エリックリースのレビュー一覧

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

PDCAをクイックに回しながら、科学的にプロダクトを作っていくアプローチを紹介する本。ITスタートアップでは当たり前になっていること。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

今や事業立ち上げの超基本的な考え方。
事業立ち上げについて、「一発当てる」というイメージから「スモールスケールで検証しユーザーの声を聞きながら徐々にサービスを進化させて行く」という具体的な方法論に変わったのはリーン開発の考え方が世に出てからかと思います。

ただ依然これができず新規事業の成功確率が低い企業が多い印象です。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

いきなり大きなことを目指すのではなく、小さな検証から始めていく。固定観念を無くしていく、色々と新しい考え方で楽しかったです。

スタートアップ・ウェイ 予測不可能な世界で成長し続けるマネジメント

エリックリース / 井口耕二

「どうすれば長期にわたり成長と成果が実現できるのか」

ウェイが広がることで、アントレプレナー的なチャンスがあまねく人に与えられ、より長期的視点で持続的に社会が発展を遂げられる。

従来型の総括マネジメントと、不確実性を前提とした21世紀の起業マネジメント。両者をうまく組み合わせ、継続的なイノベーションへの活力を生む方法論が、「スタートアップ・ウェイ」である。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

仮説検証を繰り返すことの重要性
走りながら改善を繰り返していくことの重要性に気づかされた。
最初から完璧なものを作ることよりも、出してみて反応を見ながら、細かい改善を繰り返すことが重要。
スタートアップをやる上で、一読すべき。

スタートアップ・ウェイ 予測不可能な世界で成長し続けるマネジメント

エリックリース / 井口耕二

継続的にイノベーションを生み出す組織を作る為に。
まずはうちのチームで試してみよう。小さく始めて、失敗して、そこから学べばいいだけなんだから。

スタートアップ・ウェイ 予測不可能な世界で成長し続けるマネジメント

エリックリース / 井口耕二

リーン・スタートアップと同じ著者で、続編とも言える内容。スタートアップやアントレプレナーシップの在り方を大組織にもインストール出来る形で噛み砕くという挑戦が見られる本書。社会の不確実性が増すのに応じて、組織心理学的アプローチの重要性が増していると感じさせる一冊です。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

新しい仕事を始めるとき、人間の想像力なんていうものは所詮当てにならないものだから、まずやってみて、出てきた課題をつぶしていく、というのがここ何年間で染みついた自分にとって、本書はまさに我が意を得たりという感想。
このような考え方が全社的に共有化されるといいなとしみじみ思う。なかなか一つのことを始めると修正したくなくなるというのが心情というもの。まして、当初戦略を捨てるとなれば、なおさらである。個人的にも思い当たる節がある。しかし、自分に鞭を打って方向転換しなくてはならない、という思いを強くした。


「…スタートアップをうまく操縦できる方法を教えるのが、リーン・スタートアップ方式である。リーン・スタートアップでは、さまざまな仮説に基づいて複雑な計画を立てるのではなく、構築−計測−学習というフィードバックループをハンドルとして継続的に調整を行う。ピボットをいつすべきなのか、そろそろすべきなのか、あるいはまた、いまのまま方向性を維持して辛抱すべきなのかは、この操縦プロセスを通じて学ぶことができる。」

「我々の状況に同情を感じ、私がかたくなだったのかもしかたがないと思っていただけるだろうか。なにせ捨てなければならなかったのは、数カ月もかけて私がした仕事だったのだ。…私は死ぬほど働いた。それが当初戦略の要だったからだ。当初戦略を捨てて方向転換するとは、私がした仕事…のほとんどを捨てることを意味する。裏切られた思いがした。私はアジャイル開発と呼ばれる最新のソフトウェア開発手法を信奉していたが、この方法なら製品開発の無駄をなくせるはずだったのだ。それなのに、これ以上はないというくらいの無駄をしてしまった…これは本当に落ちこんだ。」

「コダックギャラリーの文化を、実験を活用するように変えようとしているのが製品担当のバイスプレジデント、マーク・クックである。
『いままでは、プロダクトマネージャーが『私はこれが欲しいんだ』』と言い、それに対してエンジニアが『じゃあ、私がそれを作りましょう』と応えるパターンでした。それに対していまは、次のような４つの問いに答えることをチームに求めています』

１　我々が解決しようとしている問題に消費者は気づいているか？
２　解決策があれば消費者はそれを買うか？
３　我々から買ってくれるか？
４　その問題の解決策を我々は用意できるか？

製品開発では途中をとばして４番目の問いへ行き、顧客自身が問題を抱えているかどうかを確認する前に解決策を作ってしまうことが多い。」

「投資家が着目したのはふたつの事実である。ひとつはフェイスブックのアクティブユーザーがサイトで過ごす時間。ユーザーの半数以上が毎日アクセスしていたのだ。これは、顧客が製品に価値を認めていることを確認する価値仮説検証のいい例である。立ち上げ期のフェイスブックに魅力を感じるもうひとつの事実は、大学キャンパスへの普及速度である。成長速度が半端ではないのだ。フェイスブックのサービスが始まったのは２００４年２月４日だが、２月中にはハーバードの学生の４分の３近くが使うほどになっていた。マーケティングや広告には一銭もかけていないのに、だ。言い換えると、フェイスブックは成長仮説も検証済みだったのだ。価値仮説と成長仮説はいずれもスタートアップが必ず直面する最重要の要となる問いだ。」

「MVPについてリーン・スタートアップの実例をいくつか紹介しよう。いずれの場合も、作り込みすぎたり約束しすぎたりという衝動をいかに抑えるかがポイントだ。」

「作るのにどれだけの時間がかかったかなど、顧客は気にしない。顧客が気にするのは、自分にとっていいか悪いかである。」

「ヴぉティズンのストーリーには、あちこちに共通するパターンがみつかる。中でも重要なのは実用最小限の製品に関するスピードアップだろう。MVPを最初に作ったときは８カ月かかったが、次は４カ月、３カ月、そして最後は１カ月になった。毎回、仮説を検証したり棄却したりするのに要する時間が短くなっているのだ。
　なぜスピードアップしたのだろうか。ずっと行われていた製品開発によると考えるのが普通だろう。さまざまな機能が作られ、それとともにかなりのインフラストラクチャーも作られていた。だから、方向転換する際、最初から全部を作る必要がなかったというわけだ。しかし、それだけですべてが説明できるわけではない。まず、方向転換時、製品の大半を捨てなければならないことが挙げられる。さらに、残した部分は過去を引きずったいわゆるレガシーな製品であり、会社の目標達成に適さない。製品開発をした経験のある人ならわかるはずだが、レガシーな製品に手を加えるのは大変だ。この苦労を相殺したのが、中間目標ごとにデビッドが大変な苦労をして手にいれた学びである。ヴォティズンがMVPに関するプロセスをスピードアップできたのは、その顧客や市場、戦略についてかけがえのないことを学んでいたからだ。」

「ピボットを決意したアントレプレナーに話を聞くと、ほとんどの場合、もっと早くに決断すればよかったと言われる。こうなってしまう理由は３つある。
　まず第１に虚栄の評価基準から偽の認識を引き出し、自分だけの現実生きられるからだ。変えなければならないという認識自体がなくなるため、ピボットがとても決断しにくくなる。こちらがいいと皆が思っている方向と異なる道に進路を変えるのは難しく、時間もかかれば、最終的に得られる結果もあまりいいものではなくなってしまう。
　第２に仮説があいまいだと完全な失敗というものもなくなるが、そうして失敗がなくなればピボットに必要な根本的な見直しをする気にならないからだ。…
　第３の理由はアントレプレナーの多くが怖がっていることだ。」

「免疫系が問題を検知すると、さまざまな対応がとられる。

１　問題の元となった変更はすぐ、自動的に取りのぞかれる。
２　関連するチームのメンバー全員に問題が通知される。
３　当該チームはそれ以上の変更ができなくなる。ミスを重ねて事態をややこしくしない予防措置だ。
４　真因を発見し、問題が解決されたら変更禁止が解除される。

　これはIMVUで継続的デプロイメントと呼んだ手法だが、これは動きの速いソフトウェア開発の世界でもいろいろと物議を醸している。」

３種の成長エンジン
「粘着型成長エンジンを使う企業は顧客の離反率や解約率と言われるものに注目する。…
　粘着型成長エンジンのルールはシンプルで、新規顧客の獲得速度が解約速度を上回れば成長する。」
「…ウイルス型成長エンジンも、定量的に測れるフィードバックループが原動力となっている。このウイルス型ループは、ウイルス係数からその回転スピードが求められる。」
「成長速度を上げたければ道はふたつ−顧客あたりの売上を増やすか新規顧客の獲得コストを減らすか、だ。
　これが支出型成長エンジンである。」

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

近年、ファストワークスの大号令がGE社内に走った。そのもとになったのがリーンスタートアップという概念。この本がGE幹部の目に留まり、大企業文化になりがちだった社内にメスを入れた。ファストワークスの話を聞いた時に「顧客の声に注目する」「敏捷に動く」ということかと認識していたが、それでは十分ではないことがわかる。注目しなければならないのは、この本でいう「革新会計」。革新会計とは1.現状認識(ベースラインの設定) 2.現状から理想状態へのエンジンのチューニング(実験&検証) 3.ピボットの決定(方向転換か辛抱か)。イノベーションを科学的なプロセスに変換したこの本の中には、起業だけではなく小さなプロジェクトマネジメントでも活用できそうなアイデアが豊富にある。必読の書籍。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

0.この本を読む目的は何か

新規事業や、スタートアップを成功させるまたは早めに失敗することを経験するための考え方や要諦を理解する。
気になる問いと初期仮説:
・リーンスタートアップにおける戦略とは？
　仮説と検証を繰り返し、戦略をアップデートすることが前提である。戦略よりも、仮説と検証のスピードを重要視する。
・ピポットと我慢の見極め方は？
　ピポット前とピポット後のアイデアの比較評価により、ピポットするかどうかを決める。
・立ち上げた後に軌道に乗せるには？
　仮説検証のスピードを緩めない。小回りがきく組織やプロセスを維持し続ける。
　キャッシュフローが出るようになれば、規模化を目指し事業としての体制を整える。


1.　この本は要するに何について伝えようとした本だと理解しましたか。また、現在の自分にとって、どのような意味があるかを考えてください。

　作ってからそれが市場に受けるかどうかを確認するのではない。まず仮説を立て、その仮説があっているかどうかの検証を繰り返し、さらに仮説をアップデートしていく。このサイクルを高速に回すことが、結果として無駄な作り込みをせずに最短で事業を生み出していくことになる。
　仮説を検証する際に、MVP(Minimum Viable Product)を作り、顧客に試してみる。確認する観点は、価値検証と成長検証である。
　ピポットを実施するかどうかの明確な基準はない。ピポットをし損ねるよりかは、早期にピポットできる方が良いと感じた。


2.本の中で印象に残っていることは何か？

　新規事業やスタートアップは、車の運転である
　　目的地は、固定するが、道中の道路状況により経路は変更しながら進む

　MVPは、製品そのものでなくても良い。その製品が実現した様子を動画であらわすことでもMVPとすることができる。


3.　今後、何を意識し、どのような具体行動を励行していきたいですか

　DX推進において、新たな取り組みをやるときは、まず仮説を立てる。その仮説（価値仮説、成長仮説）が本当かどうかを、なるべく労力をかけずに検証を行う。その検証結果を確認することで、アイデアをアップデートさせていく。闇雲に、作ってローンチすることの危険性を心得る。仮説がないと、うまくいっているのかどうかが主観的になりすぎて判断できない。

スタートアップ・ウェイ 予測不可能な世界で成長し続けるマネジメント

エリックリース / 井口耕二

大きく考え、小さく始め、すばやく成長する。
リーンスタートアップの原則を、チームとプロジェクトの動き方に具体的に当てはめて記述されています。
「行動しやすさ、わかりやすさ、チェックのしやすさ」「ピボットのタイミング」「チームの基本行動統一のためのポリシーづくりの重要性」など新規事業のスタート、グロースどちらにも焦点があたっていて、だれにでも飲み込みやすい内容になっています。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

スタートアップの教科書的書籍。
一度で理解するというより、悩む時ごとに確認のため戻ってくると良いかも。
翻訳が少し読みづらい。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

なにか新しい事業をしようとするときに気をつけることを話す本
小さく作る、ユーザーの反応を確かめる。そういう基礎を書いている。10年前に見たら面白かったのかも。今見てもまあそうだよねというくらいには常識的

検証による学び、学びの中間目標、成長のエンジン
構築・計測・学習、のサイクルを早く回す
①ビジョン②戦略③製品
努力のうち価値を生み出しているのはどこか
MVP：実用最小限の製品
現地・現物主義
コーホート分析・累計ではなく今の変化を確認する
最適化と学習、
評価①行動しやすさ②わかりやすさ③チェックしやすさ
ピポット①ズームイン②ズームアウト③顧客セグメント④顧客ニーズ⑤プラットフォーム⑥事業構造⑦価値補足　
⑧成長のエンジン⑨チャネル⑩技術
成長のエンジン①粘着型②ウイルス③支出型

スタートアップ・ウェイ 予測不可能な世界で成長し続けるマネジメント

エリックリース / 井口耕二

少し難しい印象。
言ってることはわかるが、今の自分の知識と経験では深く落とし込むことができなかったので、改めて読みたい。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

これを書いている2021年では、小さく早くやってみる、など当たり前になっているが、当時のこの言葉が出てきたときは衝撃だったのを覚えている。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

完成させてから走り出すのではなく、未完成でもいいから見切り発車すること。実際に反応を見ながらブラッシュアップさせていく方が遥かに効率が良いということ。

完璧主義ではなく最善主義でいこう！

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

重要なのは定量的な目標を設定することではなく、その目標を達成するための方法を整えること。
リーン生産方式（生産工程における無駄を徹底的に省くことを主眼とする）を参考に思い込みを捨てる
とし、MVPを作成する。
思い込みを捨て、実験による検証という科学的な進め方をすることがエッセンス。

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

アントレプレナーシップとは、という漠然としたものの回答を探してタイトルで手に取った本

アントレプレナーシップを身につけるためというよりは、アントレプレナーシップをもった人や企業の事例解説、方法論が多かった印象。

イノベーションアカウンティングがキーか？
あまり気が乗らず読破してませんが引き続き読み続ける

リーン・スタートアップ ムダのない起業プロセスでイノベーションを生みだす

エリックリース / 井口耕二 / 伊藤穣一（MITメディアラボ所長）

スタートアップのバイブルともいえるこの本をようやく読みました。
「ようやく」と言ったのは、
「まぁ、読まなくても大体言っていることはわかるし、
わざわざ今更読む必要はないかな」と思っていたからです。
読んでみた感想は、半分は当たっていたけど、もう半分は間違っていたでしょうか。

リーンスタートアップって、製品・サービスを完璧に仕上げてから、世に出すのではなく、
未完成の状態でどんどん世に出して、顧客の声を集めて、
改善していった方がより早く、より良いものができるってことでしょ、
くらいの理解しかなかったのですが、
確かにその通りなのではあるのですが、
本の中で述べられている革新会計を通して、
製品・サービスがどの程度顧客に受け入れられているのかをモニタリングしたり、
ピボットのタイミングや種類だったりは、勉強になりました。

一方、本自体は欧米の本によくあることですが、
結構冗長で結論とポイントとその実例を書いてくれていれば、
もっと分かりやすくもっとシンプルになったのではないかと思います。

リーンという考え方自体は、スタートアップ界隈では浸透しすぎて、
もはやリーンだけでは勝てなくなってきているみたいですが、
それでも原典に当たって著者の考えをトレースするのは、
この分野で仕事をする人（大企業の新規事業開発含む）にとっては一定の意味がありそうです。

スタートアップ・ウェイ 予測不可能な世界で成長し続けるマネジメント

エリックリース / 井口耕二

既存の組織に新規事業を認めてもらうにも、小さく始めて実績を蓄積させていく必要がある。
そしてそれらが評価される仕組みづくりも必要だ。そのためには二軸の評価軸が必要だと考えた。一つはセーフティーな評価軸。これにより仮に失敗したときにも最低限の補償を確保する。もう一つが新規性を評価する評価軸。
この二つによってチャレンジ精神のある企業、企業内起業が促進されるのではないか。