金子智朗のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
管理会計の考え方、管理会計を前提としての意思決定、CVP分析、投資の評価などをコンサルタントの会話形式で説明、まとめと演習までカバーした本。
この本、とても良かった。前読んでよくわからなかった「わかる！管理会計」より数段わかりやすい。
基本的な考え方をきっちり書いてあるのと、実務でどう使っていくか、使うにあたってどんな課題があるかがわかりやすくまとめられている。
単に数式を示すだけでなく、根底の考え方が解説されているため実務にも応用できる。大変参考になる本だった。
仕事的に全く初耳～という事項はなかったけれど、特に意思決定、固変の考え方、投資の評価など、体系立てて説明されている点は参考になる。
興味があったABC分析、ABMについても一通り内容がわかったので今後の仕事の中で反映できないか検討したい。
あと「意思決定においては、まず比較対象を明確にすること。比較対象（あるべき姿）が変わると意思決定の結果がかわる」という点。
考えてみれば当たり前なんだけれど、そう意識せずに何となく結論を出してしまう事って多々ある。。。
以前、大福問題って読んだ事あるけれど、これって比較対象が何かを明確にしないと解けない問題なんだな。。何となくそりゃそーじゃんって思ってたけど。
この本は活用できて何ぼ、だと思うので折に触れて読み返し、仕事の見直し、経営意思決定の材料としていきたい。
これは読んでよかった。 -
Posted by ブクログ
利益のが生まれるメカニズムからコントロールの仕方を考え、儲かるとは何かを説く本。
正直前半第3章くらいまではよくある話だなーと思いつつ呼んでたんだけど、4章の「コストは削減すればいいってもんじゃない」5章の「稼働率を上げれば利益が増える」は、今までよく考えた事がない視点で参考になった。
費用を固定費と変動費でわけるというのはフツーだけど、この本では固定費をさらにコミッティッドコスト（減価償却等、過去の決定でもう出ちゃってるコスト等）とマネジドコスト、裁量で決定するコストに分けている。
まあ、ここまでもフツーなんだけど、コミッティドコストはキャパシティ＝経営資源の容量だ、と説明しているところが、うーん、なるほど！だった。
固定費を削減したければ、発生源であるキャパシティそのものを削減するか、縮小するしかない。が、キャパシティは売り上げを生み出すその企業の容量であって、キャパシティが減れば売り上げが減るケースもある。
むしろ、キャパシティの稼働率を上げて、売り上げを増やし率としてコストを削減するという視点もある、と。
んー、なるほど。。。コスト削減って、削減すりゃーいいってわけじゃないと思ってたけど、それってこういうことだよね。
PLはよく扱うけれどBSは普段あまり意識しなかったりするので、ROAという言葉は知っているけれど、資産を用いる稼働率系の指標は今ひとつ実感がなかった。
BSで現される資産がその企業の体格で、その体格から売上が生み出される。で、その体格を絞ればいいってわけじゃなくて（無駄なとこは絞ればいいけど）、体格を上手く使うことも考えろ、と。
なるほどねー、ダイエット！って体重落とす事だけ考えてしょぼくなっちゃったらしょうがないでしょ、って事ですね。
文中でパーク24の出てきたんだけどそれも面白かった。月極め駐車場ならばキャパシティそのものを増やすのが戦略になるけれど、時間貸しの駐車場はむしろキャパシティの回転率が重要という話。
同じ敷地に6台止めれるところをわざとゆったりスペースをとって5台にする。すると女性ドライバーとかがここは停めやすいとまた使って回転率があがるという話。
常に満車で空いてないという状態ではなく、ここはいつも数台は空いてるから寄ってみようというとするために敢えて数台空いている状態を目指してコントロールするなど。
んー、なるほど。。。稼働率には時間の概念もあるからなあ。。。
どうも支出の絶対額にとらわれがちだけれども稼働率に注目すること、これがこの本から得た事。
早速、自分の事業で稼働率を挙げられるところはどこか考えてみようと思う。 -
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Posted by ブクログ
実務はしたことがなく、今後管理会計システムの開発に携わるので入門書を色々読んでいます。
この本は、堅苦しい表示と未経験者には取っつきづらいページ数ですが、中身は一つのテーマにたいして2-3ページずつの章立てで、新人とベテランの対話形式で進むので大変分かりやすいです。
ただし、以下の点がたまに気になります。
誤字がある。
新人が間違え、ベテランが正す形式が多いが、間違え方が会計の考え方以前の間違え(会計の考え方が間違っている＋曲解)があり、正しい考え方を聞いても、その新人の間違いを完全に正したことになっておらず混乱する事がある。
例、100円の商品を10%値下げし利益額を保持するのに必要な個数は、と言う問いに対し、元の1個あたりの利益が30円だから値下げで27円(利益から10%引いている)なので利益額÷27円で新人が個数を求めた。ベテランはそんな単純ではない固定費を考えろという対話で、式は100円×個数×90%－(変動費×個数＋固定費)＝利益額
新人は固定費を変動費的に考えていることが間違えで固定費をちゃんと考えれば新人の導いた個数より少ない個数で利益は維持できる。しかし新人が最初に導いた個数はそうならない。なぜなら新人がそもそも値下げは売価に対してで有り、利益から10%引く行為がおかしい。この点は指摘されずにこの章は終わる。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ会社の課題として読みました。
こちらは以前の「入社1年目の教科書」と違い実務本です。なので、変なギャップに苦しめられることはなく読み進むことができました。ビジネス系のハウツー本はありかもしれません。
ただし、数字が苦手な僕としては、苦戦はしましたが、こういう知識は将来的にも必ず必要な知識のなのでしっかり身につけたいと思うのです。
以下、本文の目次です。
1．はじめに
2．本書の構成
3．管理会計とは何か
４．分析手法
４－１．第3章 CVP分析
４－２．第4章 固変分解
４－３．第5章 投資の評価
４－４．第6章 コスト・マネジメント
４－５．第7章 業績評価指標
４－６．第8章 バランスト・スコアカード
1．はじめに
本書は題名通り、管理会計についての本である。普段、財務会計に携わっている身からすると本書の内容は新鮮であった。なお、公式については本文で述べると長くなるので書かないことにする。
2．本書の構成
本書の構成は、第1章で財務会計・税務会計と管理会計の違い。そして、第1章の後半と第2章で管理会計とは何なのかを説明し、第3章以降で具体的にどうやって管理会計を行うのか。その具体的ノウハウについて説明していくという形となっている。
3．管理会計とは何か
管理会計とは、会社経営者のための会計であり、マネジメントのための会計である。よって、経営者が今後、会社をどのようにしていくべきなのか。その問いに答えるような会計的アドバイスをするためのツールとも言える。会社が今、どういう状況なのか。儲かっているのか。赤字なのか。その結果は一時的なものなのか構造的なものなのか。今後、投資すべき分野は。費用は適正であるか。これからどうしていくべきか。そういった経営者の疑問に数字をもって答えるのが管理会計である。
以下、代表的な手法について述べていく。
４．分析手法
４－１．第3章 CVP分析
CVP分析とは、損益分岐点分析とも言い、利益と販売数量、コストの関係を調べるための分析手法である。損益分岐点を基点にどのような施策を取ればベストな生産が出来るのかを知るための指標だ。CVP分析で分かることは生産量とコストダウン、価格戦略を行う際のその影響である。
４－２．第4章 固変分解
CVP分析では費用を固定費と変動費に分けることが前提としてあるが、そのための方法である。生産量や売上が変化していく中で正確に固定費と変動費を分解することは難しいため、近似値を導出するための方法である。
５つに分けられる。演繹的方法のIE法。帰納的方法の「費目別精査法」、「高低点法」、「スキャッター・チャート法」、「回帰分析法（最小自乗法）」の5つだ。詳細は字数の関係から省略するがどの方法にも長短があり、どれが良いということにはならない。但し、実務的には費目別精査法か最小自乗法が現実的である。
４－３．第5章 投資の評価
投資の評価は、各プロジェクトへの投資より利益が多いかどうかを判断するためのものだ。プロジェクトは何年もかかるものもあるので、総合的に判断しなければならない。この判断をサポートする定量的な指標が「回収期間法」、「投下資本利益率法(ROI法)」、「正味現在価値法(NPV法)」、「内部利益率法(IRR法)」の4つである。現在のグローバルスタンダードはNPV法とIRR法。この二つの手法を使い、投資が起業目的と整合性を持つか判断していくのだ。
４－４．第6章 コスト・マネジメント
コスト・マネジメントでは従来、標準原価計算が用いられてきた。主に製造部門でのコスト・マネジメント手法であるが、近頃では作業の自動化が進むにつれ、使用するメリットが少なくなってきた。自動化により、原価企画の段階で直接原価の90%が決まるようになったのである。これでは標準原価計算で直接費を管理する必要がない。そのため、相対的に重要性を増しているのが間接費管理である。
間接費管理ではABCによってより合理的な計算方法で間接費を分析し、ABMによって管理するという手法がとられる。
どちらも実務上の問題点はあるが、そもそもの目的を理解して運用すれば問題ない。
４－５．第7章 業績評価指標
管理会計には人や部門の評価手法も含まれる。会計的に人がどれだけ組織に貢献したかを測る指標である。本書では「あるべき部門別損益計算書」を示して、その中の管理可能な数字に関して評価されるべきとしている。
「あるべき部門別損益計算書」とは、まず変動費と固定費を分け、次に固定費を個別と共有に分ける。最後に個別固定費を管理可能性で分けたものだ。
また、部門の評価に関しては限界利益で判断し、ボトルネックがある場合はボトルネックあたりの限界利益で判断する。
４－６．第8章 バランスト・スコアカード
企業前他における業績評価手法(以下、KPI)である。特徴は財務的指標以外も取り扱うこと。バランスト・スコアカードには成果尺度とパフォーマンス・ドライバという2種類のKPIがある。成果尺度は財務的指標である。企業としての目標は客観的でなければならないのだ。パフォーマンス・ドライバは成果尺度を達成するための手段である。
手法としては大目的として「ビジョンと戦略（＝成果尺度）」を掲げ、それを中目的である「財務的視点＝企業としてのゴール」「顧客の視点＝売上に関係」「業務プロセスの視点＝コストに関係」「学習と成長の視点＝人的資源に関係」として落とし込む。この際のKPIは全て定量的でなければいけない。定量化できないものは評価できないからである。また、この中目的とそれに属する小目的は、成果尺度を達成するためのパフォーマンス・ドライバでもある。
これらの大目的→中目的→小目的という階層を分かりやすく図にしたものが戦略マップであり、大→中→小→…と具体性が高くなるようになっている。ビジョンを具体的な作業。Todoに落とし込んでいくこれらの大目的→中目的→小目的という階層を分かりやすく図にしたものが戦略マップであり、大→中→小→…と具体性が高くなるようになっている。ビジョンを具体的な作業。Todoに落とし込んでいくイメージだ。
バランスト・スコアカードは、こうしてビジョン・戦略を達成するために4つの視点からアプローチし、戦略マップを用いて現場に周知徹底・行動をさせていく戦略必達ツールなのだ。
５．最後に
本書は普段は触れない管理会計に関する本だ。現在、財務会計に携わる自分としては新鮮な目線であり、同期が在席する事業部の管理室や経営統括部でどういったことがなされているのかをうかがい知ることが出来るような内容だった。
特に参考になったのがバランスト・スコアカードである。この考え方は組織目標の達成という視点で、本書では扱われているが、個人にも（若干の修正は必要だが）適用できる考え方である。これからの能力開発において利用していきたい。 -
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Posted by ブクログ
管理会計と財務会計。まさにMBAでいうアカウンティングとファイナンスにまたがるもの。BBTのアカウンティングの基本として、マネジメントが見るべき管理会計の基本を学べる。会話文であることや、こまかな公式は簡単に。見る側の立場で役立つものだ。
本書の特徴は、意思決定の為に役立つ会計という位置づけである点。バランススコアカードにおける4つの視点（財務の視点、顧客の視点、業務プロセスの視点、学習と成長の視点）に対して、パフォーマンスドライバを事前に設定し、結果を測定する。仮に、戦略的な目標を売上の増加とおいた場合、パフォーマンスドライバは何らかの行動を指し、それが結果として売上増加に結び付いたかどうか成果尺度で判断するというもの。パフォーマンスドライバはしっかり検証し、行動指針となるべき具体的なものでなければならない。
コアをしっかり覚えて、理論武装をしていかなくてはならない。 -