あらすじ
★発売7カ月で7万部突破★
★読者が選ぶビジネス書グランプリ2025 総合グランプリ受賞★
★マネジメント部門1位★
働きがいのある会社ランキング第1位の会社が実践するマネジメント(※中規模部門100～999人)
★どんな部下でも、どんな組織でも、みるみる成長する！「リードマネジメント」のすべて
★「ダイヤモンド・オンライン」「プレジデントオンライン」「News Picks」他、各メディアが注目
あなたのマネジメントがうまくいかないのは、無免許運転をしているせい――。 部下をもってマネジメントを任されるようになり、プレイヤーからマネジャーになり、その仕事の変化に悩む人たちの声をよく耳にしますが、本書がその解決策として提案するのは、「マネジメントは技術。学べば誰もが習得できるもの」ということ。 そのノウハウ「リードマネジメントのすべて」が詰まった本書は、2万人の研修実績を誇るトップコンサルタントである著者がたどり着いた、心理学をベースにした新しいマネジメントの手法をまとめた一冊。全マネジャーの必読書が登場です。
感情タグBEST3
Posted by ブクログ
人とのコミュニケーションについて、何度か再読している。
もはやマネジメントというテクニカルな話というより、「目標は成長のためにあり、言語化できていない生き方を一緒に模索するスタンス」であることに気付かされた。
Posted by ブクログ
印象に残った点
★頭の中で追うものを変える。今の橋本さんが頭の中で追ているのは「目標達成」。そうじゃなくて、「育成」を追う。「メンバーの育成を通した目標達成」。12「橋本さんがしているのは「計算」。数字の足し算・引き算をしているだけ。本当の意味でメンバーの成長から逆算していない、だから成長しない」133
・本来であれば「相手の願望や適性・能力を見極めながら部下を育てる」べきところを、結果を出してきた自分流のやり方を教えることから我流でやることが、「優秀なプレイヤーが優秀なマネージャーになり得ない理由」。33
・欠点ばかりが目に付くとどうしてもイライラする。42上司から部下は「間違った存在」に見える。でも「人は変えられない。でも人は（自発的に）変われる。」56
・個々のメンバーの目的・目標が成就するよう情報提供によってサポートし、結果的にチームパフォーマンスを最大化するのがマネージャーの役割。57
★メンバーは意味のある未来が見えたときに、内発的に動機付けられる。だから、プロセス管理と未来や本義を示すことはセットになる。69自分の左手＝目的・目標と右手＝行動を評価し、ギャップを自覚できれば初めて「埋めたい」という欲求が生まれる。139
★信頼を得るための７つの習慣「傾聴」「支援」「励ます」「尊敬」「信頼」「受容」「違いを交渉」+「小さな約束を守る」「陰口NG」/いますぐやめるべき致命的７つの習慣「批判」「責める」「罰する」「脅す」「文句」「ガミガミ」「褒美で釣る」82
★もっともメンバーの育成につながるのは「メンバーの同行支援」126
★「Iメッセージ」：批判できない、でも感情的になると感情だけが批判として伝わる。「遅刻した君が不誠実」←→「私は遅刻を残念に思う」。マネジメント同様フィードバックも技術。149
・スパンオブコントロール：マネジメントできる人数は5-8人156
・文化づくりは「人として当たり前に大切にしたほうがいいこと」を大切にすることから161
★特にコミュニケーションにおいて重要なのは「レスポンス」。発信している人は何かを期待してやっている。167
★いい組織文化を根付かせるためには、マネージャーの発言と態度をセルフマネジメントする。「あなたはこの組織に大きな影響力を持っている当事者と自覚しなさい」169
★「委任」と「放任」の違い。放任は丸投げ。委任は「任せて任せず」（大胆に任せても、適時報告を求め、助言・支援する。）187
★第一象限「至急かつ重要」を部下に任せる。これが育成とマネージャーのタイムマネジメントの両立の秘訣。198大事なのは具体的な内容よりも、考えるための時間をマネージャーが持つこと（L字型（緊急中毒）→Z字型）206
・連絡事項は、単に情報共有するだけでなく、会社・商品・職業・自分に対する自信が高まるよう行う。232
・「最善・改善を追求し続ける上司」完璧はない。256
この一冊を読め！
読む前は「またよくある管理職本かな〜」と思ってたけど、意外とめっちゃ実用的だった。
“部下を動かす前に、自分がどう見えてるかを知れ”っていう根本の話が分かりやすい。
説教じゃなくて、具体的に「これ言うとこう受け取られる」「こう言い換えると伝わる」みたいな例が多くて、すぐ使える感じ。
あと、“部下はあなたのコピーじゃない”っていうメッセージが刺さる。つい「なんでできないんだ」って思っちゃいがちだけど、相手の段階に合わせて育てるってこういうことか〜って腑に落ちるんだよね。
全体的に軽く読めるのに、明日からちょっと優しい上司になれそうな内容だった。
「部下を持つ＝面倒を見る、じゃなくて育てる」がスッと腹に落ちる本。
Posted by ブクログ
マネジメントは才能じゃなくて「技術」だと教えてくれる一冊です。
部下のやる気や成長を引き出すコツが、著者の実体験や具体例とともに分かりやすく書かれていて、どの世代のリーダーにも役立ちます。
すぐ実践できるアドバイスが多いので、初めて部下を持つ方はもちろん、ベテランにもおすすめです。
読んだ後、より自分のマネジメントを見直したくなるようなそんな内容となっています。
Posted by ブクログ
本書は、部下育成を属人化から切り離し、組織運営の基本単位として体系化するための実用書だと位置づけます。管理職が初めて担う「人を動かす」という役割を、感情論ではなく仕組みとして再定義している点に最も価値があります。特に、育成の起点を「期待値の明確化」に置く構造は、経営としての合理性と整合します。組織の摩擦コストの多くは認識の不一致から発生しており、ここを解消できるだけで生産性は大きく変わります。また、指導スタイルではなく・任せ方の基準・評価の基準・フィードバックの設計といったプロセス管理に軸を置いている点は、現場への展開が容易で、管理職教育ツールとしての即効性があります。
総じて、本書は「管理職に求める標準行動を言語化し、組織を仕組みで運営するための基礎フレーム」として機能します。
人材マネジメントの型を整えたい経営者にとって、導入書として十分な価値を持つ一冊です。
Posted by ブクログ
同じようなタイトルが過去にあった気がして、特に管理職という訳ではないですが、気になって読んでみることに、
内容は、実際に同じような事をしていて共感できるところもあり、なかなかできないなと思うこともあり、なるほどなと思いながら読みました。また、アチーブメントはすごくいい会社なんだと思いました。
本の内容とずれるかもですが、ただ、とにかくポジティブにやってみるのは大事なんだなとも感じました。
人は変えられない、人は変われる。いい言葉
Posted by ブクログ
プレイングマネージャーにこそ読んでほしい一冊。
単なる「目標達成」ではなく「メンバーの育成を通した目標達成」という言葉が響いた
採用プロセスの見直しや上司としての振る舞い方も改めて考えるきっかけに
Posted by ブクログ
組織エンゲージメントのコンサル?をやってるアチーブメントっていう会社の人が書いた本で、モチベーション3.0やリーダーシップとマネジメントのちがい、重要度の緊急度の4象限に分けたものをZ型で遂行していくなど、普遍なものもありつつ最近のマネジメントのトレンドを丁寧に抑えていてよかったです！
Posted by ブクログ
〜この本を読んで実践すること〜
部下がどの欲求が強いのか、願望、働く目的を知る。部下の目的を満たすことを積み上げ、結果的に組織の目標を達成する。部下の願望の中に自分を入れてもらう。
部下から尊敬と信頼を勝ち取る。
組織の水質管理という考え方。水質を良くする＝人が成長する組織。そのためには、①個々人が強い魚になる(前述を行う)②水槽の水を半分ずつ入れ替える(共通目的、協働意欲、コミュニケーション)
●リーダーシップとは、力強く目指す姿をストーリーで語り、メンバーの共感を得ること。マネジメントとは、目指す姿が実現するようプロセス管理をすること。
●部下の5つの基本的欲求(生存、愛•所属、力、自由、楽しみ)のレベルと上質世界＝願望を知る。そして、部下の上質世界に上司と仕事を入れてもらう。
●リーダーシップ発揮のためには尊敬と信頼を勝ち取る必要ある。尊敬はOK、信頼は、傾聴、支援、励ます、尊敬、信頼、受容、が必要。部下は自分より有能、できると考え尊敬する。部下に自分と同じレベルを求めない、相手のラインに期待値を合わせる。部下に興味をもつ。
●メンバー個人の目的を達成するこので、組織目標を達成する。目的は、何のために、誰のために、この仕事をするのか。
●メンバーの目的を知るために、自分の目的を自己開示、質問のレパートリーを増やす、期待を伝える。
●目的を知ったら、現状とのギャップを明らかにするサポートをすることで、自分でギャップに気づき「埋めたい」と自発的に思わせる。
●フィードバックはIメッセージで、わたしはこう感じたよと伝える。
●スパンオブコントロール、一人のリーダーが直接管理できる部下の適正人数は5〜8人
●組織の水質管理。組織を水槽、メンバーを魚に置き換えて考える。一匹が具合悪くなると、水質はどんどん悪くなる。水質＝組織文化、当たり前の基準を常に良い状態に整える。新しく入った子が元気に成長できる水槽に。
●そのためには…①一人一人が強い魚になる。＝少しくらいの水の汚れには負けずに、どんな環境下でも自分のやるべきことをやれる。そのためには前述の個人の成長を作り出す関わりをする。②水槽の水を入れ替えてきれいにする。共通目的(パーパスの共有)、協働意欲(助け合いの声かけ)、コミュニケーション(トップ以外の皆が発信している)。水質は半分ずつ変えるイメージ、まずはメンバーの話を聞く。
●第二に重要度低い緊急度高い業務をする人は、仕事の意識が事後対応。すべてが後手に回るから緊急に振り回される。
第二に重要度高い緊急度低い業務をする人が、仕事の意識が事前対応。未来のために今何をすべきかを常に考えて、やるべき仕事がここに入ることを理解している。
第1象限は人に委任し、第2章限を拡張し自分の業務にし(DHからいずれ降りてくる指示)、第3章限は減らし(電話、照会)、第4章限はやめる。事前対応を増やすことで事後対応を減らす。
●マネージャーの一番大切な第2象限は「考えること」。朝に、勉強、読書、そしてプライムタイム(考える時間)をとる。少なくとも組織の未来とメンバーの成長計画は考える。
●部下に仕事を委任するときは、部下のアチーブメントゾーンに入る仕事をアサインするようにする。パニックゾーンは不安や恐怖を生み、コンフォートゾーンは成長がなくモチベを下げ、作業を押し付けられたと感じる。適切な目標勾配は120%成長と言われる。なぜあなたにこの仕事を任せたいかも併せて伝える。
Posted by ブクログ
自分のようになってほしいという思いや、あなたのコピーロボットを複数作ってほしいという上司からのオーダーで勘違いしそうになるが、部下も1人の人間。自分事として考えてもらい、独自の成長をしてもらえるように支援していかなければと思う。
Posted by ブクログ
部下に対するリードマネジメント、組織の作り方が良く分かった。マネジメントは技術であり、学ばないといけない、必要なのが信頼関係、上質世界に入る力、３人目の石工のようなメンバーを育てること、会社は個々人の自己実現の舞台、考えるための時間：プライムタイムを持ち続ける、今日１日の流れと最重要目標のシェア等会社員としてとても大切なことが記されていた。
Posted by ブクログ
人は誰しもマネジメントの手法を最初からわかっている人はおらず、あり方や具体的なアウトプットを体系的に学び実践し、磨きをかけていくものである。
人は変えられない。しかし人は変わることができる。
マネジメントやリーダーがメンバーを変えようとする介入ではなく、チームのパーバスを起点に問いかけや気づきを与えながら「自分にもできるかも」といった気持ちを醸成することで成長を育み、成果につなげていくプロセスが力強く主体的な組織を作るのだと思う。
まずはリードする人間自身がチームの存在意義を掲げながら自己を開示していくこと、体現し続けていくことが無免許運転脱却からのスタートである。
成果→成長ではく、成長→成果のサイクルをもつ組織カルチャーを作っていくという決意と共に、
そのようなリーダーを今後も育んでいけるよう取り組んでいく。
Posted by ブクログ
学年主任になった時に使えそうな考え方がたくさんあった。
まずは明確なビジョンを提示すること。成長度が高く人間関係も良好、この二つを満たすチームを作りたいとことあるごとに訴えていきたい。
そのためにはまずは信頼されること。信頼されるには傾聴+尊敬の両方が大切。寄り添いつつ、結果を残していく。
部下は内発的な動機によってのみ行動が変化する。それを満たす必要がある。
Posted by ブクログ
あー、もっと早く読みたかった。今の状況はまさに暗黒時代だけど、やっていけることもあると思った。ぎゃんぎゃん変えない、どうやっていくか、よく考えていきたい！
Posted by ブクログ
リードマネジメントとは
・メンバーの成長を通して組織パフォーマンスを最大化すること
問い
どうすればメンバーを成長させ組織パフォーマンスを高められるか
答え
メンバーの目的・目標を明確にし、その達成に向けて行動できるようサポートする
なぜ
人は他人から言われるのではなく内発的な動機で変わるから
どうやって
・メンバーの欲求を知り、欲求を満たせるように仕事と結びつける。
・タスクを通じてどう成長できるかを伝える。
→期日やタスクを振り分けるだけでは内発的な動機につながらない
→誰に何を任せるか、なぜ任せるか、やり遂げられる知識経験はあるかを判断する
・任せきりにせず、途中経過の報告基準を設ける
→日報で活動報告、週MTGで結果報告、いつでもいいからうまくいっていること、うまくいっていないことを逐一報告
・毎朝、組織の未来とメンバーの成長計画を考える時間を確保する。
Posted by ブクログ
特に部下がいる訳ではないが、座学はいつでもできるので、いつかのために読んでおこうと購読。部下との関り方等ためになる内容が多かった。都度都度読み直そうと思える内容だったので、物理媒体で買って良かった。
Posted by ブクログ
部下の能力を信じて任せる、傾聴する、目標を
引き出す、Iメッセージで伝えるなど、頭では分かっているけど、なかなか実践出来ないことが書かれていました。私自身、どうしても自分がやった方が早いと思いがちです。ただ、それでは将来的な自分の時間を生み出すことが出来ないということを学びました。
Posted by ブクログ
俗に言う長年プレイングマネージャーを続けている私にとって、改めて自分がすべき仕事や役割について見直すきっかけになった。
何のために仕事を委任するか、まず自分のチーム運営から変えていけることについて学べた。
Posted by ブクログ
途中で投げ出しそうになった。いつもこういうマネジメント系のビジネス書を読むと、こんなに立派なマネジャーにはなれない、こんなチームは作れない、ここに書かれているのはただの理想論だ、と僻みの混じった捻くれた感情に囚われてしまう。この手の本が向いていないのかもしれない。
それでも読んでしまうのはやっぱりマネジメントスキルを上げたがっているからなんだと思う。
この本の内容が腹落ちして身につけられるようになるにはまだまだかかりそうだ。挫折を繰り返しながらも、少しずつマネジメント力を上げられていけたらと思う。
昔の人が言うように、完璧なマネジャーなどいないのだ。完璧な絶望が存在しないように。
Posted by ブクログ
なるほど、水質濁り切ってる会社にいるんだなって理解した。文句言ってないで水質改善を身の回りからってあったけど、全く相手にされない。全員楽な方に流れる。コミュニケーションも甘い言葉に流される。こちらの問題なんだと、なんとかなりたい、なんとかしたいと思いこういった書籍を読むけど、読めば読むほど、実践すればするほど虚しくなる。自分のその点におけるスキルとセンスの無さに愕然とする。リードマネジメント、理解はできたけど、やっぱりマネージャーにはなりたくないなって思った。目的を具体と抽象を持ってちゃんと機能させてくれる会社・組織・マネージャーのもとで働く喜びを得たい。やっぱり今の会社からは抜け出さなきゃって思った。
Posted by ブクログ
最近多いマネジメントの本という感じ。
リードマネジメントはメンバーの成長を通して組織パフォーマンスを最大化すること。
選択理論は、すべての行動は自らの選択である、としている。
この辺のマネジメントの考え方には共感するところが多かった。
選択理論についてはもう少し深く理解したいと感じた。
最後の方は経営者向けな内容だった。
Posted by ブクログ
マネージャーになり1年半経ちました。部下は1人ですが、中々折り合わず、自分もまだ成長したい、足りないと思いもありプレイヤー思考が解けず、上司から部下を成長させて欲しい。もう1人の私のように育てて欲しいと面談で言われ、どうしたらいいのかわからず本書を買いました。
初っ端から当てはまりすぎて思わず笑ってしまいました。べき論やイライラを隠しててもオーラとして伝わってしまっている。あー思い当たるなあ、と。反省しても日常に戻れば直ぐに忘れてしまうので何度も読み返したいと思います。
Posted by ブクログ
PIVOTで紹介されていたので気になって手に取りました。
前半、メンバーの価値観と会社理念の一致を探すよう丁寧にコミュニケーションするような部分はとても参考になった。
後半から徐々に同感度合いが下がっていき、あくまでも個人的感想だがマイルドな全人格労働的なニオイがしてきた。
全般的に読みやすく同意できる点もあったので前半部分はおすすめです。
Posted by ブクログ
印象に残ったこと
特に任せる技術はすぐにやりたい。
「任して任せず」のバランストライしたい。
1. リーダーシップの技術
・メンバーの上質世界を知り、入れてもらう。
・そのために、相手に興味を持つ。
・コントロールできないことに躍起にならない。
※上質世界
どのような欲求が強いか、何を大切にしているか
2.個人の成長支援の技術
・数字達成だけでなく、目的・目標。（3人の石工）
・チームの数字の計算ではなく、メンバーの成長からの逆算。（未達メンバーがいてもokではなく。）
・アドバイスはメンバーが求めてきてから行う
メンバーの自己評価によってしか本人を変えることはできない
→GG佐藤のアメリカでの経験と同じだと思った。
3.水質管理の技術
・トップの発言と態度が水質を決める
→どのような価値観を大切にするかを言語化。
物語を語って共感を作る。
→今のリーダーシップ研修のストーリーを語る、と一緒だと思った。
4.委任する技術
・放任は丸投げ。そうならないように。
「任せて任せず」松下幸之助
・重要度高、緊急度低を優先するために、「固定の考える時間」を作る。
・上手な任せ方
①意味付け、意義付け
②量と基準を明確にして伝える
→何を持って成功なのかを明確にする。
③あなたに委任する理由を伝える
④任せたことによって実現される未来（メリット）を伝える
⑤途中経過で求める報連相を伝える
例 週1回 どんな活動でどんな結果が出たか報告
5.仕組み化する技術
・メンバーが常に目的目標に立ち返り言葉にする場を設ける
Posted by ブクログ
本書は「リードマネジメント」を軸に、マネージャーの姿勢から実践技術までを現実的に整理した一冊である。序章では「部下の成果を自分のおかげと思い始めたら危険」という指摘が印象的で、モチベーション3.0の考え方にも触れられている。第1章では、選択理論の「上質世界」を通じて、メンバーの欲求・価値観を理解しそこに入る重要性が語られるが、どうしても合わない相手は離職につながると認める点がリアルだ。第2章は目的の明確化と成長支援がテーマで、アドバイスは求められて初めて届くという実践的視点が示される。第3章では組織文化を“水質”と捉え、変化は段階的に行うべきとする。第4章では「重要だが緊急でない仕事」への集中や、挑戦と成長を両立させる委任の考え方を提示。最終章では属人化を避け、再現性を生む仕組み化の重要性を強調する。全体として、精神論ではなく技術と構造でマネジメントを行う実務的視点が貫かれており、現場で感じるモヤモヤを整えてくれる内容だった。
Posted by ブクログ
しばらく研修の企画などを仕事としてやってた私としては、目新しいことはなかったが改めて重要だなと思ったことがいくつか。
誰かに任せるより自分でやったほうが早いと思いがち。
マネージャーが手を出して部下の仕事をやってしまった時に部下は無能だと感じモチベーションを下げてしまう。
ネガティブフィードバックをするときはＩメッセージで伝える。
重要かつ、緊急の案件を部下に任せ、マネージャーである自分は重要だけど緊急でないものにじっくり時間を使う。
Posted by ブクログ
部下を介して成果をだす
部下の上質世界に触れて自己実現を支援する
普段意識してても言語化できてないことが整理できてよかった。ただし後半アチーブメント色が強すぎてアチーブメントと異なる水質の会社には適合できない話が続く。
どちらかというと成果を出すための本質というより、アチーブメント流の手段。
私はアチーブメントでは働けないということはよくわかりました。
Posted by ブクログ
上司にあてはめて読み進めてみるとマネージメントのあるべき姿や、今の組織の課題が明確になった。目標の設定と成長、今何処にいて何が必要か常に立ち止まり点検する思考を持つべきだと再確認した。上司にも読んでほしい本。
