メンバーカルテ」は必読である。
・本書を読むと、自分がこれまで、リードマネジメントとは真逆のマネジメントスタイルのまま突っ走ってしまっていたことに気づくかもしれない。気づきを得たら、まず「リーダーシップの技術」から、毎日のマネジメントに取り入れてみてはどうだろう。きっとメンバーの反応が変わり始めるはずだ。
Posted by ブクログ
マネジメントを前向きに捉えられるようになった。
特に、参考になった内容を以下にまとめる。
・人は変えられない。けど、人は変わることができる。だから、自発的に成長しようと思える環境を構築する。
・事前対応を増やせば、事後対応が減る。だから、事前対応の時間を意識して増やす。
・マネージャーは、自分の組織の将来と、メンバーの成長を考える時間を毎日確保する。
Posted by ブクログ
〜この本を読んで実践すること〜
部下がどの欲求が強いのか、願望、働く目的を知る。部下の目的を満たすことを積み上げ、結果的に組織の目標を達成する。部下の願望の中に自分を入れてもらう。
部下から尊敬と信頼を勝ち取る。
組織の水質管理という考え方。水質を良くする＝人が成長する組織。そのためには、①個々人が強い魚になる(前述を行う)②水槽の水を半分ずつ入れ替える(共通目的、協働意欲、コミュニケーション)
●リーダーシップとは、力強く目指す姿をストーリーで語り、メンバーの共感を得ること。マネジメントとは、目指す姿が実現するようプロセス管理をすること。
●部下の5つの基本的欲求(生存、愛•所属、力、自由、楽しみ)のレベルと上質世界＝願望を知る。そして、部下の上質世界に上司と仕事を入れてもらう。
●リーダーシップ発揮のためには尊敬と信頼を勝ち取る必要ある。尊敬はOK、信頼は、傾聴、支援、励ます、尊敬、信頼、受容、が必要。部下は自分より有能、できると考え尊敬する。部下に自分と同じレベルを求めない、相手のラインに期待値を合わせる。部下に興味をもつ。
●メンバー個人の目的を達成するこので、組織目標を達成する。目的は、何のために、誰のために、この仕事をするのか。
●メンバーの目的を知るために、自分の目的を自己開示、質問のレパートリーを増やす、期待を伝える。
●目的を知ったら、現状とのギャップを明らかにするサポートをすることで、自分でギャップに気づき「埋めたい」と自発的に思わせる。
●フィードバックはIメッセージで、わたしはこう感じたよと伝える。
●スパンオブコントロール、一人のリーダーが直接管理できる部下の適正人数は5〜8人
●組織の水質管理。組織を水槽、メンバーを魚に置き換えて考える。一匹が具合悪くなると、水質はどんどん悪くなる。水質＝組織文化、当たり前の基準を常に良い状態に整える。新しく入った子が元気に成長できる水槽に。
●そのためには…①一人一人が強い魚になる。＝少しくらいの水の汚れには負けずに、どんな環境下でも自分のやるべきことをやれる。そのためには前述の個人の成長を作り出す関わりをする。②水槽の水を入れ替えてきれいにする。共通目的(パーパスの共有)、協働意欲(助け合いの声かけ)、コミュニケーション(トップ以外の皆が発信している)。水質は半分ずつ変えるイメージ、まずはメンバーの話を聞く。
●第二に重要度低い緊急度高い業務をする人は、仕事の意識が事後対応。すべてが後手に回るから緊急に振り回される。
第二に重要度高い緊急度低い業務をする人が、仕事の意識が事前対応。未来のために今何をすべきかを常に考えて、やるべき仕事がここに入ることを理解している。
第1象限は人に委任し、第2章限を拡張し自分の業務にし(DHからいずれ降りてくる指示)、第3章限は減らし(電話、照会)、第4章限はやめる。事前対応を増やすことで事後対応を減らす。
●マネージャーの一番大切な第2象限は「考えること」。朝に、勉強、読書、そしてプライムタイム(考える時間)をとる。少なくとも組織の未来とメンバーの成長計画は考える。
●部下に仕事を委任するときは、部下のアチーブメントゾーンに入る仕事をアサインするようにする。パニックゾーンは不安や恐怖を生み、コンフォートゾーンは成長がなくモチベを下げ、作業を押し付けられたと感じる。適切な目標勾配は120%成長と言われる。なぜあなたにこの仕事を任せたいかも併せて伝える。
Posted by ブクログ
自分のようになってほしいという思いや、あなたのコピーロボットを複数作ってほしいという上司からのオーダーで勘違いしそうになるが、部下も1人の人間。自分事として考えてもらい、独自の成長をしてもらえるように支援していかなければと思う。
Posted by ブクログ
部下に対するリードマネジメント、組織の作り方が良く分かった。マネジメントは技術であり、学ばないといけない、必要なのが信頼関係、上質世界に入る力、３人目の石工のようなメンバーを育てること、会社は個々人の自己実現の舞台、考えるための時間：プライムタイムを持ち続ける、今日１日の流れと最重要目標のシェア等会社員としてとても大切なことが記されていた。
Posted by ブクログ
人は誰しもマネジメントの手法を最初からわかっている人はおらず、あり方や具体的なアウトプットを体系的に学び実践し、磨きをかけていくものである。
人は変えられない。しかし人は変わることができる。
マネジメントやリーダーがメンバーを変えようとする介入ではなく、チームのパーバスを起点に問いかけや気づきを与えながら「自分にもできるかも」といった気持ちを醸成することで成長を育み、成果につなげていくプロセスが力強く主体的な組織を作るのだと思う。
まずはリードする人間自身がチームの存在意義を掲げながら自己を開示していくこと、体現し続けていくことが無免許運転脱却からのスタートである。
成果→成長ではく、成長→成果のサイクルをもつ組織カルチャーを作っていくという決意と共に、
そのようなリーダーを今後も育んでいけるよう取り組んでいく。
Posted by ブクログ
学年主任になった時に使えそうな考え方がたくさんあった。
まずは明確なビジョンを提示すること。成長度が高く人間関係も良好、この二つを満たすチームを作りたいとことあるごとに訴えていきたい。
そのためにはまずは信頼されること。信頼されるには傾聴+尊敬の両方が大切。寄り添いつつ、結果を残していく。
部下は内発的な動機によってのみ行動が変化する。それを満たす必要がある。
Posted by ブクログ
あー、もっと早く読みたかった。今の状況はまさに暗黒時代だけど、やっていけることもあると思った。ぎゃんぎゃん変えない、どうやっていくか、よく考えていきたい！
Posted by ブクログ
リードマネジメントとは
・メンバーの成長を通して組織パフォーマンスを最大化すること
問い
どうすればメンバーを成長させ組織パフォーマンスを高められるか
答え
メンバーの目的・目標を明確にし、その達成に向けて行動できるようサポートする
なぜ
人は他人から言われるのではなく内発的な動機で変わるから
どうやって
・メンバーの欲求を知り、欲求を満たせるように仕事と結びつける。
・タスクを通じてどう成長できるかを伝える。
→期日やタスクを振り分けるだけでは内発的な動機につながらない
→誰に何を任せるか、なぜ任せるか、やり遂げられる知識経験はあるかを判断する
・任せきりにせず、途中経過の報告基準を設ける
→日報で活動報告、週MTGで結果報告、いつでもいいからうまくいっていること、うまくいっていないことを逐一報告
・毎朝、組織の未来とメンバーの成長計画を考える時間を確保する。
Posted by ブクログ
特に部下がいる訳ではないが、座学はいつでもできるので、いつかのために読んでおこうと購読。部下との関り方等ためになる内容が多かった。都度都度読み直そうと思える内容だったので、物理媒体で買って良かった。
Posted by ブクログ
部下の能力を信じて任せる、傾聴する、目標を
引き出す、Iメッセージで伝えるなど、頭では分かっているけど、なかなか実践出来ないことが書かれていました。私自身、どうしても自分がやった方が早いと思いがちです。ただ、それでは将来的な自分の時間を生み出すことが出来ないということを学びました。
Posted by ブクログ
俗に言う長年プレイングマネージャーを続けている私にとって、改めて自分がすべき仕事や役割について見直すきっかけになった。
何のために仕事を委任するか、まず自分のチーム運営から変えていけることについて学べた。
Posted by ブクログ
途中で投げ出しそうになった。いつもこういうマネジメント系のビジネス書を読むと、こんなに立派なマネジャーにはなれない、こんなチームは作れない、ここに書かれているのはただの理想論だ、と僻みの混じった捻くれた感情に囚われてしまう。この手の本が向いていないのかもしれない。
それでも読んでしまうのはやっぱりマネジメントスキルを上げたがっているからなんだと思う。
この本の内容が腹落ちして身につけられるようになるにはまだまだかかりそうだ。挫折を繰り返しながらも、少しずつマネジメント力を上げられていけたらと思う。
昔の人が言うように、完璧なマネジャーなどいないのだ。完璧な絶望が存在しないように。
Posted by ブクログ
なるほど、水質濁り切ってる会社にいるんだなって理解した。文句言ってないで水質改善を身の回りからってあったけど、全く相手にされない。全員楽な方に流れる。コミュニケーションも甘い言葉に流される。こちらの問題なんだと、なんとかなりたい、なんとかしたいと思いこういった書籍を読むけど、読めば読むほど、実践すればするほど虚しくなる。自分のその点におけるスキルとセンスの無さに愕然とする。リードマネジメント、理解はできたけど、やっぱりマネージャーにはなりたくないなって思った。目的を具体と抽象を持ってちゃんと機能させてくれる会社・組織・マネージャーのもとで働く喜びを得たい。やっぱり今の会社からは抜け出さなきゃって思った。
Posted by ブクログ
マネージャーが手を出した時に、助けてもらった時日よりも「任せてもらえなかった」「信じ切ってもらえなかった」とメンバーの自己肯定感や自分への価値を下げてしまうケースがある。
部下が仕事終わりそうもない時とか、手伝ってしまったり、取り上げたりしていたなと。
これは感謝されているつもりだったけど、ほんとは良くなかったのかもしれない。常に残業がおおくて、どうしてよいか分からない状態。
本を読んで目指す道は分かったような気がしたが、実際時間がない中で、ほんの通りに実践していけるのかどうか。。
本の内容は良かったです。少しでも取り入れられればと思う。
Posted by ブクログ
リードマネジメントという言葉を初めて目にした。マネジャーという立場になった人がマネジメントの達人とは限らない。いわゆる名プレイヤーが名監督になるわけではないのと同じ。その立場（マネジャー）になるときは、それなりのスキルを学ぶ必要がある。それがこの書籍で言っている「マネジメントは９割が技術」ということ。逆に部下である立場の人が読めば、マネジャーはどんなことを思っているのだろうか、ということも想像しやすくなる。
Posted by ブクログ
PIVOTで紹介されていたので気になって手に取りました。
前半、メンバーの価値観と会社理念の一致を探すよう丁寧にコミュニケーションするような部分はとても参考になった。
後半から徐々に同感度合いが下がっていき、あくまでも個人的感想だがマイルドな全人格労働的なニオイがしてきた。
全般的に読みやすく同意できる点もあったので前半部分はおすすめです。
Posted by ブクログ
印象に残ったこと
特に任せる技術はすぐにやりたい。
「任して任せず」のバランストライしたい。
1. リーダーシップの技術
・メンバーの上質世界を知り、入れてもらう。
・そのために、相手に興味を持つ。
・コントロールできないことに躍起にならない。
※上質世界
どのような欲求が強いか、何を大切にしているか
2.個人の成長支援の技術
・数字達成だけでなく、目的・目標。（3人の石工）
・チームの数字の計算ではなく、メンバーの成長からの逆算。（未達メンバーがいてもokではなく。）
・アドバイスはメンバーが求めてきてから行う
メンバーの自己評価によってしか本人を変えることはできない
→GG佐藤のアメリカでの経験と同じだと思った。
3.水質管理の技術
・トップの発言と態度が水質を決める
→どのような価値観を大切にするかを言語化。
物語を語って共感を作る。
→今のリーダーシップ研修のストーリーを語る、と一緒だと思った。
4.委任する技術
・放任は丸投げ。そうならないように。
「任せて任せず」松下幸之助
・重要度高、緊急度低を優先するために、「固定の考える時間」を作る。
・上手な任せ方
①意味付け、意義付け
②量と基準を明確にして伝える
→何を持って成功なのかを明確にする。
③あなたに委任する理由を伝える
④任せたことによって実現される未来（メリット）を伝える
⑤途中経過で求める報連相を伝える
例 週1回 どんな活動でどんな結果が出たか報告
5.仕組み化する技術
・メンバーが常に目的目標に立ち返り言葉にする場を設ける
Posted by ブクログ
本書は「リードマネジメント」を軸に、マネージャーの姿勢から実践技術までを現実的に整理した一冊である。序章では「部下の成果を自分のおかげと思い始めたら危険」という指摘が印象的で、モチベーション3.0の考え方にも触れられている。第1章では、選択理論の「上質世界」を通じて、メンバーの欲求・価値観を理解しそこに入る重要性が語られるが、どうしても合わない相手は離職につながると認める点がリアルだ。第2章は目的の明確化と成長支援がテーマで、アドバイスは求められて初めて届くという実践的視点が示される。第3章では組織文化を“水質”と捉え、変化は段階的に行うべきとする。第4章では「重要だが緊急でない仕事」への集中や、挑戦と成長を両立させる委任の考え方を提示。最終章では属人化を避け、再現性を生む仕組み化の重要性を強調する。全体として、精神論ではなく技術と構造でマネジメントを行う実務的視点が貫かれており、現場で感じるモヤモヤを整えてくれる内容だった。
Posted by ブクログ
しばらく研修の企画などを仕事としてやってた私としては、目新しいことはなかったが改めて重要だなと思ったことがいくつか。
誰かに任せるより自分でやったほうが早いと思いがち。
マネージャーが手を出して部下の仕事をやってしまった時に部下は無能だと感じモチベーションを下げてしまう。
ネガティブフィードバックをするときはＩメッセージで伝える。
重要かつ、緊急の案件を部下に任せ、マネージャーである自分は重要だけど緊急でないものにじっくり時間を使う。
