モートン・ハンセンのレビュー一覧

偉大な企業が衰退した要因について前著2作品の結果から調査を行い、5つの段階を経て衰退していくことを書いた一冊。

今作は衰退について書かれており、 前著2作品での適切な人材や第五水準のリーダーシップやBHAGを守れずに衰退していく企業が多いと読んでいて感じました。
奢りや傲慢からくる慢心、根拠のない...続きを読む賭けに出るなど
後継者の選択は外部からの招聘については前著2作品とも共通するところがある。
そして、第4段階までいくとパニックから反射的にとってはいけない行動をするという心理は非常に興味深いものがありました。

ただ第五段階にまで到達していなければ堅実に経営を行うことで逆転することは可能で、IBMやニューコアなどの事例をもとに紹介されていました。
厳格に現実と向き合うというストックデールの逆説にも通じる部分が衰退してきた時にも必要であると感じました。
そして、前著二作品の考えに綻びが出てきた時衰退の歯車が回り出すのではないかとも本書を読んで感じました。

本の分厚さの割には中身は短く、要点が簡潔にまとめられている。①と②でビジョナリーとされた企業のいくつかが凋落したことで、その理論に疑問符がつくのか？結論はNo。①②の復習にもちょうど良い。

・時を告げるのではなく、時計を作ること
・「ORの抑圧」をはねのけ、「ANDの才能」を
・理念が大事

企業が破滅に向かう過程がわかる。
異常成長すると、黒字なのに倒産するとか、不思議なことが起こり得るんだなあ。

シリーズ第3作。
偉大な企業が衰退していくステージを以下の5つに分類して警告を発しています。

第1ステージ「成功から生まれる傲慢」
第2ステージ「規律なき拡大路線」
第3ステージ「リスクと問題の否認」
第4ステージ「一発逆転の追求」
第5ステージ「屈服と凡庸な企業への転落か消滅」

上記のステージ...続きを読むの流れそのままに失墜した事例として思い起こしたのが「雪印集団食中毒事件」に端を発する、牛肉偽装を含む一連の問題でした。
この事件は、2000年6～7月にかけて近畿地方を中心に発生したもので、認定者数約13,000名という過去最大の食中毒といわれています。北海道工場の脱脂粉乳の生産設備で停電が発生し、病原性黄色ブドウ球菌が大量に増殖、それを原料に大阪工場で作られた低脂肪乳が食中毒の原因だそうです。

実はこの食中毒事件が起きる45年も前、雪印は大きな食中毒事件を起こしていますが、先人が痛みとともに得たその教訓が生かされることはありませんでした。当時の社長は、45年前の事件を直接知らない初の社長であったそうで、雪印の対応は遅れに遅れた上、社長がテレビカメラの前で「私は寝てないんだ！」と言い放ち、この発言が決定的な信用失墜へとつながりました。

2005年当時常務取締役だった人物へのインタビューによれば、事件の原因は「強力なブランドカに安穏として、外の声を聞こうとしていなかった」こと（＝第1ステージ：成功から生まれる傲慢）、「事業拡大を続ける中で、企業としての戦略性が暖昧になっていった」こと（＝第2ステージ：規律なき拡大路線）、そして事件の拡大は「危機管理体制の不備」にあった（＝第3ステージ：リスクと問題の否認）と当時を振り返ったということです。

そして第4ステージにおいて、これまで培ってきた雪印ブランドに見切りを付け、全国農協直販、ジャパンミルクネットとの共通の新ブランドとして「メグミルク」を展開していくことになります…。

事件の発生から現在に至るまで、雪印メグミルクは消費者の信用を再び得、成長するための歩みを進めているとは思います。しかし、一度地に堕ちてしまったブランド力は、金額では表せないほどのダメージとなって企業にのしかかるのです。

前2作があまりに素晴らしく…本書は衰退までの軌跡という内容のせいもあって、ワクワク・ドキドキといった高揚感に欠けた印象は否めませんでした。
しかしながら名著であることに違いはありません。

VCの第4作は「不確実かつ不安定な環境下で偉大さを実現した企業の特徴」がテーマ。
シリーズの1と2と立て続けに読んだ時の衝撃があまりに大きかったため、その時ほどのインパクトはありませんでしたが、良書であることに違いはありません。

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偉大な企業（10X企業）...続きを読むのリーダーは、取り立ててリスク志向で大胆、創造的というわけではない。
イノベーションが成功の鍵というわけでもなければ、運に特別恵まれているわけでもない。

10X型リーダーの行動における特徴は、以下の通り。
１．狂信的規律：一貫した価値観・目標・評価基準を持ち、行動がぶれない。
２．実証的想像力：不確実な状況にある時、科学的に実証できる根拠に頼る。観察・実験し、事実と向き合う。
３．建設的パラノイア：常に最悪の状況を想定し、準備・有事対応策を怠らず、安全余裕率を高める。

それに伴い、企業が取る行動パターンは以下のようにまとめられる。
１．「２０マイル行進」：状況が悪い時も良い時も着実に同じ距離を前進する
２．「銃撃に続いて大砲」：小さな実験を積み重ねてから大きな勝負に出る
３．「死線を避けるリーダーシップ」：常時「もしこうなったら？」と（ズームアウト、ズームインしながら）自問する
４．「SMaCレシピ」：具体的であり、整然、そして一貫した姿勢をとり続ける

これらの行動パターンの実行する上で不可欠となるのが「レベルファイブ野心」である。
人を魅きつける野心を持ち、世界を変革しようとする大きな目標を持っているリーダーであることが、混沌とした現代社会の中で秀でた企業になるための条件となる。

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成功の秘訣は環境でも、運でもなく、結局は「人」ということでしょう。
企業経営、起業だけではなく、VCシリーズは個人の生き方にも大きな示唆を与えてくれます。

4冊を一通りを読んでみて、各巻を評価するなら（好きな順番を付けるとするなら）「2＞1＞＞＞4＞3」という感じでしょうか。1＆2があまりにも良すぎました。

ビジョナリーカンパニー2の復習と企業じゃないところへの適用。基本、考え方は同じ。前に2を読んでから少し時間が経っていたので、いいおさらいになった。

どんな企業にも（そして、人生にも）幸運と悪運がある。
幸運を最大化し、悪運の影響を最小化するために必要なことは？を述べたほん。

突出した天才がいても、ただの天才で終わるパターンは多く、非凡な凡才が成功するパターンも多い。

なにをみて、なにを軸にしてコツコツやるかが重要であって、コツコツやることそ...続きを読むのものに価値があるわけではない。

「20マイル行進」、「銃撃に続いて大砲発射」は最高に参考になる。ちょっと深堀したいなぁ。
これって、アジャイルとかリーンの思想と同じ源流なんだろうな。
もっと、早く読んどけばよかった。

-引用-
誰か一個人が１０X型リーダーであるかどうかに注目するべきではない。チームとして一致協力することに集中す...続きを読むべきだ。２０マイル行進を設定し、達成する。銃撃に続いて大砲を発射する。「死線をさけるリーダーシップ」の建設的パラノイアの基本手法を実践するSMaCレシピを堅持し、必要に応じて変更する。運と正面から向き合う高いROL、つまり高い運の利益率を達成するにはどうしたらいいのかと自問するのだ。

偉大なリーダーは、
１．勝利と同じくらいに価値観にこだわる
２．利益と同じぐらいに目的に執着する
３．成功するのと同じぐらいに役立つことに注力する
活力や規律は、最終的には彼ら自身の内側から生まれたものだ。どこか非常に深い内側から、である。

企業が真に偉大になうかどうか決定づけるカギは人間の手の中にある。たとえどんなに無秩序で不安定な世界にあっても、である。人間に対して何が起きるのかではなく、人間が何をどのように創造し、実行するのかがポイントなのだ。


高いROL（運の利益率）を実現するにはどうしたらいいのか。運イベントに直面したら、それまでの人生を棒に振る覚悟で全力疾走することだ決して妥協してはならない。

今まで企業に焦点を当てていたビジョナリーカンパニーが社会セクターに焦点を当てた別冊。自分の所属していたコミュニティに当てはめると、勉強になる部分が多い。しかし、やはり個人では社会セクターを変革するのは難しいので、適切な人材を集めれるような人付き合いをしていきたい。

ビジョナリーカンパニーの3冊目。
このシリーズは初めて読んだが、個人的には面白く読めました。

偉大な企業がどのような過程で衰退していったのか、過去の事例を基に下記の5つの段階があると書かれています。
1.成功から生まれる傲慢
2.規律なき拡大路線
3.リスクと問題の否認
4.一発逆転策の追...続きを読む求
5.屈服と凡庸な企業への転落か消滅
これは、企業だけなく、人間にも当てはまる部分が多いのではないでしょうか？
この本を読んで、自分の会社、組織は大丈夫だろうか？
という目安にはなると思います。
ただ、ドックイヤーで動く今、5つの段階も猛スピードで駆け抜けるケースもあるので、注意は必要だと思います。
この本を読んで自分が納得できたのは、自分が実際に関わった事例がいくつかあったということもあります。
ゼニスは、最期は手当たり次第に特許侵害を訴えるような事態になっていました。
モトローラのStarTacの売れ行き、イリジウムの失敗、も同じ業界で仕事をしていた時期なので肌で感じました。
なにより、過去に自分が担当した仕事でも同様に衰退していった経験を持っています。
その時、1〜3までのステップは確実に踏んでいました。
経営とは、謙虚な姿勢で自分達の本業に誇りを持ち、社会に貢献していくことだと改めて思ったしだいです。

偉大な「組織」になるための法則が書かれている．
どれもなるほどと思わせるさすがの内容．

第五水準のリーダーシップと針鼠の概念が好きです．

愚直に組織の成功のために絶え間ない努力をする．
このことを心がけていきたいですね．
そうみんなが思える組織をつくる，ビジョンを打ち出すてのは難しそう
だができ...続きを読むたら最高に楽しいと思えるだろうな．

ビジョナリーカンパニー２の内容を思い出して，再び読みたくなった．

ただ何を持って偉大とするか？という点が組織によるとして
どうして偉大な組織の例を出せたことが疑問である．
（ビジョナリーカンパニー２では明確）

５段階、とは、下記。
?成功から生まれる傲慢
?規律なき拡大路線
?リスクと問題の否認
?一発逆転策の追求
?屈服と凡庸な企業への転落か消滅

潮目が変わりそうな時に、アクティブかつアグレッシブなマネジャーが待望され、実際にその任に付き、アイデアの赴くままに色々なことに着手する。しかし、本来の会社の...続きを読むコア事業をおろそかにすべきではない。求められるのは華々しさやうわべの熱意や活気ではなく、会社の理念に沿って本来やるべきことを実直に取り組むことである。

「ビジョナリーカンパニー」「ビジョナリーカンパニー２」とは違い、社会セクターにおいて偉大な組織を築くにはどうすればよいのかが述べられている。若干の違いはあるものの、偉大な企業・社会セクターを構築するプロセスはほとんど同じであり、結局は偉大な組織を創り上げることが偉大な企業・社会セクターの必要十分条件...続きを読むであることが分かった。改めて思ったけど、やっぱ「ビジョナリーカンパニー」シリーズはすげぇ面白い！

◆衰退の5段階
第1段階 : 成功から生まれる傲慢
第2段階 : 規律なき拡大路線
第3段階 : リスクと問題の否認
第4段階 : 一発逆転策の追求
第5段階 : 屈服と凡庸な企業への転落か消滅

◆成功から生まれる傲慢
・成功は当然だとする傲慢
・主要な弾み車の無視
→指導者が外部にある脅威や冒険...続きを読む、機会に関心を奪われ、当初に偉大な業績をあげるようになったときと同じ徹底した創造性を発揮して若返りをはかろうとはしない。
・『何』から『なぜ』への移行
→ 成功すると、企業は『何』に意識が向く。本来は『なぜ』何を提供するか、が大切。
・学習意欲の低下
・運の役割の軽視

◆ 不適切な人材と適切な人材の違い
不適切な人材が自分はこれこれの「肩書き」をもっていると考えるのに対して、適切な人材が自分はこれこれに「責任」を負っていると考えることである。主要なポストにある人はみな、「どのような仕事をしているのですか」と質問されたとき、肩書きをあげるのではなく、個人として負っている責任をあげて答えられなければならない。

◆すばらしい意図を持ち、気持ちを奮い立たせるようなビジョンを持っているが、その意図を活かす具体的な仕組みをつくるという不可欠な手段をとっていない組織が少なくない。
ex.ディズニー大学生

◆カルトのような文化
・先見性(ビジョナリー)とは、やさしさではなく、自由放を許すことでもなかった。事実はまっ...続きを読むたく逆であった。ビジョナリー・カンパニーは自分たちの性格、存在意義、達成すべきことをはっきりさせているので、自社の厳しい基準に合わない社員や合わせようとしない社員が働ける余地は少なくなる傾向がある。
《カルトと共通する点》
* 理念への熱狂
* 教化への努力
* 同質性の追求
* エリート主義
・個人崇拝のカルトをつくるべきだということではない。それは、絶対にやってはならないことである。学ぶべき点は、基本理念を熱心に維持するしっかりした仕組みを持った”組織をつくる”ことである。
・カルトのような文化は、基本理念を維持するものであり、これとパランスを取るものとして、進歩を促す強烈な文化がなければならない。