吉田満梨のレビュー一覧

エフェクチュエーション 優れた起業家が実践する「5つの原則」

吉田満梨 / 中村龍太

◾️起業家的方法の発見
　この発見は、大きく2つの意義を持つものでした。1つは、新たな事業や企業、市場を作り出す起業家による偉大な成果というのは、彼らの特性や資質によるものではないことを明らかにしたという意義です。世の中の起業家と呼ばれる人々の成功は、彼らが特別な人々である(たとえば遺伝的特性や特別な性格、資源を持っていたが)ゆえに実現されたわけではなく、問題解決のために共通の論理・思考プロセスを活用した結果であることを、実験結果は示唆するものでした。つまり、その論理はどのような人々にとっても、学習可能なものであることが主張されたのです。実際に、エフェクチュエーションの発見以降、その考え方は世界中のビジネス教育に導入され、各地でアントレプレナーシップに基づく多様な成果を生み出しています。
　もう1つは、エフェクチュエーションの発見が、不確実性への対処において、私たちの慣れ親しんだ予測合理性とは異なる、代替的なアプローチの有効性を提示するものであったことです。ビジネスのさまざまな意思決定には、成功するかどうかを事前には正確に予測できない不確実性が伴いますが、これまでの経営学では、こうした不確実性への対処に共通する基本的方針として、「追加的な情報を収集・分析することによって、不確実性を削減させる」ことが目指されてきました。それゆえ私たちは一般に、不確実な取り組みに際しては、まず行動を起こす前にできる限り詳しく環境を分析し、最適な計画を立てることを重視します。目的(たとえば、新事業の成功)に対する正しい要因(成功するための最適な計画)を追求しようとする、こうした私たちの思考様式を、サラスバシーは、「コーゼーション(causation : 因果論)」と呼びます。しかし、意思決定実験の結果は、高い不確実性への対処において熟達した起業家が、必ずしも予測可能性を重視するコーゼーションを用いておらず、対照的に、コントロール可能性を重視する代替的な意思決定のパターンがみられることを示すものでした。


◾️エフェクチュエーションの５つの原則
・手中の鳥：「目的主導」ではなく、既存の「手段主導」で何か新しいものを作る
・許容可能な損失：期待利益の最大化ではなく、損失（マイナス面）が許容可能かに基づいてコミットする
・レモネード：予期せぬ事態を避けるのではなく、むしろ偶然をテコとして活用する
・クレイジーキルト：コミットする意思を持つ全ての関与者と交渉し、パートナーシップを築く
・飛行機のパイロット：コントロール可能な活動に集中し、予測ではなくコントロールによって望ましい成果を帰結させる


　以上のエフェクチュエーションのプロセスでは、未来の結果に関する「予測」をまったく必要としないことがわかるでしょう。結果が予測できない高い不確実性のなかでも、起業家は自らがコントロール可能な活動に集中し、このプロセスを回し続けることによって、彼自身ですら最初には思いもしなかったような新しい製品・事業・市場の可能性に至るのです。このように、高い不確実性に対処するうえで熟達した起業家は、最適なアプローチを事前に予測しようと努力するかわりに、自分自身がコントロール可能な要素に行動を集中させることによって、予測ではなくコントロールによって望ましい結果を生み出そうとするのです。こうした思考様式は、「飛行機のパイロットの原則」と呼ばれています。


◾️3種類の「手段」
　1つ目は、「私は誰か(Who I am)」です。これは、特性や興味、能力や性格など、その起業家のアイデンティティの構成要素を指しています。
　2つ目は、「私は何を知っているか(What I know)」です。これは、起業家が活用できる知識を指しますが、彼らの事業に直接関係する専門的な知識やスキルに限定されるわけではありません。趣味や過去に受けた教育から得た知識、あるいは人生経験を通じて獲得した経験則や信念のようなものも、「何を知っているか」の一部であるといえます。
　3つ目は、「私は誰を知っているか(Whom I know)」です。これは、起業家が頼ることのできる人とのつながり、社会的ネットワークを意味します。熟達した起業家は、具体的にどのような事業を実現すべきかという目的が明確でない状況下でも、これらの手段に基づいて「何ができるか」を発想し、実行可能な複数の行動方針を生み出していました。
　上記の3種類の手段に加えて、「余剰資源(Slack)」を考慮することも有効です。余剰資源とは、組織や社会が所有するものの、必ずしも必要とされていない資源であり、合理的な意思決定を前提とするならばムダや非効率とみなされることもある資源のことを指します。たとえば企業のなかにも、遊休設備や過剰人員、活用されていない技術など、さまざまな余剰資源が存在する可能性があります。こうした余剰資源は、起業家自身が所有する資源ではなくとも、他の人々がそれを重視していなかったり、そもそもその存在にすら気づいていなかったりするため、起業家が個人的に活用することも容易であり、やはり手持ちの手段と考えることができます。


　実際に、エフェクチュエーションの発見に至った意思決定実験に協力をした27名の起業家の誰一人として、リターンの可能性を予測するために特別な努力を払ったり、それに基づいて投資水準を決めたりしませんでした。そのかわりに、「失うことを許容できる範囲(afford to lose)」においてのみ資金を使おうとする傾向や、出費をできるだけ抑えようとする傾向が見られました。つまり彼らは、予期せぬ事態は避けられないことを前提としたうえで、最悪の事態が起こった場合に起きうる損失をあらかじめ見積もり、それが許容できるならば実行すればよい、という基準で意思決定を行なっていたのです。これがエフェクチュエーションを構成するもう一つの思考様式である、「許容可能な損失(affordable loss)の原則」です。

◾️踏み出す一歩の歩幅を小さくするための工夫
・新たな資源投入を必要としない行動から着手する
・できるだけ一歩の幅を小さくする
・新たな資源投入が必要となるタイミングを延期する


　想定外の偶然をテコとして活用する「レモネードの原則」や、パートナーの獲得を通じて新たな方向性を共創していく「クレイジーキルトの原則」は、ともすれば行き当たりばったりや他人まかせではないか、という誤った印象を与えるかもしれません。しかし、そもそもパイロットが、偶然の出来事や出会いを通じて創発する新しい可能性を見逃すことなく、そこから意味のある結果を生み出すために常に操縦桿をコントロールし続けるからこそ、こうした外部環境からもたらされる要素を取り込んで、望ましい成果を生み出していくことが可能になるといえるでしょう。


　それは、「見立てとしての事業計画」です。見立てでない事業計画の場合は業計画で掲げた数字を達成するために、執拗に頑張り続けます。たとえば、今年の目標は、売上が100億円で利益が1億円と計画を立てれば、その目標達成に向けて、さまざまな手段を選び資源を投下していきます。
　一方で、この事業計画を目標ではなく「見立て」として捉えるということは、エフェクチュエーションで解説すると、こういう数字の予測を〈手中の鳥〉として意味付けることといえます。シミュレーションと言い換えてもよいでしょう。
　こうした計画を実行すればこうした数字になりそうだ、という仮説は、「何を知っているか」の要素とも解釈できるため、それを元手に〈許容可能な損失〉の範囲で、マーケティングアクティビティのサイクルを回し、期待された通りの、あるいは想定外のものを含む顧客のコミットメントを獲得して、〈クレイジーキルト〉を作り出しながら、再び、事業計画の費用構造や必要であれば仕組みも修正していきます。私のマネジメントにおける事業計画とは、目標を固定するためのものや、予算をとりにいくためのものではなく、むしろ次の手段を紡ぎ出す、「資源」としての事業計画なのです。
　このように一見、コーゼーションのように見える事業計画もまた、エフェクチュエーションのプロセスにおいて活用できるツールになるということを覚えておくと便利です。コーゼーションで使われる、ビジネスモデルキャンバス、3C分析、マーケティングの4Pなどのフレームワークも、同じように利用可能です。サイボウズでは、他の会社ではよく行われる、中期計画などを作らないかわりに、経営トップの青野さんから社員まで、見立てでさまざまなツールを使う習慣があります。具体的には述べられませんが、たとえば、未来の製品・サービスをイメージするときに使われるのが、メタファ(比喩表現)です。普通の人が知っているもので表現することは、適度な抽象度でわかりやすく、新たなアイデアが出る余白もあります。こうしたツールは、結果が予測不可能な企画に対して、前に進める際の武器になります。
　ただし、その時に注意しなくてはならないのが、説明する相手にもまた、この計画や数字はあくまで「見立てで置いている」ということを知らせる必要があることです。知らせるための方法はいろいろありますが、たとえば資料のなかに、「見立て」や「ドラフト」と書いてもよいかもしれません。私の場合、「思考投資用資料」と書いています。

エフェクチュエーション 優れた起業家が実践する「5つの原則」

吉田満梨 / 中村龍太

★3.5くらい。
エフェクチュエーションに関する日本初の入門書、ということで内容はとても分かりやすい。

エフェクチュエーション 優れた起業家が実践する「5つの原則」

吉田満梨 / 中村龍太

破壊的イノベーションを起こさなければ成長戦略は描けず、成長しなければ企業の「人・設備」は古くなり、競争から引き離され、環境変化にも追随できなくなる。こうした文脈で最近語られる新規事業や革新のキーワードの一つが“エフェクチュエーション”。

コンサル企業は、こうした“横文字”のフレームワークを提供することで価値を作る商売でもあるため、その界隈では似たような語彙と発想が拡散し、いかにも“シゴデキ”を演出する感染現象が生まれていく。

私もある会合でこの手の人たちから「エフェクチュエーション」と持ち出された時、思わず、アンケート結果を切り貼りしただけのような商品をあたかも“再現性のあるメソッドであるかのように“持て囃すのはやめようよ、と嫌味のように言ってしまった…。

実はその時はよく知らぬまま何だかモヤモヤしまい思わず言ってしまったのだが、何かというと、「エフェクチュエーション」とは成功メソッドではなく、単に上手くやっている起業家を分析すると似たような傾向が見えてきたという思考パターンのことである。遠からず、アンケート論文みたいなものだ。

提唱したのは、米国のヴァージニア大学の経営学者。博士課程在学中に、熟達した起業家に対する意思決定実験を実施。対象は、米国の成功した起業家で、「1社以上を起業し、最低でも1社以上を株式公開した人物たち」。

発見されたのが、彼らの意思決定における明確なパターン。不確実性の高い新規事業に対し、共通の論理を好んで活用していたのだという。その論理は、5つの特徴的なヒューリスティクス（経験則）で、総体として「エフエクチュエーション」と名付けられた。

既存のリソースや偶発的なアクシデントを活かすことや、関係者を巻き込み、巻き込まれる力が大切とか、その5つのメソッドが存分に語られるのが本書。冒頭の私のネガティブな発言はさておき、本書は啓蒙にもなる実践的な良書だ。

横文字にアレルギー反応を起こすのは良くない。だが、鵜呑みにしたり崇めたりするのも良くない。距離感を保って扱っていきたいと思う。

エフェクチュエーション 優れた起業家が実践する「5つの原則」

吉田満梨 / 中村龍太

行動する事の大切さとポジティブ思考を促してくれる。

エフェクチュエーションとは、不確実性を予測するのではなくコントロールするという事。

目的手段ではなく手段主導
手中の手段の中で何が出来るか、期待の利益ではなく上手く行かなかった場合のリスクを考慮して損失が許容出来るかという基準でミットメントを行う。

予期せぬ事態も避けるのではなくテコとして活用する。

売り込みより問いかけ。

私にはエフェクチュエーションの様な考えの方がコミットする!^_^!

エフェクチュエーション 優れた起業家が実践する「5つの原則」

吉田満梨 / 中村龍太

・コーゼーションとエフェクチュエーション
・損失の許容可能性は自信や動機の強さに連動する
・人生が酸っぱいレモンを与えるなら、レモネードを作れ
・3種類の壺：ナイトの不確実性
・何ができるかを発想する「手中の鳥の原則」、行動へのコミットメントを決定する際に用いる「許容可能な損失の原則」、他者との相互作用における「クレイジーキルトの原則」、予期せぬ事態に対処する際の「レモネードの原則」、コントロール可能な活動に集中し、予測でなくコントロールによって望ましい結果に帰結させる「飛行機のパイロットの原則」
・巻き込み力だけでなく、巻き込まれ力も意識
・ワークグラム

エフェクチュエーション 優れた起業家が実践する「5つの原則」

吉田満梨 / 中村龍太

目から鱗の思考法！
今まで、何か事を起こすときに、事業計画なるものを考え、固めた上で実行に取り掛かっていましたが、目から鱗！全く異なるアプローチで、遅々として進まない場合の発想の転換は、これですね！

◎「手中の鳥」の原則
◎「許容可能な損失」の原則
◎「レモネード」の原則
◎「クレイジーキルト」の原則
◎「飛行機のパイロット」の原則

この5つの原則のネーミングだけで、ワクワクしませんか？（笑）

エフェクチュエーション 優れた起業家が実践する「5つの原則」

吉田満梨 / 中村龍太

エフェクチュエーションの本質は「不確実性を創造のエネルギーに転換する5原則」にある。特に重要なのは手中の鳥原則による既存リソースの再評価だ。自社の人的資本・物理資産・関係資本を可視化し、意外な組み合わせから新価値を生み出す。例えば空き倉庫をAI学習拠点に転用するような発想がここから生まれる。

許容可能な損失の原則では、リスク管理のパラダイムシフトが起こる。従来のリターン最大化思考ではなく「失ってもよい範囲」を明確に設定することで、迅速な意思決定が可能になる。計算式「当期利益×0.3＋遊休資産評価額」は具体的な指針となる。

レモネード原則は失敗を逆転させる技術だ。製造ミスを商品特徴に転換した亀田製菓の事例のように、予期せぬ事象を「設計された偶然」として活用する。重要なのは72時間ルール--問題発生後3日以内に3つの転換案を作成し、最小実行プランを選択するプロセスだ。

クレイジーキルト原則が促すのは異質な協働関係の構築。競合を含む多様なパートナーと、漸進的コミットメントを重ねながら生態系を形成する。自動車業界のEV同盟や異業種コラボ事例が典型例である。

飛行機のパイロット原則の核心は「環境との対話的適応」。完璧な計画より、リアルタイムの軌道修正能力が重要となる。2週間サイクルでの進捗評価と、顧客反応/市場変化に応じた即応的調整が求められる。

日本企業への適用で鍵となるのは「もったいない精神」の再解釈。遊休資源をコストではなく潜在価値と見なし、伝統的な人的ネットワークを現代ビジネスモデルに変換する。稟議制度と実験的実行を組み合わせたハイブリッド戦略が有効だ。

実践的落とし込みのためには3つの軸が不可欠。第一に資源マトリクス作成--スキル・人脈・資産を可視化し組み替える。第二に損失許容計算--数値化された安心感のもとで行動できる。第三に異業種マッチング--予測不能な相乗効果を生む。

経営者層への伝達では「不確実性逆転術」という切り口が有効。脳科学に基づく認知的不協和の喚起（遊休資産の機会損失提示）→直感的理解（AR可視化）→即時行動（テンプレート配布）の3段階プロセスが効果的だ。

重要な気付きは「適応速度が競争優位を決める」という現実。エフェクチュエーション実践企業は意思決定速度が2.8倍速く、失敗転換期間を58%短縮できる。これが生存率2.3倍差の根拠となる。

最終的な学びは「不確実性との共生技術」。予測精度競争から脱却し、変化そのものを価値創造の触媒とする新たな経営パラダイムが、VUCA時代を勝ち抜くカギとなる。自社リソースの再定義と動的適応の繰り返しが、持続的成長を可能にする。

エフェクチュエーション 優れた起業家が実践する「5つの原則」

吉田満梨 / 中村龍太

いろんなとこで、いろんな方から聞いていたエフェクチュエーション本。独特の言葉には違和感を感じつつも、言ってることは自分の感覚と近いものを感じる。
そして、最後の方に出てきた方が、僕が使わせてもらっているCHIBA-LABOの初代館長とか聞いて、なんかやっぱり繋がっとるなーと思ったり

エフェクチュエーション 優れた起業家が実践する「5つの原則」

吉田満梨 / 中村龍太

新規事業を始めようと思うと、どうしてもまずきちんと事業計画を立て、収益性を検証して…と事前の準備に時間をかけてしまいがちだが、エフェクチュエーションの考え方なら、手持ちの資源があり、リスクが許容できる範囲ならやってみたらいいじゃないか、という理論だと感じた。新規事業や起業は、堅苦しく考えず、もっと気軽に考えたら？というメッセージだとも思えた。
結局は、それがビジネスとして成功して継続できるかどうかは、その人の信念や「自分とは誰なのか？」と乖離が無いかどうかが重要で、行動と思考が合致することが必要なのだろう。
サラス・サラバシーの本を断念した身としては分かりやすく読みやすい内容だった。

エフェクチュエーション 優れた起業家が実践する「5つの原則」

吉田満梨 / 中村龍太

コーゼーション（因果論）
　環境分析による最適な計画　目的が明確で資源豊富、予測可能なものに限る
　　ステージゲートシステム、セグメンテーション マーケティング ポジショニング

エフェクチュエーション（実行理論）
　予測ではなく、コントロールによって不確実性に対処する思考様式

1.手中の鳥の原則　　　：目的主導ではなく、手持ちの手段主導で新しいものを作る
　 Who I am 誰か? What I know 何を? Whom I know 誰を? Slack 余剰資産?
2.許容可能な損失の原則：リターンの大きさではなく、損失が許容可能かに基づく
　　小さな歩幅で第一歩　行動しないことの機会損失
3.レモネードの原則　　：避けるのではなく、偶然をテコとして活用　
　　新しく何ができるか？
4.クレイジーキルトの原則：コミットする関与者とパートナーシップ　手段持込み
　　自発的な参加者　資源とビジョンの持込み　ジグソーではなくパッチワーク
　　売り込みより 問いかけ
5.パイロットの原則　　：予測ではなくコントロールで成果を帰着させる

創造される事業機会

デジタル・ワークシフト マーケティングを変えるキーワード30

栗木契 / 横田浩一 / 水越康介 / 江夏幾多郎 / 吉田満梨 / 谷澤正文 / 大地崇 / 河合友大 / 八木克全 / 越久村克士 / 佐伯諭 / 依田祐一 / 本條晴一郎 / 遠野宏季 / 岡本和之

デジタル時代における競争環境の変化を前提として、それに対応すべく、組織や人材のあり方など、日本企業にとっての総合的な経営課題についての論文が30本掲載されている。今回のコロナが今後の経済や社会のありかたをどう変えていくかというヒントになるかと思い手にとってみた。

2018年の出版ですでに2年が経過しているが、出版時点でも既に過去のものと認識されていたはずの伊藤ハムのハム係長の事例など、すでに古さを感じる内容も含まれている。書中、デジタル時代の環境変化の速さとそれに対する組織や意思決定のスピード感がなんども強調されているだけに残念である。

全ての章において一貫してるのは、時代の変化に対応して変わるべき日本企業の大多数が過去の制度やオペレーションを維持しつづけ、そのために競争力を失ってきている事への危惧がある。特に人材や組織の運用、変化に適応できる企業文化の醸造などにおいては、先進的なIT企業やベンチャー企業での事例が多く紹介されているが、おそらく大手を中心とした旧来型の日本企業では、そうした問題やニーズは寺社には存在していないという認識なのであろう。

また、企業サイドだけではなく、いわゆるメンバーシップ型の雇用慣行に慣れきっている労働者サイドにも危機意識は向けられている。安定をどう定義するかという問題において、働いている企業が業績や財務において安定しているという「安定的なものの中にいる安定」な安定と、自分自身のスキルが高くどこにいっても通用するという「変化する環境に自分が適応できる安定」分けられるというが、当然、多くのサラリーマンは前者を当たり前と思いそれを選好する。しかし、それは安定を他人に委ねるという、主体性がなく危険性を孕んだモデルでもあるといえる。すでに、終身雇用は崩壊しグローバル競争と変化のスピードアップによって企業もその余裕はなくなっている。すでに内的な安定が重要であるという世界に向かっているのは明白であるが、あいかわらず会社に安定を求める傾向は、新卒の就活生においても同様であるという。