ウリケ・シェーデのレビュー一覧

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

ー　本気で組織を進化させるには、人材の入れ替えと組織カルチャーの刷新は避けられない。コングルエンス・モデルにおける「人材」「組織カルチャー」という「横ライン」への働きかけ(組織プロセスへの刺激)である。
経営者が本気になれば、組織カルチャーは変えることができる。ただし注意すべきなのは、組織カルチャー「だけ」をいきなり変えることはできないという点だ。組織カルチャーを変えたいなら、経営者は以下の問いに向きあう必要がある。

・我々はどういう企業でありたいのか？(経営者のリーダーシップ: 意志表示と価値判断)
・それを実現するための策とは何か？(企業戦略)
・戦略を実行するために、どのような実行課題があるのか？(KSF)
・そのためには、どんな経験や能力、行動スタイルをもった人材がフィットしているのか？(人材)
・その人材の貢献をどのように評価する仕組みが必要なのか？(公式の組織)
・その人たちはどういう仕事のやり方をすれば能力を発揮しやすいのか？(組織カルチャー)

つまり、組織カルチャーだけを変えようとするのではなく、他の基本要素とセットで、新しいアラインメント形成の一部として、カルチャー・チェンジを図る必要がある。組織カルチャーそのものをいきなり変えることはできない。カルチャーは結果として変わるものだ。　ー

すごくいいことを書いているんだけど、すごく当たり前のことのように聴こえてしまうのがもったいない。だからといって簡単に実践出来ることではないので、よく考えながら読み込む必要がある一冊なんだと思う。

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

今までのやり方が通用しない

組織のあり方が時代とともに変化している
それは事業環境の変化から
階層組織→縦割り→チーム自律分散型

すごく納得、組織づくりを変えていかないと追いつかない

両利きとは
守りと攻めの両輪を矛盾を抱えながら進化させるリーダーシップ

組織に所属する人がチーム構成メンバーとして自律的に行い、探索側と既存側が途切れず繋がり、将来的に一体化するビジョンを掲げている。組織内の軋轢を解決しつつ。

どうしても他人事、足の引っ張り合いになる意識の違いをトップがまとめる。ボトムアップで組織変化をもたらすことも大事。

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

・既存事業の深掘り×新規事業の探索＝両利きの経営

・上も下も主体的に動く


私には難しかった。経営用語が多々でてきたので、難しく感じてしまった。まだまだ勉強が足りないと思った。

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

興味深く読むことができた。自分がビジネスの専門的知識が乏しいため、内容が難しいく頭に入って来にくい部分もあった。

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

変革は、トップダウンとボトムアップがミートするところにある。組織カルチャーは仕事の行動、やり方であり従来の惰性になっていることが、多い。新規探索さ、これまでと異なるやり方、組織間の結合を作り出す必要がある。

両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」

加藤雅則 / チャールズ・A・オライリー / ウリケ・シェーデ

実はオライリー教授らの『両利きの経営』は、まだ読めていないのですが（間違えて柏の住所へ発送してしまった）先に実践本としてのこちらの本を読んでみた。　実に新しい本というところで今まで学んできたことがいろいろと多数表現されているなぁ、という印象だった。
その中でAGC（旧旭硝子）の変革の事例を解説し両利きの経営の具体的な内容に踏み込めており、いろいろと参考になることが多数あるなという印象。　例のアドバイスに従って二回連続で読んでみましたが、一回目よりも二回目に読んだほうがよりかみ砕けた印象かな。（一回目は少し穿って読んでしまったか）

個人的なレビュとするとよく言われているキーワードがちりばめられているので、まぁそんなところか。
「変革は経営者によるトップダウンとミドル・若手からのボトムアップがミートするところで起こる」という立場を強く提唱したいのなら、野中郁次郎先生らが20年以上前に提唱された「ミドル・アップダウン・マネジメント」との関連性や差異に関してもう少し踏み込んだ洞察が欲しかったなという意見があります。
　（途中で参照元を読んでしまいキヤノンの三自の精神：自覚・自発・自治のスピリットに感銘を受けてしまった）
→　トップとミドルの相互作用で組織は変わる、というところへのナラティヴの溝か、適応課題の件か、対話の不足、か、キャズム、か。


流れで以下抜粋
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P154　「バイラルチェンジ（感染的変化）」のアプローチだ。バイラル・チェンジとは、流行は他人の行動をマネする（コピーする）ことから生まれる、というシンプルな原則に基づいている。ある変革人材は部門を越えて他の変革人材を知っていることが多い。トップの意識表示を起点に、変革人材同士をつなぎ、お互いの活動が感染するようなコア集団を形成するのだ。
このアプローチにおいて組織開発コンサルタントは、メンバーに対するグループ・コーチング等のプロセス・コンサルティングを通じて伴走していく。外部支援者としての役割は、トップの目線と現場を知っているコア集団の目線をマッチさせ、本質的な組織課題（適応課題）を浮き彫りにすることにある。

（中略）
P155 　私のこれまでの経験では、キャズム越えができる組織の特徴は、トップが立てた変革の旗（目的）に応じて、コア集団の中で変革のストーリー（ナラティブ）が語られ始めることだ。数値や課題だけではなく、当事者の内面（感情）が語られるようになる。俳句にたとえて言えば、トップが上の句を読み、下の句をメンバーが読むイメージだ。
「〇〇を目指そう」「そのために悔しいけど〇〇であることを認めて、〇〇を始めたいね」、「本来うちは〇〇な会社だ」「だから残念だけれど〇〇は諦めて、〇〇を極めよう」というように会社のビジョンや存在目的を核とした新たなストーリーが紡がれていく。
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