松井博のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ネタバレ◆アップルの成功の秘訣
・やることとやらないことを明確にする
→やらないことを決めると組織が軽くなり、動きが俊敏になる
ex. 個人向けにフォーカスする、ビジネス向け事業はやらない、と決めた
常にイノベーションする、ほかの会社のまねをしない、と決めた
→製品を絞り込みユニークな製品の開発に成功
・手続き、決まりは簡素化する＝考えやすくする
・ひとつのことにフォーカスする
会社の課題を一つに定め、それに一定期間全社員が取り組む
ex. 全マックの製品のインテルCPUへの移行
・製品開発の上流＝コンセプト、ビジネスモデルに着目せよ
・顧客のメリットを明確に定義する
・直感的に使える商品
マニュアルなどなくても使えるように
ex. ipodはマニュアルが紙１枚→経費削減にもなる
・開発状況は定点観測する
障害件数の推移や種類の傾向からPJがどのステージにいて、何をしなければいけないのかわかる
・過剰品質を求めない
◆最適な職場をつくる
・整理整頓
・オフィスレイアウトの工夫
コミュニケーションがとれつつ、集中でき、緊張感を持てるようなレイアウト
・部下を観察する
浮き沈みを敏感に察知して、休ませた方がよい場合は休ませる
プライベートに自ら立ち入るのではなく、気にかけているが大丈夫かと問い、専門機関の診断をすすめる
1on1で話す機会を週１でもち、状態を把握すr
・家族の理解を得る
休日出勤などが多いので、家族を会社に招待して説明したりパーティする日が設けられている
◆社内政治と賢くつきあう
・成果を発信する
ex. カスタマーサポート部が、苦情、件数の推移、現在進行中の処理案件とアクションなどをレポート
→生々しい顧客の声を伝えてくれる部署として重宝されるように
・便利屋にならない
困っている人を助けているばかりだと、体よく利用される
・仁義を切る
ほかの部署に落ち度が見つかったときは先に公にして自分の部署への被害を最小限にする
しかし、本意ではないが仕方ないからこうする、と断っておき修復可能にしておく
◆上司を味方につける
・上司をお得意様と考える
先生や保護者ではなく、お得意様。
（仕事を与えてくれ、お金を払ってくれ、ご機嫌を損ねたら大変だから）
→上司のことをよく知り、気に入られ、要求は可能な限りのみ、賢く営業することが必要
①上司を知る
共通の話題をもったり、不得意な分野を補ったりする
②上司に気に入られる
上司は勝ち馬が好き＝自分の手柄は上司の手柄
③上司の要求には簡単にはNOとはいわない
NOではなく、YES,しかしそれを実現するためにはこういった条件が必要です、といって実現するにはどうしたらよいかを考える -
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Posted by ブクログ
【ポイント】
4/スティーブ・ジョブズの偉大さというのは、マックやiPodを世に送り出した
ことではなく、アップルという「環境」を創ったことでしょう
会社が持つ文化や行動哲学が創り出す「環境」
47/アップルには、「秘密保守」と「自分の仕事には責任を持て」くらいしか
ルールらしいルールはない。 ←守るべきルールは最小限に
50/「やらないこと」もキチンと決める
57/顧客のメリットを明快に定義する
大ヒットしたアップルの製品は、そのコンセプトが「顧客のメリット」を
簡潔に表している。
「1000曲選べるミュージック・プレーヤー」
「ポケットにおさまるパソコン」
「リビングで寝転んで使えるメディア・ブラウザー」
68/直感的に使える製品
アップルの製品の開発現場でおそらく最も聞かれる単語、それは「Intuitive」です。
「Intuitive」とは「直感的」といったような意味です。
“This is not intuitive enough”（それは十分に直感的ではない）
“The customers would get lost at this. Can’t we make this more intuitive somehow?”
（お客様が迷子になっちゃうよ。ここの所をもうちょっと直感的にできないかな？）
などのような会話が何度となく繰り返され、「直感的であること」「分かりやすいこと」
が常に最重要視されます
73/日本企業での開発工程は、登山に近い、アップル開発は、サーフイン的
74/登山感覚の欠点 ?最初につくった計画に捕らわれがち。途中での市場変化に対応しにくい。
?チェックポイントが決まっているために、頻繁なチェックがおろそかになり、その時に慌てる。
その結果、計画が延びたり、品質の妥協が起こる。
サーフイン感覚では、三要素で成立する。
?コスト対するバランス、?仕様書に捕らわれない開発、?開発状況の頻繁な定点観測
82/アップルにおける品質保証部の役割は、品質を保証しようとする努力ではなく、
開発中のプロジェクトの状態を定点観測することで、その製品が出荷可能レベルにどの程度
近づいているかを測る機能。
83/製品開発とは、製品のコンセプトやデザインなど妥協すべきでないところは妥協せず、
障害の総数、製造での歩留まり率など妥協すべきところは妥協して、会社と顧客の
双方がハッピーになれる価格と価値のバランスを探る行為。
86/アップルは「団体責任」のような問いかたをせず、個人個人の社員に責任帰している。
87/付いてまわる説明責任
88/日頃から説明責任を求めていくことでクリアな思考をする習慣が会社全体に行き渡っている。
101/アップルで働く最大の魅力は、「世の中を変えること」に参加する機会を得られること
世の中を変えているという実感を社員に与え続けてくれる極めてまれな会社。
125/新しいアイデアは古いアイデアを捨て去ったところにある。
146/管理職として実績をあげようとおもったら、先ず部下の信頼を得る。
信頼関係があってこそ実力以上の実績を残せる。
147/部下に媚びるな。違うとおもったら自分のやり方を通すべき。
148/上司は自分であり、自分は選挙で選ばれたわけではないことを肝に銘ぜよ。
一方、上司といっても、それはあくまで会社という箱の中での約束でしかない。
156/勤務評価は説明責任の場 →評価の名を借りた説明責任の要求
159/Performance Appraisal example ←米国流 模範的評価記入法
161/辞めてもらうには、まず勤務評価で悪い点をつけ、それでも直らなければ
文書で改善点伝えて、それでも変わらなければ辞めてもらう。
第4章 社内政治と賢く付き合う
170/積極的に社内政治に関わるには、情報の通り道に自分の身を置くこと
177/ダメージコントロール
最悪なのは、自分の部署の問題なのに、自分のしらないところで問題がおき
自分がそれを知るのが一番さいごだった・・・
178/便利屋にならない ←自分の部署の役割をキチンと定義することが非常に重要。
自分は一所懸命なのに、感謝されず、上司からは無駄な仕事を断れないヤツと思われる。
179/仁義をきる →「私本意ではないが、しかたがないので、こうしますよ」と・・
第5章 上司をみかたにつける
184/昇進とは下の者が投票してきめるのではなく、上の者が候補者の特定の資質を見込んで
決めるもの。 だから部下思いの人格者が出世するわけではない。
186/上司はあなたのお得意様。あなたの時間や技能、サービスを買ってくれる大切なお客様
189/アップルでは、上司へのNOはご法度。かわりに「YES。しかしそれを実現するためには
こういった条件が必要です」
190/大切なのは、上司に「判断材料を提供する」こと。重要なことは、上司の問題を
切実な問題と捉え、どうしたら解決できるのかを考え、真剣な態度を見せること。 -
Posted by ブクログ
あなたの存在そのものを有益だと感じてくれる人が1000人いれば、生活は成り立ちます。これがこれからの時代を生きる術です。
あとがきの一節が響きます。
そのために自分は今、どうしたらいいか？を考えさせられる本でした。
自分が自分らしくあり、
自分ならではの持ち味を発見する。
その創意工夫の過程において
効率が良い、は本当に大切か？
→回り道でしか見えない物
自分ダサっ！という敗北感はNG?
→そこから這い上がることが本番
弱音を吐ける相手がいるか？
→受け入れてくれる相手への感謝
やっぱり継続は力？
→挑戦し続けて、数打ち当たってこそ成功がある。
様々な観点から自分の持ち味の見つけ方を見直すことができた。
その他、うつからの立ち上がりエピソードが魅力的。
自身のエピソードから10のtipsにまとまっており、非常にシンプルで参考になる。 -
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Posted by ブクログ
アップル、マクドナルド、モンサント、エクソンモービル。こうした企業は今や、帝国とでも形容するしかない力を持っている。国家に従属せず、税金を払わず、各分野で世界を支配するべく活動している。まさに帝国だ。このアナロジーに、帝国主義の発展と凋落の歴史を重ねてみても面白いと思った。こうした帝国がこのまま発展を続けていけるのか、それとも、歴史上の帝国と同様、いつか崩壊していくときがくるのか？興味深い。また、それぞれの帝国の仕組みも解説も面白い。こうやってやっていたのかと、感心する。無力感を感じないでもないが、利用してやるぜという意気込みも本書は与えてくれる。
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Posted by ブクログ
著者は、高校を卒業後に渡米してアメリカの大学で学び、日本企業に就職した後、アップルジャパンを経てアメリカ本社で7年間勤務した。情報源は海外のものが多く、食、IT、石油業界を紹介しながら、帝国の仕組みを分析している。
顧客を餌付けする強力な仕組みを持つことによって、ビジネスのあり方を変え、業界の頂点に君臨して巨大な影響力を持つ企業を、著者は「私設帝国」と名付けている。その例として、アップル、グーグル、マクドナルド、エクソンモービル、モンサント、ネスレ、コカ・コーラなどをあげる。私設帝国は、得意分野に集中し、本社機能は小さく、世界中から人材を獲得し、世界中に展開し、最適な土地で最適な業務を遂行している。
アメリカでは1936年から50年間に、45都市に展開されていた100路線以上の路面電車は、自動車会社や石油会社によって設立された鉄道会社によって買収され、すべてバス路線に切り替えられた。
ベネズエラで1970年代に石油が発見された当時、一人当たりのGDPは南米で最も高かったが、2003年には1960年のレベルに低下してしまった。天然資源が発見されると逆に豊かになれない「資源の呪い」は、取り分をめぐっての対立や抗争が引き起こされること、既存の産業から人材が流出して衰退すること、税金が安くなったり無税になることにより、政府への無関心が広がり、腐敗が進むことが原因として指摘されている。オランダでは、1960年代に天然ガスが発見されると、通貨ギルダーの上昇を招いたため、労働者の賃金と生産コストが上がり、国際競争力が低下して、1980年代前半には低成長と高失業率に悩んだ。 -
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Posted by ブクログ
様々なグローバル企業が、グローバル化し、市場を拡大していく上で筆者が倫理的に不適切なことに手を染めていることを主張している。
ただ、このようなグローバル企業において、企業のカルチャーやシステムが非常に優秀なグローバル人材を取り込んで活用していることについても言及。
グローバル企業がどんなことをやっているかというよりも、働いている人たちのカルチャーについて自分が知っていることの確信が持てて良かったです。
以下抜粋
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・本社で要求される能力をひと言で言い表すとしたら「仕組みを創る」能力でしょう。
・自分の常識とはまったく異なる価値観と対立し、お互いに主張し合い、理解し合い、製品に反映させていくという地道な作業の連続です。こうした作業を続けていく上で欠かせないのが自分の視野や考え方の幅を広げ、異なる文化圏のしきたりやモノの考え方を受け入れ、血肉にしていくような柔軟性です。同様に、相手に理解してもらう粘り強さも非常に大切です。
・それは「まあいいや。たまにはアイツの言うことも聞いてやろう」といったギブ＆テイク的なレベルのやり取りではなく、とことん議論を繰り返し、納得のできないことはやり過ごさず何度でも説明してもらうようなしつこさです。こうした議論を経て初めて、異なる文化圏や価値観の考え方を自分の血肉にしていくことができるのです。
・多国籍な環境で最も必要とされるのは、「相手に分かってもらうまであの手この手を尽くす粘り強さ」を伴うコミュニケーション能力です。 多文化の環境というのはバックグラウンドを共有している人がいませんから、「空気を読んでもらう」といったことが通用しません。そこで言葉を尽くし、何度でも挫けず説明をするということになります。
・経営者は何をするのか？ まず「帝国」の頂点に位置する経営陣にはどのような能力が必要なのでしょうか？ それは会社の明快なビジョンを創り、それを分かりやすい言葉で発信できる能力です。従業員の国籍や人種構成が多種多様になればなるほど、「阿吽の呼吸」といった「空気を読む」コミュニケーションが通用しなくなります。そこで必要なのが、「分かりやすい方針を、分かりやすい言葉で」末端まで浸透させる能力なのです。
・またこうした経営陣は大胆な戦略を打ち出す一方、細部にまで注意を払い、着実に実行できるタイプの人が多いのも興味深いところです。
・中間管理職は基本的にアグレッシブで、出世に必死な人が多い傾向にあります。弁舌が立ち仕事中毒で、精神的にも打たれ強いタイプの人たちです。ただ目の前の政治に夢中で「ビジョン」が欠けている人も多く、そこから上のポジションに上がっていける人は本当にひと握りです。 こうしたタイプの管理職は損得勘定や社内政治に非常に敏感で、どの人と組むべきなのか、どの人と距離を置くべきなのかを常に計っています。そして自分に災いが降りかかってくると察知したら、昨日の友人ですら平気で背中から刺し、 -
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