橋本拓也のレビュー一覧

部下をもったらいちばん最初に読む伝え方の本

「君ができないという自信と、私ができるという自信。どっちを信じる？」
この一文に殴られたような衝撃を受けました。
1on1が「ただの進捗確認」になっているマネージャーは全員読んでほしい。
マネジメントの本質は管理ではなく「成長支援」。
成果は行動から、行動は思考から。
単なるノウハウ本ではなく、人に向き合う「覚悟」をくれる本。
部下の可能性を誰よりも信じて、思考にポジティブな影響を与えられるリーダーでありたいと強く思わされる一冊でした！

部下をもったらいちばん最初に読む本

「人は変えられない、でも人は変われる」
チームや組織は「バス」である。
マネージャーは運転手、メンバーは乗客。

目指すものは、メンバーの成長を通して組織パフォーマンスを最大化すること。
選択理論では「全ての行動は自らの選択である」と考える。
つまり、何かの行動を選択できるのは自分=本人だけであり、他者が直接選択させることはできない。

金言は数え切れないが、原則にあるのは目先ではなく、数年後の未来を徹底的に思考し、人が育つ組織を優先して目指すこと。

部下をもったらいちばん最初に読む伝え方の本

著者の橋本さんを尊敬しています。会社で前著本を配布いただき、研修をしていく中でさらに学びたいと思い手に取りました。常に背中を押してくれる一冊です。

部下をもったらいちばん最初に読む本

ひとりひとり仕事のモチベーションは違う。なんでこの仕事をするのか。。。を考える。

部下なのに読んでしまったけど本当に業務を「あなたはこういうことが素晴らしいから任せたい」って言ってもらってないなと思った。業務のマンパワー的に人が足りなくて部下に業務を押し付けている気がする。。。

自分が上の立場に立った時は社会のことを考えるのと同じで部下の話をどれだけ傾聴して意思を汲み取っていきたいな笑笑。

いい社会勉強でした。

部下をもったらいちばん最初に読む本

私にとって漠然としていたマネジメントというビックワードの解像度を高めてくれた良書です。
管理する方向性としてボスマネジメント型のやり方で人を自分のように変えようと今までやっておりました。その考えはリードマネジメントにより根底から違っていたのだなと実感させられ28歳でこの考え方にで会えたことに感謝です。
人は変えられない、でも人は変われる。
自分の知識にできるようもう一度読み返します！

部下をもったらいちばん最初に読む伝え方の本

個人的にとても参考になった個人的にとても参考になった橋本拓也さんの本。

より実践的で1on1の具体的方法を知ることができる。あとはできていなかった練習をする事。自分の血肉として吸収するには反復練習が必要だと感じた。

部下をもったらいちばん最初に読む本

後輩が入るにつれて、いち早くマネージャーの視座を持ちたかった

自分が実践できてないことばかり
相手を自分より有能だと思う
小さな信頼構築がいかに重要か

才と徳が必要
才は、この人の元ならついてってもいいと言えるだけの尊敬。物知りなだけじゃダメで、業務で活かせる知識。あるいは何かをずっと続けている習慣
徳は7つある


メンバーを仲介して成果を出すのがマネジメント
人間は管理されるのが嫌いなのでマネージャーは基本嫌われる
あなたが言うならと思われる存在でないといけない

リードマネジメントは、選択理論をベースにしたマネジメント。選択理論では全ての行動は自らの選択であると考える

人は何によって動くのかと言うモチベーションの根本的な理解
・生存の欲求
・愛、所属の欲求
・力の欲求
・自由の欲求
・楽しみの欲求

スパンオブコントロール
5-8人が管理できる幅
それ以上だと右腕左腕が必要になる

水槽理論
働いている人が魚で、水質を管理しないといけない
所属する魚がちょっとの水の汚れで具合が悪くならないように鍛え、タフな強い魚にする

ハードランディングで一気に変えるのではなく、ソフトランディングで進める
メンバーの話を聞くところから始める

何のために、誰のために、なぜ働いているのか？を明確にし、企業理念に則してどのようなチーム・組織であるべきなのかを模索するところから始める

目標は同じでも目的は違う
目的をチームレベルで同じにするのは大変
・マネージャー自身の目的を自己開示する
・目的や願望を明確にする質問のレパートリー
・目的や願望を育む現場の同行指導
・会社・仕事・商品大好きな社員の話を聞く機会をセッティングする
・歴史を語ること
・期待を伝えること

ギャップフィードバック
Youは主語ではなく、Iを主語にする

アドバイスは部下が求めてきたら

ピーター・F・ドラッカー
Culture eats strategy for breakfast

任せる意図を持って任せる
リーダークラスが丸投げの仕方が悪いと、自分の力量で仕事や基準で仕事をする。
マネジャーが実行したときと近い成果を作ること
その成果を出すための判断や観点やスキルを部下も分かち合うこと

松下幸之助
任せて任せず

プライオリティマネジメント
第一象限を委任する。それによってメンバーの成長の機会につながること
L字型は緊急度で生きている
Z字型は重要度で生きている

第二象限のタスク
リクルーティング
マーケティング（営業）
トレーニング
マネジメント&モチベート
同行指導
自分の仕事と同行指導を切り分けない（常にメンバーの育成を兼ねた時間にする）

アチーブメントゾーンと委任
本人の110%から130%くらいでやらせてみる。
緩すぎるとコンフォートゾーン、キツすぎるとパニックゾーン。どちらも離職の可能性がある

部下の幸せを考える
部下も上司を選べない

部下の背後には、多額の教育費をかけた親御さんがいる

部下をもったらいちばん最初に読む伝え方の本

この本を通して一番印象に残ったのは、「人は正しさではなく、自分にとっての意味で動く」という前提に立つことの重要性だった。

これまで、伝えた内容が正しければ伝わるはず、動くはずという前提がどこかにあったが、
実際に起きていることはすべて「相手の内側」で決まる。

だからこそ、自分の役割は“正しいことを言うこと”ではなく、“相手が受け取りやすい形で届けること”にあると強く感じた。

■ 伝え方に対するスタンスの変化
特に印象に残ったのは、「前も言ったけど」という言葉は使わない、という点。
前言ったのに伝わってないのは、私の伝え方の問題なので、相手を責めても仕方がない。
アプローチを、あいてのうけとりやすいすたいるに変えるまで。

■ 委任の捉え方の変化
「委任とはタスクではなく決断を渡すこと」という言葉はかなり大きな気づきだった。
これまでの自分は、
・仕事を“振る”感覚
・どこか申し訳なさを感じる

という状態だったが、本来は、
・決断の機会を渡す
・成功体験を設計する

ことが本質。
今後は、依頼＝機会提供という認識に変えていきたい。

■ 1on1の目的の再定義
1on1は単なる進捗確認ではなく、「その人のパフォーマンスを最大化するために何が必要かを一緒に考える場」であると再認識した。
信頼関係を土台に、
・何が本人のパフォーマンス最大化につながるか
・どんな成果を出すことが求められているか
を丁寧に見ていくことが重要。

■ 印象に残った一言
「キャッチボールではなく、ドッヂボールになっていないか？」
一方的に投げつけていないか、相手が受け取れるボールになっているかを常に問い続けたい。

部下をもったらいちばん最初に読む伝え方の本

フィードバックと1on1について具体的に書かれており、すぐに使える内容だった。

特に印象に残ったポイントは以下。

フィードバック
改善には「行動」と「考え方」の両方をどう変えるかが重要。

1on1
ギャップを埋めるために、今やっていることを確認する。
基本の入り方として、
「この時間があなたの問題解決や願望実現につながればうれしい。今日は何を話したい？」といった問いかけをする。

また、メンバーの状態によって聞き方を変える。

・成果も出ていて意欲的なメンバー
「どんなテーマを扱いたい？今の状況は？うまくいっていることと課題は？」

・意欲はあるが成果に課題があるメンバー
「今何を目指している？時間は何に使っている？このままで目標に近づく？」

大切なのは、意欲を急がせることではなく、「報われる努力」に変えること。

1on1のゴールイメージは2つ。
①「この人は目標達成や悩み解決の信頼できるパートナーだ」と思ってもらう
②具体的なアクションが明確になり、実行にコミットできている状態

以下、1on1を達成するには。
新しい問いかけや言葉は、実際に口に出して使ってこそ自分のものになる。読むだけでなく、自分の声で発し、自分の耳で聞く。この反復で、借り物ではない「自分の言葉」にしていく。

部下をもったらいちばん最初に読む本

リーダーとかマネージャっていうと、そのチームや組織を管理して、そのチームや組織の成果を管理する役割ってイメージが強かったけど、実際はそれだけじゃなくて、そのメンバーを育てるってところも重要な仕事の一つってとらえておいた方が良いのかな。

メンバーとして働いていると、自分がいなくなった時のために、ドキュメントを残したりするのは当然その人の仕事としてやらないといけないことだけど、それがリーダーだと、自分がいなくても組織が回るようにしないといけない訳で、そういった意味で環境をメンバーを教育したり、環境を整えるってことのリーダーの仕事にもなってくるんだろうな。

読んでて、リーダーってものすごい良い人じゃないと務まらないじゃんって感じたけど、組織を管理するためにいい人になることもリーダーの仕事の一つなのかな。

部下をもったらいちばん最初に読む本

[ととさん。]

この一冊を読め！

読む前は「またよくある管理職本かな〜」と思ってたけど、意外とめっちゃ実用的だった。
“部下を動かす前に、自分がどう見えてるかを知れ”っていう根本の話が分かりやすい。
説教じゃなくて、具体的に「これ言うとこう受け取られる」「こう言い換えると伝わる」みたいな例が多くて、すぐ使える感じ。

あと、“部下はあなたのコピーじゃない”っていうメッセージが刺さる。つい「なんでできないんだ」って思っちゃいがちだけど、相手の段階に合わせて育てるってこういうことか〜って腑に落ちるんだよね。

全体的に軽く読めるのに、明日からちょっと優しい上司になれそうな内容だった。
「部下を持つ＝面倒を見る、じゃなくて育てる」がスッと腹に落ちる本。

＃共感する

部下をもったらいちばん最初に読む本

部下を持ち組織をマネジメントする役職では無いが、
来年指導係を任せてもらえると言われて読み始めた。
自分が上司になり組織を持つ時は「こういった上司になりたい像」　が膨らます事ができた。

目的を達成するため為に、目標を達成する未来を示す事が必要だと知れた。
目標を達成するため、どう考えても行動したか、知識を得たかが大事だと。それを部下に伝えて内発的に変わってもらう働き掛けを学べた。

感謝、チャレンジなどポジティブな発言が増えるチームを作りたい。当たり前のことを当たり前にやる基準も上げて上質な水質を継続させる。
その為の仕組み化を模索したいと思えた。

部下をもったらいちばん最初に読む伝え方の本

タイトルに惹かれて勉強のために読みました。
内容は納得できますし、既知の内容も多々ありましたが、改めてやっぱりそうですよね、と思考を整理し理解が深まる本でした。

自分の備忘のために以下、また見返したいポイント:
・マネージャーとして、メンバーが大切にしている価値観がある、この人のなりたい姿があると信じて問いを問いかけ、耳を傾け、一緒に言葉を探す手助けをする

・メンバーの思考や行動の癖を観察して理解する
人は自分を理解して尊重してくれる相手の言葉にこそ、耳を傾けるもの

・メンバーの行動は、メンバー自身に決定権がある
上司にできることは「良い関係を築き続けること」と「良質な情報提供」だけ。

→そのためにメンバーを動かしている内側からの願望＝上質世界の元となる5つの基本的欲求

人は変えられないが、人は変われる。
人は自己評価で変わる。
自分の中で気づき「もっとこうした方が良い」と内発的動機が起きることで初めて変わる。


・ポジティブフィードバック:
結果、プロセス、存在の承認と
大切にしている価値観や背景への理解と共感

→改善点以上にできている所、強み、取り組みを情報提供して認められていることや成長実感を支援する

→毎朝15分、メンバーのことを想像し…感謝が湧く！


・ギャップフィードバックは、まずマネージャーがメンバーの上質世界に入っている上で、伝える内容をマネージャー自身が実践している事が大事。

・フィードバックで最も大切なのは、言い方でも優しさでも厳しさでもなく、相手の成長に本気でフォーカスしているかどうか。


・メンバーに仕事を委任するときは:
今よりも少し負荷がかかる、新領域の仕事を機会として提供すること。

→このメンバーを成長に導くために、どういう仕事を委任すれば健全な成長痛となるか？という視点をもつこと

①意味づけ、意義づけを行う
②あなたに委任する理由を伝える
③実現できる未来を示す
④量と基準を明確にして伝える
⑤途中経過で求める報連相を伝える


・委任した仕事が「成果につながること」が委任の成功。メンバー自身に委任を受けるかどうか、決断してもらう。

・メンバーの最大の理解者、支援者でありたいという気持ちでメンバーの言葉を受け止め、メッセージを伝える！


・1on1のステップ:
①人間関係構築と現状把握
②理想と現状のギャップを明確にする
③改善計画を共に立て、コミットにつなげる



・マネージャーにとっての1on1のゴール
①面談の時間が終わった時メンバーから「この上司は私の目標達成や悩みの解決にとっての信頼できるパートナーだ」と感じてもらう

②目標達成や悩み解決に対してのアクションプランが明確になり、メンバーが具体的なアクションにコミットしている


…日々、1つでもちゃんと地道に実践していきたい！

部下をもったらいちばん最初に読む伝え方の本

部下との接し方に悩んで、読みました。

自分が相手を変えられるわけではないので、不安に思う必要はない。変えられる自分の理想を追う。

そう考えてるだけでも、接することが楽になりました。

部下をもったらいちばん最初に読む本

読書メモ

人は変えられないが、変われる

第一象限（緊急かつ重要）の仕事の意義や目的を部下に伝えて委任し、第二象限（緊急でないが重要）の仕事に取り組む。
重要度を意識して仕事ができるように。

リーダーシップ
5つの基本的欲求
生存（安定安全、健康）
愛・所属
力（達成、承認、貢献、競争）
自由（解放、変化、こだわり）
楽しみ（ユーモア、好奇心、学習成長、創造）

メンバーの成長を大事にして、その結果数字が上がるようにする

部下をもったらいちばん最初に読む本

・部下が自発的に仕事に取り組もうとする環境作り
・部下といえど自分より優れている所がある事を理解する

部下をもったらいちばん最初に読む本

序章
マネジメント
×管理、監督　(嬉しくないことをする行為)
◯人を介して仕事をするスキル

選択理論:全ての行動は自らの選択である

生存の欲求、愛所属の欲求、力の欲求、自由の欲求、楽しみの欲求
5つが満たされると幸福

第一章　リーダーシップの技術
リーダーシップ：未来を示す力
マネジメント：未来に向けたプロセスをコントロールする力

何のため、誰のため、なんでこのチームが存在しているか、そして「だからこの目標に向かう」という目的からくる未来を示す

マネージャーが目指すべきことはチームのメンバーの上質世界(欲求を満たした世界)にあるものを知り、自分をその中に入れてもらうアプローチを行い、仕事や会社が上質社会に入るように拡張すること

信頼を得るためには
-傾聴する(遮らずに最後まで聞くこと。先に答えを持たず、誘導もせず)
-支援する(相手の目的を達成するための情報提供やアドバイス)
-励ます(未来へつながるプラスの力づけ)
-尊敬する(相手が自分より優れているところを言葉にして伝える)
-信頼する(この領域で力を発揮してくれる存在と、信じて任せる)
-受容する(否定しない、youメッセージ)
-違いを交渉する(1〜6までを実施した後にIメッセージで伝える)
+
-小さな約束を守る
-陰で批判しない

内言語と外言語を一致させる
-メンバーは有能であり、能力が高いと考える
-メンバーのことを大切に思っている人がいると考える(後ろに親を想像する！)
-期待値を自分の位置から相手のラインに調整


第二章　個人の成長支援の技術
人を介して仕事をする→メンバーの目的目標達成を通して、チームや組織の目標目的達成をすること

・95%の人は願望が曖昧
明らかにするには、
1自分の目的を自己開示
2質問のレパートリーを増やして聞く
3同行指導
4会社仕事商品が大好きな社員の話を聞く
5歴史を語る
6.期待を伝える

チームの目標をメンバーに振るのではなく、メンバーの成長から逆算する
「私はあなたに期待してることがあるので伝えてもいいかな？」

マイナスなことを伝える場合
Iメッセージで、焦点は人ではなくコトに、改善計画を立てる


第二章　個人の成長支援の技術
人を介して仕事をする→メンバーの目的目標達成を通して、チームや組織の目標目的達成をすること

・95%の人は願望が曖昧
明らかにするには、
1自分の目的を自己開示
2質問のレパートリーを増やして聞く
3同行指導
4会社仕事商品が大好きな社員の話を聞く
5歴史を語る
6.期待を伝える

チームの目標をメンバーに振るのではなく、メンバーの成長から逆算する
「私はあなたに期待してることがあるので伝えてもいいかな？」

マイナスなことを伝える場合
Iメッセージで、焦点は人ではなくコトに、改善計画を立てる


第三章　水質管理の技術
水質管理は組織文化を管理すること
×陰口、不満、不信、心理的安全性が低い
◯感謝、応援、チャレンジ

共通意識(組織の目的の共有)
協働意欲(互いには研磨、励まし合いながら)
コミュニケーション(お互いの発信、特に大事なのはレスポンス)

※まずはトップから！
最も影響力を持つのはトップ！

水質はガラッと変えない、少しずつ


第四章　委任する技術
緊急・重要度の4章限のグラフ
緊急も重要も高いものを積極的に委任
緊急が低い、重要度の低いものを請け負う

L型はだめ、緊急軸で生きてる
Z型が重要軸で生きてるから理想的

アチーブメントゾーンと委任
期日-難易度のxy軸で考えた時、
本人の能力でできるのがアチーブメントライン、チャレンジゾーン(110%)コンフォートゾーン(90%)

チャレンジを超えるとパニックゾーン、コンフォートを下回ると甘やかし

部下をもったらいちばん最初に読む本

ついに管理職となり部下を持つことになったのでまずは読んでみました。
マネジメントについてしっかりと教わることなく、
著者自身が無免許運転のように何も知識がないままマネジメントに
失敗した経験を元にマネジメントというものを体系だった形でまとめてくれています。

基本的にリーダーシップの取り方については「リーダーの仮面」で学んだ
識学ベースが効率的かつ最適なのではと個人的に考えていますが
識学はリーダーとしてのスタンスや考え方については数多くの示唆をしてくれますが
具体性には乏しい部分が弱点かなと思っています。
この本はマネジメントの教科書的な位置づけであることを謳っていることもあり
識学とも近い考えをベースにメンバとの付き合い方含めてかなり細かく手法を学べる本でした。
メンバの上質世界を理解し入れてもらうそのやり方なんかも含めて。
とはいえあまり小手先の技術みたいにそれらを使うのではなく
マネジメントの本質を掴んだうえで実践していかなければなぁと思いました。
最初からうまくいくわけもなくトライアンドエラーを繰り返していくのだとは思いますが
職場の水質管理という視点も考えつつ取り組んでいきたいなと思います。
少ししてからもう一度読み直したい本です。

部下をもったらいちばん最初に読む本

関係性って難しいよね。
イイからやって
じゃダメなんだよね。

信頼と尊敬の関係
傾聴
質問ばかりしない
自己開示
目的をすり合わせる
仕組みづくり
とか

部下をもったらいちばん最初に読む伝え方の本

前作に続き学びの多い本。
本の一文にもあった通り、車の免許で言う前作が教習所の学科、今作が実技試験と言うのはうまく表せているなと。免許を取った後の実績のところ、三部作も期待。