エリックリースのレビュー一覧

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

この本を読んで会社を立ち上げました。この本をバイブルとし、会社を成長させられるか、身をもって実践していきます。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

リーンスタートアップ組織を作るために必要なエッセンスが込められているめちゃめちゃ良書だった！！

方法論だけでなく、実例も添えられているのでよりわかりやすい。学んだ、自組織に活かしていきたい！！

【まとめ】
- リーンスタートアップが最も大切にしなければならないのは「学び」
- 構築 => 検証 => 学習のループを回す
- ビジョン => 戦略 => 製品のピラミッド
- 戦略を進化させるのは、pivot
- 製品を進化させるのは、最適化

- 革新会計:
---- MVPを計測する
---- 理想状態に最適化していく
---- pivotを検討する

- 虚栄の評価指標に騙されるな = ファネルのコホート分析などが有用

- 「かんばん」によるリーン生産方式が有用
バックログ => 構築中 => 構築完了 => 検証中
と「検証中」をいれることで
必ず学びまでがセットであることをチーム全体で理解する。

- バッチサイズを小さくしてサイクルを回そう

- スタートアップの概念図
責任(?) => プロセス => 文化 => 人
のピラミッド

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

スタートアップ、リーン系の本を読んでいると
単に決断できない先延ばしを「組織的にやろう」「戦略を立てて」と言い換えてゴニョゴニョやっているJTCと180度違っていて心が洗われる

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

イノベーションを産み出す組織・ルール作りための教科書。訳が良いのですらすら読める。

以下メモ
p49 全員のアイデアを試す
　たくさんの中から1つしか選ばないとなると、アントレプレナーではなく政治家が生まれる。全員のテストを行うこととすれば、全員が、アントレプレナーになる

5回のなぜを繰り返すこと。決して5回の「誰」にしないこと

小さなバッチサイズに順応すること

スタートアップ・ウェイ 予測不可能な世界で成長し続けるマネジメント

エリックリース / 井口耕二

リーンスタートアップの続編であり、応用編である。この本では新規事業を立上げた後の周りの環境の作り方や組織文化の醸成についてがメインに書かれている。実際に新規事業を進めると社内規定のハードルにあたることが多いので、巻き込むためにどう動くか、そして組織文化を変えていくのかが書かれているのでマネジメント層に是非読んでもらいたい。「大きなビジョンを持って小さく始める」これを意識して進めることが1番大事。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

「起業の本」と思って長らく手を出さずにいたことを後悔した。ビジネスに限らず、人生におけるチャレンジ全般に対して示唆がある。

アジャイルとかfail fastといったキーワードはすっかり一般的になったが、まだまだ言うは易しだ。優秀な人ほど直感的にその逆の選択をする習性が染み付いているはず。

計画よりも仮説を。分析よりも実験を。作業効率よりも学習効率を。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

スタートアップにおける古典的名著です。
分かりやすくもあり、何度読んでも新たな発見がありそうです。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

商品開発では「何を作るべきか」を確かめていく（顧客について理解をしていく）ことに最も重点を置くべきだということを主張し，その方法論を沢山の例示とともに説明している本．

イノベーションのジレンマ（The Innovator's Dilemma）を避ける方法論にもなっている．


----

- 成長仮説と価値仮説
例 p.222

p.79 「問うべきなのは「この製品を作れるか」ではなく「この製品は作るべきか」であり「このような製品やサービスを中心に持続可能な事業が構築できるか」である。」

p. 80 「耳を傾けるとしたらどの顧客の意見を聞くべきだろうか。...『とりあえず製品をリリースして様子を見よう』と言う方針で進むと、このような問題に悩まされがちだ。...この方針に従うと様子を見ることには必ず成功するが、検証による学びが得られるとは限らない。失敗がなければ学びもない---それが科学的手法の教えるところなのだ。」

p.81 ザッポスの例

p.90 Kodak Galleryの例（「4つの問い」と実験の例）

p.94 ビレッジランドリーサービスの例

p.97 消費者保護局の例

p.112 「我々が集めなければならない情報は『事務所の外』にしかない。」

p.126 グルーポンの例

p.132 ドロップボックスの例（動画型MVP）

p.135 フード・オン・ザ・テーブルの例（コンシェルジュ型MVP）

p.140 Aardvarkの例

p.150 実用最小限の製品を作るときこれさえ守ればいいというルールをシンプルな形でまとめておこう。「求める学びに直接貢献しない機能やプロセス、労力はすべて取りのぞく」である。

p.151 素晴らしいアイデアが簡単に盗まれるようなら、苦労はしないと思う。だいたいスタートアップの場合、自分のアイデアや会社、製品を競合他社どころか誰でもいいから知ってもらうことが難しいのだ。

p.152 スタートアップはすごいブランドを作りたいと考えているところが多く、MVPはブランド構築に対するリスクだと感じられたりする。既存組織内で活動するアントレプレナーの場合、親会社のブランドに傷をつけてはならないと思って行動が制約されたりするが、これモネは同じ話だ。どちらの場合にも使える便利な対策がある。MVPを別ブランドで出せばいいのだ。

p.201 ヴォティズンの例（ズームイン型ピボットとプラットフォーム型ピボットの例）

p.214 経験豊富なアントレプレナーは、スタートアップの滑走路について語ることが多い。...スタートアップが滑走路として考えるべきものは、もうあと何回のピボットが可能か、である。事業戦略を根本的に見直すチャンスがもうあと何回あるかとも表現できる。時間ではなくピボットというレンズを通して滑走路を見れば、滑走路を延ばす別の方法に気づくことができる。次のピボットまですばやく進むのだ。

p.215 ピボットを決意したアントレプレナーに話を聞くと、ほとんどの場合、もっと早くに決断すればよかったと言われる。こうなってしまう理由は3つある。...

p.220 ウェルスフロントの例（劇的なピボット）

p.228 顧客セグメント型ピボット（アーリーアダプター→メインストリームと拡大するとき、顧客の層が変化する）

p.231 ピボットのさまざまなタイプ：ズームイン型、ズームアウト型、顧客セグメント型、顧客ニーズ型、プラットフォーム型、事業構造型、価値補足型、成長エンジン型、チャンネル型、技術型のそれぞれのピボットの説明。

p.237 ピボットとは、単に変化を勧めるものではない。製品、ビジネスモデル、成長のエンジンに関する根本的な仮説を新たに策定し、それを検証できる構造の変化をピボットと呼ぶのだ。これこそリーン・スタートアップ方式の肝だと言える。ピボットがあるからリーン・スタートアップを採用した企業は失敗から立ち直れる。失敗しても、失敗だったと気づき、別の道をすばやくみつけることができるのだ。

p.238 第2部では、最初の要仮説からMVPによる検証、革新会計と行動につながる評価基準による成果の評価、ピボットか辛抱かの判断までスタートアップのさまざまな側面を紹介した。

p.250 バッチサイズの縮小の仕方の例。「製品自体の開発やデザインなど、隠れた部分は今も大きなバッチサイズで動いている。新製品の開発に関わる作業は、仮装の組み立てラインを流れるように進められる。顧客が喜びそうな機能をプロダクトマネージャーが判断する。続けてプロダクトデザイナーがその機能のルックアンドフィールを決める。このデザインがエンジニアリング部門に贈られ、既存製品を改造するか製品を1から作るかする。最後に、プロダクトマネージャーとプロダクトデザイナーが意図した通りの製品になっているかどうかをチェックの担当者が確認する。iPhoneなどの場合、社内のバトンタッチが月ごとや四半期ごとに行われるはずだ。ここで郵送作業の例を思い出しつつ、どうすればこの作業を効率的に行えるのかを考えてほしい。IMVUで我々は、バッチサイズ縮小のメリットを活用するため、新機能を一つずつデザイン・開発・リリースすることにした。こんな感じだ。普通なら別々の部門で働くエンジニアとデザイナーが隣り合わせに座って1機能ずつ作っていく。顧客に使ってみてもらえるレベルまで完成したら、新バージョンとしてすぐにリリースする。比較的少人数にウェブサイトで公開するのだ。こうすれば、作業の成果をすぐに確認し、顧客に対する効果を評価するとともに次にすべきことを決められる。ごく小さな変更が続くと、このプロセスが一日に何回も繰り返されたりした。後で集計した結果を見ると、1日平均で50前後もの変更をIMVUは行っていた。」

p.252 継続的デプロイメント。
（最近のゲームはDLコンテンツで更新が行われたり、リリース後にゲームバランスが調整されたりする。）

p.255 デザインワークスの例（小さなバッチサイズ）

p.258 School of Oneの例（教育分野での小さなバッチサイズ）

p.264 リーンスタートアップの着想の一部はリーン生産方式。そこでは、書きかけの設計図、未検証の仮説、事業計画→MVP→検証→・・・といった生産ラインがある。これを、バッチサイズを縮小し、プッシュをプルにして効率化する。すると在庫を減らせる（ジャストインタイム的考え方）。

p.265 顧客は自分の望みをわかっていないことが多い。

p.265 検証したい仮設を設定したら、なるべく早く実験方法を考え、実行していく。このとき、バッチサイズは可能な限り小さくする。フィードバックループは実際に行う順番に合わせて「構築ー計測ー学習」としているが、計画はこの逆順で考えるーまず学ぶ必要があるものを見つけ、そこから逆順でその学びが得られる実験となる製品を考える。つまりポイントは顧客ではなく顧客に関する仮説(hypothesis about the customer)であり、それをプル信号として製品開発をはじめとするさまざまな仕事を動かす。これ以外の仕事はすべて無駄である。

p.265 アルファベット・エナジー社の例（仮説プルなプロセス。熱電素子スタートアップ）

p.274 3種類の成長エンジン：粘着型、ウイルス型、支出型。それぞれに定量的指標がある（ウイルス係数など）。
p.286 成功するスタートアップはひとつのエンジンに集中することが多い。...3種類のエンジンすべてが動くダッシュボードを作ろうとすると、だいたい大混乱になる。

// 製品-市場フィットについて
p.286 成長のエンジンが市場のフィットを決める
p.289 成長のエンジンという概念を通して製品と市場のフィットを見れば、足を地につけて考えられるようになると思う。

p.295 スタートアップは新しく入った社員に教育訓練を施すべきだろうか。...しかし結局のところIMVUはすばらしい教育訓練のプログラムを作り、その結果、新人が初日からきちんと仕事ができるようになったし、数週間もせずにハイレベルの貢献もできるようになった。もちろん、仕事のプロセスを標準化し、新人が学ぶべき概念をカリキュラムにまとめるのは大変な作業だった。新しく入ったエンジニアには必ずメンターがつき、IMVUで生産的な仕事をするために必要なシステムや概念、手法といったカリキュラムの習得を支援する。メンターとその指導を受ける人の査定をリンクさせたので、メンターも真剣に指導する。

p.298 5回のなぜ
p.304 「5回のだれ」の呪い
p.307 5回のなぜをスムーズに導入するヒント

p.315 IGNエンターテイメントの例（5回のなぜの例）

p.318 QuickBooksの例（小さなバッチサイズを導入する試みの例）

p.332 予算について
p.331 スタートアップの場合、予算が多すぎるのは少なすぎるのと同じくらい危険だ。

p.334 実験のプラットフォームを作る

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

小さく始めて、フィードバックループを回して、改善しろ！

これはすべての心理な気がします。
会社を始めるのもそうかもしれませんが、何かを始めるときには小さく始めていけば良いのです。失敗はそこでやめてしまうことです。成功するまでループを回せば、それは失敗じゃないです。成功への過程でしか無いのです！
その際には、恥をかくこともあるでしょう！でも、それで良い！権威も権限も捨てて、恥をかこう！始めてなんだから、そういうもの！

って、思える大変良い本です。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

ビジョンの達成に向けてMVP(最小限の製品)を最適化しながら、戦略のピボットを最速で繰り返すという手法。アイデアを構築して製品に、製品をアーリーアダプターに問い、計測し、データを得、そこから学び、アイデアに反映させる。構築・計測・学習のフィードバックループ。MVPは最悪動画等でも良い。計測時には比較となるベースラインが必要。粘着型(マイクロソフトのように切り替えに莫大な労力がかかるモデル)、ウイルス型(Facebook、Paypalなど)、支出型(広告など)の成長エンジンが必要。またイノベーション条件として、①資源、②裁量権、③成果と個人的利害のリンクが必要と説いている。

スタートアップ・ウェイ 予測不可能な世界で成長し続けるマネジメント

エリックリース / 井口耕二

リーンスタートアップの応用編的位置付けの一冊。
アントレプレナーシップやリーンというスタートアップ的な手法をいかに大企業などの既存企業に取り入れていくか。
示唆多く、参考になる一冊。

＜メモ＞
・スタートアップウェイを支える５原則。
１継続的イノベーション　組織の上から下まで様々な人材と創造性を活用し、新たなブレークスルーを見つける方法
２スタートアップを仕事の原始単位とする。実験のできるチームが必要で、それは他とは異なる組織構造で支えられなければならない
３かけている機能。ほとんどの組織はアントレプレナーシップという機能がかけている
４再創業　組織の構造を大きく変えることは会社を新たに創業し直すに等しい
５継続的変容　新たな課題に直面するたび組織のDNAを書き換える能力が必要。
・古臭い企業は経営管理による安定成長、先進企業は継続的イノベーションによって世の中に衝撃を与え続ける。衝撃を世間に与えられる可能性が高くなるようにする。大きく考える、小さく始める、素早く拡大する。
・生産的な失敗に報いる。継続的イノベーションで後塵を浴びせ続ける。
・アントレプレナー機能　大きく成長し、将来社内に新部門を設置する可能性もある構想を統括する機能。実験や繰り返しを重視するアントレプレナーの意識を持って組織の日常業務ができるようにする機能
・スタートアップへの参画の理由はミッションに賛同したから、ビジョンを実現して世の中を変えたいと考える人が多い。ROI、市場シェアなどの遅行指標と顧客エンゲージメントや顧客満足度、リピート率、コンバージョンレートなど先行指標との違いを頭に叩き込んでおく必要がある。
・リーンスタートアップの仕組み
１スタートアップが成功するために真でなければならない信念を明らかにする。要となる仮説。
２仮説をできる限り短時間で費用もかけずけんしょうできる実験を用意。実用最小限の製品　MVP
３科学者のように考える。何がうまく言って何がうまくいかないのか学ぶチャンスと捉える。検証による学び
４実験で学んだことを持って最初に戻る。繰り返しを構築、計測、学習のフィードバックループと呼ぶ。
５一定の間隔で戦略を変更すべきかそのまま方向性を維持辛抱すべきか判断する。ピボットまたは維持。
・自分が解決しようとしている問題が本当に世間で問題とされていることか確認するための問い
１みんな抱えているはずと思っている問題は本当に人々が抱えている問題なのか
２その問題に、皆、今はどう対処しているか
３自分のやり方は、今やられている対処方法より優れているのか。
分析による停滞は避けるべき。検証する仮定はなるべく少なくすべき。最初は高リスクの部分に集中すべき。
学びのチャンスがなるべく大きくなる行動に集中する。
・価値仮説とは製品やサービスを使い始めた顧客に心から喜んでもらえるのかを検証する仮説。お金を出して買ってくれるか、リピートしてくれるか。
成長仮説とは顧客が増えていくのかを検証する仮説。
成長に向けてどういうメカニズムを採用するか、他の地域にも応用できるか、口コミを推進できるか。
一般的には価値仮説を検証後、成長仮説に進む。
・推論を正しく行うには３つのしやすさが重要
　１行動しやすさ　
　２わかりやすさ
　３チェックしやすさ
・ピボットのタイミング
　方向転換か辛抱かの検討会議をあらかじめ予定に入れておくといい。日々のルーチンに組み込んでしまう。チームメンバーの意識統一として、常に自問自答がなさσれるようになる。
・企業マネジメントは責任が土台にあり、その上にプロセスがあり、そこから醸成される文化があり、それに惹きつけられる人という４要素から構成される。
・変革の３フェーズ。
１実験適応解釈により基礎を作る。クリティカルマスを超え、新しいやり方が認められ、大きな変化が可能にあんるまでの期間。
２スケールアップと展開を進める時期。あちこちから文句や抵抗が噴出するので、政治的力を得て乗り越える必要がある時期。
３組織の根幹をなす真相の仕組みに切り込む時期。変化を一時的なものに終わらせず定着させるための仕組みを作る時期。
・フェーズ１
　少数プロジェクトで初め数を増やしていく
　機能横断的な専任チームでパイロットプロジェクトを推進する
　新しい概念を自社に適した表現やツールに落とし込む
・革新会計とは普通の会社で使われている評価基準（売上、顧客数、ROI、市場シェアなど）が全てほぼゼロのとき、全身度合いが評価できる手法。
　・一種の先行指標を枠組みとする。成功の予兆となるもの。
　・一番重要な要となる仮説にチームが集中するように仕向ける仕組みとなる。
　・機能や部門、地域でリソースを取り合う交渉を、数字を元に共通の言葉で行えるようにする。
　・長期的な成長や研究開発と、イノベーション資金を提供する仕組みとを、価値を生み出す力について監査できる形で結べる。

・レベル１顧客一人当たりのデータを評価基準とする。
　例としてコンバージョンレート、一人当たり売上・一人当たり生涯価値、定着率、顧客一人当たりコスト、紹介率、チャネル浸透率
・レベル２ビジネスケース。事業全体の状態がわかる状態にする。コスト面も見込む。
・成長のエンジン。
１粘着型成長エンジン　自然減より口コミ紹介が多い
２支出型成長エンジン　既存顧客の売上を再投資して新規顧客を獲得する
３ウイルス型成長エンジン　フェイスブックのように使ってもらうだけでその副作用として新規顧客が得られるもの。
・レベル３正味現在価値。データが得られることにビジネスケースを再計算し、NPVの値が変動するもの。夢想計画に対し、施策によってNPVがどの程度変化するのかを常時チェックできるようにしたもの。学びを全て正味現在価値に落とし込んで評価する。
・アントレプレナーシップで重要なこと
　機能の担当を定める
　担当者を単なる未来信者や扇動者とするのでなく、責任を持って業務を推進する立場とする
　アントレプレナー型人材のキャリアパスとそういう人向けのパフォーマンス開発プロセスを用意する。
　複数の柱をカバーするクロストレーニングを提供する。（創業経験があるとこれが強い）
　組織全域で素晴らしいアントレプレナーシップを醸成するために、研修、指導、支援、コーチング、ベストプラクティスを提供する
　アントレプレナーシップ以外にも同種の教育を行う
　企業全体の方針を決定する際、ゲートキーパーなど他の昨日と同じテーブルにアントレプレナーシップ機能も座らせる。
・社員全員にアントレプレナーとなるチャンスを提供し、進化の種をまくマネジメントがスタートアップウェイの神髄。
・アントレプレナーになる動機　
１ビジョンと明るい見通し　メンタリティ。
２スキルと資源　資源をうまく融通すること
３リスクと責任　リスク軽減重要

スタートアップ・ウェイ 予測不可能な世界で成長し続けるマネジメント

エリックリース / 井口耕二

前著『リーンスタートアップ』の続編。
立ち上げ期から、その後のマネジメント手法や、そもそも大企業の中でどうやってアントレプレナーシップを育てていくか、大企業病にどう対処していくかを、GEなどにも助言する立場の著者が書いた一冊です。

第9章のところの革新会計の話は、具体例も多く、『LEAN
ANALYTICS』を読んだことがある人なら、納得の内容となっています。

起業したいという人にもそうですが、大企業の中にいる新規事業に関われる人にもおすすめの一冊です。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

ネットサービス業界の経営者だと、この概念が腹に落ちてるのとそうでないのでは明暗が分かれると思った。ネット業界でなくても、経営者でなくても、幸せに働きたい全ての人向けの考え方だな。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

僕はエンジニアで開発を行っている立場で読みました。とてもリーンスタートアップの考え方に共感できた。今気になっているアジャイル開発ととても似ているなと感じました。
これから僕は副業の中で起業をしようと思っているので、まずはビジョンを考えてMVPを早々に作って評価をしてもらうことを注力しようと思います。

リーンスタートアップの話は、ビジネス以外でも無駄をなくして効率的に時間を使いたい方にも向いているので、ぜひ、皆さんにもおすすめしたいと思いました！

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

起業や新規事業開発の本の王道でしょうか。これまで読んできた他の新規事業ノウハウ本の多くが、この本について触れていました。
著者はエリック・リース氏。

感想。
名著なのでしょうが、私には冗長すぎるか。海外の本は、事例をたくさん&長く挟むんだけど、要点をまとめてくれない傾向があり、この本もそうだと感じた。学習とはそういうものなのかもしれないが‥。
と思いつつも、読み終わった後で備忘録をつける過程で、学びの多い本だったことに気付かされた。


備忘録。
・スタートアップでは、世間から、不屈の努力に創造的な才能、失敗からの気づき、などの話が好まれる。違う、スタートアップは、面白くないことこそが大事だ。スタートアップは、革新的で破壊的、混沌としたものだが、それを管理しないといけない。マネジメントが大事だ。

・旧来型のマネジメント手法ではうまくいかない。十分な調査に基づく計画を信じるようなやり方は、僅かな計画の狂いで上手くいかなくなる。ロケットの開発のように。

・一方で、マネジメントの方法論を諦めて「とにかくやってみよう」とするのも上手くいかない。このケースも著者は数多くみてきたと。

・アントレプレナーは、数えきれないほどのトレードオフに直面する。その際に重要なのは、検証可能な予測が行えるようになる点。

・「スタートアップで失敗した経験から多くを学んだ」など、言うだけなら誰にでもできる。失敗を学びにとよく言われる。しかし。スタートアップにとって失敗は、大事なお金と時間、エネルギーの喪失であり、それは企業家・社員・投資家にとって何の慰めにもならない。回避できるものは回避すべき。確かに学びは大事。特に顧客についての知見を得ることは必要。逆に言えば必要な学びは顧客の知見をえることだけだったりする。それ以外の無駄は無くさないといけない。

・リーンスタートアップという名称は、トヨタのリーン生産方式にちなんだもの。カイゼン活動、パッチサイズの縮小、ＪＩＴの製造と在庫管理、サイクルタイムの縮小など。

・リーンスタートアップでは、構築→計測→学習というフィードバックループを短い間隔で継続的に行う。仮説に基づいて、小さく作って、顧客候補に当てて反応を見て、そこから学習して、また次を作る。そしてどこかでピボットを考える。

・「とりあえずやってみよう」型の課題は、効果的な学習にならない可能性があること。上のサイクルが回らない懸念。

・コダックの例。①我々が解決しようととしている問題に消費者は気づいているか。②解決策があれば消費者は購入するか。③我々から買ってくれるか。④我々は解決策を用意できるか。

・学習するためには、顧客について知見を得るには、自分たちの仮説が正しいかを確認するには、外に出ないといけない。社内にはない。

・サイクルを短く回すために、構築の段階で実際に物を作らず、イメージ動画だけを用意して、顧客候補に当ててみる、という実例。

・品質100%なものを世に出すことを優先して一向に製品がリリースされないケースも、スピードを重視してリリースした商品のアフター対応に忙殺されて破綻するケースもありうる。パッチサイズは小さくし、製品に課題が見つかればラインを止めて5回のなぜで原因を特定する方法で、スピードと品質の両立を目指せ、と。

・スタートアップの成果マネジメントのポイント。行動しやすさ、わわかりやすさ、チェックしやすさ。

・ピボットの類型はわかりやすい。①製品機能の一つにズームインする、②一つの製品では部分に過ぎなかったのでズームアウトする、③顧客の変更、④ターゲット顧客の真のニーズに製品をアジャストする、⑤まずアプリケーションを作りその後にプラットフォーム化、⑥高品質少量⇔マスマーケットへの切替、⑦価値捕捉（？）、⑧成長エンジン型、⑨販売チャネルの変更、⑩同じソリューションを別の技術で提供。

・スタートアップは飢え死にしない、溺れ死ぬ。アイデアなら数えきれないほど浮かぶ。その中から大きなものに注力しないといけない。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

アジャイルでクイックに市場投下していくプロセスで進めるなら一度読んでおくとよい。完成していないプロダクトで如何にユーザFBを得るかがわかる

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

6/5
リーンスタートアップについての攻略本。とにかく最速で学習サイクルを回す。

Todo
実践リーンスタートアップを読む

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

リソースに限りがあるスタートアップでは、初めから完璧を目指さないほうがいい。
最低限動く状態のものを早くリリースして、顧客からフィードバックをもらうことが重要。
思えば自社サービスで新機能を追加する時、「こういう使い方の時はこれがいるかもしれない。」「この使い方をされた場合に備えて、この機能を追加しておこう」なんて考えてしまう。
そうすると予定していた工数の2〜３倍になってしまうことがよくある。
こういう時、もしもの時に備えて実装した機能は大抵使われない。YAGNIの法則を実感する。
新機能を作る段階では、顧客の希望するものを想像することはできても、100%合致したものを作るのは不可能に近い。
それよりも早く作ってフィードバックをもらってすり合わせるほうが、無駄なリソースを削除し、顧客に素早い価値を提供できる。
これからは最低限作るものをすり合わせるフェーズを取り入れていこうと思った。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

リーンスタートアップとは、サイクルタイムの短縮と顧客に対する洞察、大いなるビジョン、大望とさまざまさなポイントに等しく気を配りながら、「検証による学び」を通して画期的な新製品を開発する方法なのである。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

起業の教科書
筆者は自身で起業に携わった経験や起業サポートの経験から、スタートアップの成長に重要な要素を体系的に取りまとめた一冊
(個人的な学び)
顧客というのは製品を提示される前にどういうものが欲しいか分からないことが多い
→ペインポイントの特定が重要(顧客に何が欲しいかを聞いてはいけない)

重要な2つの仮説
①価値仮説
　
②成長仮説

仮説→検証→修正→検証
というプロセスを経てPMFを作り上げる
このプロセスの頻度をあげるためにMinimum Viable Productsが鍵となる

スタートアップの滑走路の長さ(離陸までに使える時間)はピボット(方向転換)可能な回数で数える
→検証を低コスト、高頻度で行うことで滑走路の距離を伸ばせる