モートン・ハンセンのレビュー一覧

傲慢、規律なき拡大路線、リスクと問題の否認、一発逆転の追求のサイクルにはまってしまうと、転落していく。
経営者ではないが、今の仕事の基本目的を重視すること、謙虚であること、失敗や問題を直視する勇気をもつことの大切さは活かしていきたい。

飛躍を導いた経営者は、派手さやカリスマ性とは縁遠い地味なしかも謙虚な人物だった
とあるが、現在では存在する企業もあると思われる。
その点を踏まえて、新しい作品を読んでみたい。
また、人材を集めてから動くことは、なるほどと思う。


ベストセラー『ビジョナリーカンパニー』の著者が７年ぶりに書き下ろす ...続きを読む飛躍企業１１社の秘密！！
ごく普通の会社が、世界有数の経営者に率いられた超一流企業に勝るめざましい業績をあげるまでに変身した。全米1435社の中から選ばれた傑出した業績を長期間持続させることに成功したジレット、フィリップ・モリス、キンバリー・クラーク、ウェルズ・ファーゴ等の飛躍を遂げた企業11社をそれぞれの業種で競合関係にある企業と詳細に比較・分析した結果、飛躍したこれらの企業には共通した以下のような特徴があった。

●飛躍を導いた経営者は、派手さやカリスマ性とは縁遠い地味なしかも謙虚な人物だった。その一方で勝利への核心を持ち続ける不屈の意思を備えており、カエサルやパットン将軍というよりは、リンカーンやソクラテスに似た思索する経営者であった。
●飛躍を導いた経営者は、最初に優秀な人材を選び、その後に経営目標を定める。目標にあわせた人材を選ぶのではない。
●飛躍を導いた経営者は、自社が世界一になれる部分はどこか、経済的原動力は何か、そして情熱を持って取り組めるものは何かを深く考え、必要とあればそれまでの中核事業を切り捨てる判断さえ下す。
●劇的な改革や痛みを伴う大リストラに取り組む経営者は、ほぼ例外なく継続した飛躍を達成できない。飛躍を導いた経営者は、結果的に劇的な転換にみえる改革を、社内に規律を重視した文化を築きながら、じっくりと時間をかけて実行する。

飛躍した企業と比較対象企業の例 ジレット vs ワーナーランバート フィリップ・モリス vs R.J.レイノルズ キンバリー・クラーク　vs　スコットペーパー ウェルズ・ファーゴ　vs　バンク・オブ・アメリカ

書かれている内容は普遍的でシンプルだが、完璧に理解し、実行するには奥深過ぎると感じた。
スルメイカのような本なのかも。

概念として4つ
①時を告げる予言者になるな。時計をつくる設計者になれ。
②ANDの才能を重視しよう。
③基本理念を維持し、進歩を促す。
④一貫性を追求しよう。

かなり古いものではあるが、確かに同じようなことをしていた日本企業もある。理念をつくるなど。
ただ、現在では時を告げる予言者がトップの企業も...続きを読む多く、カリスマ性に溢れる経営者もいる。
少し時代のズレがあるため、シリーズを読んでみたくなった。
そのような経営者たちに、どのような考えを持っているのだろうか。


説明

企業の使命として株主への利益還元がさけばれて久しい。しかし、ジョンソン・エンド・ジョンソンのように企業が奉仕する優先順位として1に顧客、2に社員、3に地域社会、最後にようやく株主という基本理念を掲げる企業がアメリカの経営者から尊敬を集めているのも事実だ。 本書は、アメリカの主要企業のCEOから採ったアンケートによって選び出された18社の歴史に対する6年間の調査から生み出されたレポート。企業を組織する人間が企業内に活力を生み出すのは、カネでは計れない動機づけにあるというシンプルな「真理」が、ライバル企業と比較された各社の資料、エピソードから浮き彫りにされる。著者の1人であるコリンズはコンサルティングも手がける大学教授であるためか、随所に抽象化された概念と企業が取るべき方策が図を合わせて示される。しかし、経営指南よりも、世界を代表する大企業の決断の歴史が斜め読みできる魅力の方が大きいだろう。(青木 明)

相変わらずの調査量と実例の豊富さに驚かされる。
ただ注意したいのは、衰退の五段階は確かにそうだと思うが、後知恵バイアスが多大に働いている可能性だ。
「後から第三者が見たらそうだよね」ということで、この衰退サイクルを歩んでいる中、当事者たちはそんなことに気付けなかっただろうし、じゃあ、気づくにはどうす...続きを読むればいいの？という解決策も特にない。この辺は経済学者っぽいなぁと思うし、集団の中で実践に移すのはかなり困難だろう。
この本の教訓を活かせるとしたらむしろ、個人のキャリアに対してだろう。リスクと問題の否認に陥っていないか等、定期的に自分に問いかけてキャリア選択をすると良い。

【人材】
職業人としての意思の強さ、個人としての謙虚さ、最初に人を選ぶ
【考え】
質問によって指導する、非難はしない
①情熱を持って取り組めるもの②自社が世界一になれる部分③経済的原動力になり得るもの、この3つが重なる部分がどこかを考える
【行動】
人ではなくシステムを管理する
予算編成はどの活動に...続きを読む資金を注入するかを決める

本書は、時代を超えてしなやかに生き続ける会社の共通点について考察している。経営理念が、ただのスローガンではなく、経営の判断基準、組織のDNAのレベルにまでなっている会社が、なぜ強いのかについて知ると、「企業の経営者がどこを見て、その企業を経営しているのか」について興味が湧く。

企業が世代を超えて発展していくために必要な要件について書かれています。経営者であれば一度は読んだほうが良いと思うし、読んだことがない経営者は危ういとも言えるかもしれない。
紹介されている企業のほとんどが米国企業なので、イメージしづらい読みづらさはあります。

経営者と会話するにあたり、経営視点を持つきっかけの一つとして読みました。

■概要
社長の世代が交代しても、圧倒的な業績を残し続けている
ビジョナリーカンパニーを類似業種企業と比較し、
ビジョナリーカンパニーに共通する特徴についてまとめられている。

【共通する特徴】
1. ビジョンの共有
　時を告...続きを読むげるより、時計を作るという言葉が本書内にあるが、
　時を告げられる天才社長に依存しては、一代でしか発展できない。
　時計を作る（天才がいなくとも、判断基準を全社員がわかる仕組み）こと

2. 基本信念の浸透
　明文化された基本信念が、ビジョナリーカンパニーにはある
　それが、社員を奮い立たせ、ワクワクするものである。
　企業の存在意義と言える。
　社員はカルト的にそれを盲信するため、そうなれない人には働きにくい
　会社である。

3. 大胆な目標設定
　従来通りの延長線上ではなく、全く新しい価値観や
　通常では考えられないほどに高い目標を掲げる。
　明確な達成基準があることは、社員のモチベーションの向上につながる。

4. 試行錯誤
　ビジョナリーカンパニーも全ての挑戦がヒットしたわけではない。
　100の挑戦をし、1がヒットするように挑戦を推奨する文化がある。
　3Mでは、社員の15%の就業時間を自主開発に当てることを許可しており、
　そこから新たなヒット商品が次々と生まれている。

5. 常に成長を目指す。
　ビジョナリーカンパニーの目指す目標は地平線のように広がっており、
　決して満足することはない。
　自己成長し、日々新たな挑戦をしていく。

◼︎学んだ大切なこと
★今すぐ活かせそうなこと

第2章　10X型リーダー
・生真面目で洞察力に優れる10X型リーダーは、不平を言わずに「不可抗力に必ず直面する」「正確に先行きを予測できない」「何事も確実ではない」という現実を受け入れる。

◼︎10X型リーダーは主要行動パターン3点セットを備えてい...続きを読むる
　1.狂信的規律
　　一貫した価値観、一貫した目標など「行動の一貫性」を示す。まるで偏熱狂のように目標に向かって突き進む
　官僚的規制とは異なり、自ら目標に向かって進むこと
　2.実証的創造力
　　不確実な状況に対し、社会通念や権威筋から手がかりを探らず、科学的に実証できる根拠を頼りにする。
　　実証的な基盤を築くからこそ、大胆で創造的に行動できる。
　3.建設的パラノイア
　　最悪の状況を想定して日頃から準備を怠らず、有事対応策を練り、安全余裕率を高める。
　★レベルファイブ野心（第五水準）
　　自己を超越した大義を達成したり、偉大な企業を育てたりするのに不可欠な情熱

10X型リーダーは、世界を変えたり、社会に貢献したりすることが原動力になっている。

◼︎第3章　20マイル行進
　・長期にわたって並外れた一貫性をもって「工程表」に準拠する
　　厳しい状況でも高い成果を出す。快適な状況でも自制する。
　・特徴
　　　1.明確な工程表
　　　2.自制心
　　　3.企業ごとの独自仕様
　　　4.他力本願ではなく自力達成型
　　　5.ゴールディロックス時間（短すぎず、長すぎず）

第4章　銃撃に続いて大砲発射
　・銃弾は「低コスト」「低リスク」「低ディストラクション「気が散ること」を満たす実験。
　・10X型リーダーは何が実際に有効なのか検証するために銃撃に頼る。その後大砲を発射し、そこに経営資源を集中させる。
　・標的に命中しない銃弾を大量に撃つ。どの銃弾が命中するのか、命中した銃弾のうちどれが成功するのか分からないから。
　・精度未調整の大砲を発射すると大惨事となりかねない
　・企業買収は銃撃としても有効
　・創造力と規律を、併せ持つことが大切

第5章　死線を避けるリーダーシップ
　・建設的パラノイアの主要3手法
　　1.突発に備えるため十分な手元資金でバッファーを用意する
　　　特定の危機が起きる確率は1%かもしれないが、不特定の危機が起きる確率は100%近い。
　　2.リスクを抑える
　　　最悪のシナリオは何か？
　　　死線リスク（企業に深刻な打撃を与えるもの）
　　　非対称リスク（損失が利益よりも大きいもの）
　　　制御不能リスク（自力でせいぎできない不可抗力）
　　3.ズームアウトを続いてズームイン。状況変化を察知し、効果的に対応するために徹頭徹尾用心深くなる。

　・状況を見守る時間があるならばそうする。

◼︎第6章　具体的で整然とした一貫レシピ
　・SMaC
　　具体的（Specific）
　　整然としている（Methodical）
　　そして（and）
　　一貫している（Consistent）
　・レシピ内容は明確、具体的。「何をやるべきか」「何をやってはならないのか」について明示しており、会社全体が業務改善に取り組めるよう作られている。
　・環境にあわせて自ら変化するより難しいのは、
　　1.何が有効なのか見極める
　　2.それがなぜ有効なのか理解する
　　3.いつ変化すべきか知る
　　4.いつ変化すべきでないか知る

　レシピ作成
　　1.あなたの会社が達成した成功例をリストアップ
　　2. 経験した失敗例
　　3.成功例と関係している具体的実践法は何か
　　4.失敗例と〜
　　5.なぜこれらの実践法は重要なのか

衰退の五段階
第一段階　成功から生まれる傲慢
・成功は当然だとする傲慢
・主要な弾み車の無視
　当初に偉大な業績をあげるようになったときと同じ徹底した創造性を発揮して若返りをはかろうとはしない。
・何からなぜへの移行
　成功を謳歌する見方をするようになり（我々が成功しているのは、これこれのことをし...続きを読むているからだ）、深い理解と見識（我々が成功を収めているのは、これこれのことをする理由と、それが通用しなくなる条件を理解しているからだ）が忘れられる
・学習意欲の低下
　真に偉大な人物は好奇心と学習意欲を特徴としている


第二段階　規律なき拡大路線
・持続可能な成長の追求と、大きさと偉大さの混同
　成功を収めるとさらなる成長を求める圧力が生まれ、期待の悪循環がはじまる。（拡張しすぎ）
・関連しない分野への規律なき飛躍
　以下3つのうちどれかにあてはまらない分野に劇的に進出する
　1.情熱をもって取り組める分野、会社の基本的価値観に一致する分野
　2.その活動で世界一になれるのか
　3.経済的原動力、経済資源の原動力を強化する活動なのか
・主要なポストのうち、適切な人材が配置されているものの比率の低下
・官僚制による規律の破壊
　自分の仕事を責任によってではなく、肩書きで考える見方が強まる。
・組織の利害より個人の利害を優先

◼︎メルク、モトローラ、HPは基本路線をわすれ拡大することを目的としてしまった。

第三段階　リスクと問題の否認
・良いデータを強調し、悪いデータを小さくみせる傾向
　悪いデータを小さくみせるか説明し、会社の何かがおかしくなっているとは想定しようとしない。
・事実の裏付けがない大きな賭けと大胆な目標
・曖昧なデータに基づいて、とてつもないリスクをおかす動き

◼︎偉大な企業は成功しない可能性もある小さなアイデアを大量に試す。
◼︎大量の事実が積み上がって、成功を収められると見られるようになってはじめて、大胆な賭けに出ている。
◼︎現実には事実が明確に判断できるとは限らない。状況は複雑でどちらにも解釈できる。
◼︎データが曖昧か矛盾している状態で高リスクの賭けか決定を行うとき、3つの問いをたてるべき。
　1.良い結果になった時に何が得られるのか。
　2.きわめて悪い結果になった時どのような打撃となるか
　3.その打撃に耐えられるか。確かに耐えられるか。
　（NASAのOリング）

・経営陣の健全な行動様式の衰退
・外部要因への責任の押し付け
・組織再編への固執
　幹部は外的な条件ではなく、社内政治に注意を集中する

第四段階　一発逆転策の追求
・特効薬の追求
「ゲームを変える」買収、新戦略への一貫性のない飛躍、興奮を呼ぶ技術革新など、劇的で大きな動きによって素早く突破口を開こうとする傾向がある。失敗するたびにこれを繰り返し、一貫性のない行動をいつまでも続ける。

◼︎最優先事項はビジョンではなく、もっと基本的な活動
（主要ポストに適切な人材を配置すること、
　収益性を回復すること、
　キャッシュフローを増やすこと、
　顧客本位の姿勢を回復すること）
◼︎一歩ずつ足元を固める堅実な方法をとり、既存の強みを活かすことを基本とするべき。
◼︎何もしなければ死ぬ。しかし第四段階の初めにはあと一歩で破綻する状態にはなっていない。

・救世主のような指導者への期待
　外部からCEO招聘はうまくいかない
・抜本的な変化と「革命」の喧伝
　「革命」や「抜本的」変化といった言葉が使われる
・混乱と皮肉な見方
　組織の存在理由は何なのかを従業員が簡単に語ることができなくなる

第五段階　屈服と凡庸な企業への転落か消滅

本文はすごく読みにくい．「狂信的規律」「実証的想像力」「建設的パラノイア」などよく分からない造語を使って我田引水的な論理を展開しているように見えて腑に落ちなかった． ところが，巻末のデータの分析手法の説明を読んで，ようやくどのように科学的分析を行い，考察に至ったかが分かり，やっと素直に話が入ってくる...続きを読むようになった． シリーズ4冊目となると書く側も読む側も暗黙の前提があるのかもしれないが，ビジネス書に対する典型的な批判「結果論じゃないの？」に対してちゃんと答えないのはイマイチ．

経営者の自伝や一般的なビジネス書とは異なり、データを元に分析した内容と、その分析に至るまでの過程が書かれている。勉強になる話が多くて面白い。

以下、本書より抜粋。
「結果が悪かったとき、窓の外ではなく鏡をみて、責任は自分にあると考える。他人や外部要因や運の悪さのためだとは考えない。」

「運転手に...続きを読むは、『サーキット・シティの従業員のうち、顧客に最後に接するのが君だ。制服を支給する。髭を必ず剃り、身体をいつも清潔にしていなければいけない。プロになってほしい』と話した。」

「バスから降ろすべきかではなく、採用すべきかが問題だと想定した場合、その人物をもう一度雇うだろうか。その人物がやってきて、素晴らしい機会があるので会社を辞めると話したとするなら、深く失望するだろうか、それともそっと胸をなでおろすだろうか。」

「最後にはかならず勝つという確信、これを失ってはいけない。だがこの確信と、それがどんなものであれ、自分がおかれている現実のなかでもっとも厳しい事実を直視する規律とを混同してはいけない。」

「針鼠の概念と３つの円。情熱をもって取り組めるもの。自社が世界一になれる部分。経済的原動力になるもの。」

「高収益をあげた年には社内の全員が潤う。」

「ほんとうに問題なのは、『なぜ偉大さを追求するのか』ではない。『どの仕事なら、偉大さを追求せずにはいられなくなるのか』だ。『なぜ偉大さを追求しなければならなのか、そこそこの成功で十分ではないのか』と問わなければならないのであれば、おそらく、仕事の選択を間違えている。」

・偉大な企業が衰退に向かう時、次の5段階を経ることが多い。

①第1段階「成功から生まれる傲慢」
衰退への第1段階が始まるのは、企業が傲慢になった時。成功したことにより、自分たちの長所と能力を過大評価し、その結果、当初に成功をもたらした真の基礎的要
因を見失ってしまう。

②第2段階「規律なき拡大路...続きを読む線」
傲慢から生まれるのが、規律なき拡大路線である。規模を拡大し、成長率を高め、世間の評価を高めるなど、経営陣が「成功」の指標と見なすものは何でも貪欲に追求する。

③第3段階「リスクと問題の否認」
拡大路線を続けていると、様々なリスクや問題が生じる。だが、外見的には業績が良いことから、良いデータを強調し、悪いデータを小さく見せたり、都合良く解釈したりする。つまり、問題を直視せず、リスクや問題を否認する。

④第4段階「一発逆転策の追求」
衰退が誰の目にも明らかになった時、問題は、指導者がどう対応するかである。一発逆転狙いの救済策にすがろうとすると、衰退への道を急速に進むことになる。

⑤第5段階「屈服と凡庸な企業への転落か消滅」
一発逆転狙いの方策に何度も頼るほど、悪循環に陥る。財務力が衰え、士気が低下していく。その結果、身売りを決める場合もあれば、衰退して凡庸な企業になる場合もある。極端な場合には企業が消滅する。

優秀な経営者は教えるのでなく常に学ぼうとする
信頼できるものは肩書きでなく、何の責任を負っているかで自らを説明する
企業はイノベーション不足より、リスクを取りすぎて転落するほうが多い
本業への熱意と回転が不足すると危険

再読。

私にとっての教科書は、この1つ前の『ビジョナリー・カンパニー②　飛躍の法則』

「最初に人を選び、その後に目標を選ぶ」
「まずはじめに、適切な人をバスに乗せ、不適切な人をバスから降ろし、つぎにどこへ向かうべきかを決めている」

この格言が私の、座右の銘の1つ。

逆に、何が企業を衰退に向か...続きを読むわせるのか、の逆説的な観点で、本書を再読。ここのところの、自分の周りの負のサイクルを象徴するような選び方だが。。。

成功から生まれる傲慢、規律なき拡大路線、 リスクと問題の否認、 一発逆転策の追求、屈服と凡庸な企業への転落か消滅・・・

どれも当たり前といえば当たり前のこと。それがどんなに一時は成功をおさめた有能な人でさえも、見えない環境になってしまう、ということが恐ろしいこと。。。

決して目からうろこの示唆というわけではないのだが、この結論を導き出すために、多くの研究と検証から成り立っているのは、このシリーズのすごいところではある。

主にビジョナリー・カンパニー2で導き出された研究結果が警察や学校や楽団などの社会セクターと言われる組織にも摘要されるのかを書いた一冊。

営利目的で存在してる組織ではないので、金銭的な部分や人を選ぶことなどに関しては違いはありますが、第五水準のリーダーシップや弾み車の概念については共通するところがあ...続きを読むることも理解できました。
ただ針鼠の概念の第三の円は営利が目的となっていないので資源に置き換えて考えるところやブランドが重要になってくるところは勉強になりました。

巻末には企業セクターと社会セクターでの各概念での違いやビジョナリー・カンパニー1,2での研究結果のまとめも書かれており、非常に理解も深まりました。

・外部環境のせいにしない
・きたる不運に備える。人生不確定
・自分の意思で偉大になる

・一貫した価値観を持つ
・外部環境の変化に影響されない、マイペース
・常に備える、リスクヘッジを考える。動くと決めたら迅速に。アムンゼンのように準備を怠らない
・幸不幸は成功と関係ない
・大胆、未来を予測する力入...続きを読むらない。ビジョナリはいらない。未来を予測し備えよ、はうまくいかない。ビル・ゲイツはos2がうまくいくかどうかは自分に予測できないことを理解するほど頭がよかったからwindowsで成功した
・イノベーションは必須ではない。イノベーションが起きたときにそれをスケールさせることが大事
・死なないことは必須
・大砲を打つ前に鉄砲で低リスクで試してから大きく投資