金子智朗のレビュー一覧

ロジカルシンキングに代表されるように、「経済合理性」はビジネスの基本です。
しかし、所謂イノベーション（競争環境の非連続的な変化、パラダイムシフト）というものは、得てして合理性だけでは説明のできそうにない、一見合理性を無視したかのような事象といえます。
著者は、イノベーションとは合理性を無視するので...続きを読むはなく、「合理性を超えた」先に生み出されるものだと解釈し、多様な事例で「合理性を超えるための」示唆を与えてくれます。
取り上げられる企業は当然のごとく、アップルやグーグルをはじめ、JALやパーク24など、日本企業もいくつか登場します。

イノベーションを取り扱った数ある専門書の中にあって、本書のユニークなポイントとして面白いと思ったのは、「合理的なビジネスとは何か」「合理性を超えているとはどういう状態か」といった本書の核心について、表面的な事例だけをツラツラと書き連ねるだけでなく、統計学や会計、財務の視点から迫っているところです。
具体的には「平均値を用いる危うさ」、「機械的な減価償却配賦の限界」、「キャッシュフローはプラスであるべきという考えへの疑問提議」などで、より実務的で具体的な数値を例にイノベーションについて考察することが可能となっています。

また、合理性を超えるためには、経営者の独断や(合理的に考えた場合の)リスクを背負う覚悟が避けられないことから、企業の内部統制や監査といった、コーポレートガバナンスの仕組みがイノベーションを阻害する危険性を指摘しています。
さらにこのような風潮は米国よりも日本にディスアドバンテージがあり、そういった意味で、「麻薬の常習歴があり、最終学歴は高卒。未婚のまま彼女を妊娠させ、生まれた子どもは認知しない。天下のスタンフォード大学では不適格な発言を連発。交通法規もまったく無視し、スピード違反で捕まっても反省の色ひとつ見せずに警官に悪態をつく。」このような人間＝スティーブ・ジョブズが、日本の上場企業の社長になれるとは到底思えない、という著者の意見には納得させられました。
一方で、日本ならではの、助け合いの精神や、あいまいさを許容する風土などを活かした日本的な経営の可能性に示唆を与えつつ、教育や働き方の変革についての提言もあり、決して日本企業に悲観的ではありません。

企業とは、経済的な成長が至上命題であるため、「経済的に合理的か」「経済的に論理的か」といった問いからは逃れられない運命にあるわけですが、本書の冒頭にもあるように、本質的に人間は「わくわくすることが好き」なのであり、わくわくするモノ・コトには非合理的な側面が強く、合理性だけでは人間は惹き付けられないという、企業がビジネスを行っていく上で根本的なジレンマが存在します。
そのようなジレンマを一挙に解決するツールや特効薬は存在しないと自覚した上で、常にそのヒントやチャンスを積み重ねていくために、本書が提示する視点はとても参考になると思います。

タイトルの通り、管理会計の基本事項につき、わかりやすく網羅されている本。
＜メモ＞

固定費中心型 損益分岐点高いがそれ以降は一気に利益でる
変動費中心型 損益分岐点は低いがそれ以降もあまり利益でない

固定費ばかりだと思われていた業界でも最小二乗法などで変動費と、わけてみると、以外と変動費が多かっ...続きを読むたことがわかることもある。

abc abm 把握に、時間がかかるが、純粋な利益率で見えない部分の労力があきらかになる
限界利益で評価する
ボトルネックがあればボトルネックあたりの、限界利益で。

コントロール可能な予算で評価

財務目標 顧客目標 業務プロセス目標
成長学習観点目標
すべてビジョン戦略をもとにブレイクダウン

コンサルタントの金子氏が実際の現場で感じたことや、差別化などのコツを書いた著書。内容はかなりしっかりしている。
損益計算書の読み解き方などが書かれており、じっくり勉強したい人には面白い内容。

管理会計とはどう言うものかを学べる入門書。
平易な文章でとてもわかりやすく、入門書としてはよかったと思います。ただし、内容的に横書きの方が読みやすかったようにも感じます。
また、簿記知識(特に工業簿記)か多少あれあれば、読みやすいと思います。

　会社の課題として読みました。

　こちらは以前の「入社1年目の教科書」と違い実務本です。なので、変なギャップに苦しめられることはなく読み進むことができました。ビジネス系のハウツー本はありかもしれません。
　ただし、数字が苦手な僕としては、苦戦はしましたが、こういう知識は将来的にも必ず必要な知識のな...続きを読むのでしっかり身につけたいと思うのです。

　以下、本文の目次です。
1．はじめに
2．本書の構成
3．管理会計とは何か
４．分析手法
４－１．第3章　CVP分析
４－２．第4章　固変分解
４－３．第5章　投資の評価
４－４．第6章　コスト・マネジメント
４－５．第7章　業績評価指標
４－６．第8章　バランスト・スコアカード


1．はじめに
　本書は題名通り、管理会計についての本である。普段、財務会計に携わっている身からすると本書の内容は新鮮であった。なお、公式については本文で述べると長くなるので書かないことにする。

2．本書の構成
　本書の構成は、第1章で財務会計・税務会計と管理会計の違い。そして、第1章の後半と第2章で管理会計とは何なのかを説明し、第3章以降で具体的にどうやって管理会計を行うのか。その具体的ノウハウについて説明していくという形となっている。

3．管理会計とは何か
　管理会計とは、会社経営者のための会計であり、マネジメントのための会計である。よって、経営者が今後、会社をどのようにしていくべきなのか。その問いに答えるような会計的アドバイスをするためのツールとも言える。会社が今、どういう状況なのか。儲かっているのか。赤字なのか。その結果は一時的なものなのか構造的なものなのか。今後、投資すべき分野は。費用は適正であるか。これからどうしていくべきか。そういった経営者の疑問に数字をもって答えるのが管理会計である。
　以下、代表的な手法について述べていく。

４．分析手法
４－１．第3章　CVP分析
　CVP分析とは、損益分岐点分析とも言い、利益と販売数量、コストの関係を調べるための分析手法である。損益分岐点を基点にどのような施策を取ればベストな生産が出来るのかを知るための指標だ。CVP分析で分かることは生産量とコストダウン、価格戦略を行う際のその影響である。

４－２．第4章　固変分解
　CVP分析では費用を固定費と変動費に分けることが前提としてあるが、そのための方法である。生産量や売上が変化していく中で正確に固定費と変動費を分解することは難しいため、近似値を導出するための方法である。
　５つに分けられる。演繹的方法のIE法。帰納的方法の「費目別精査法」、「高低点法」、「スキャッター・チャート法」、「回帰分析法（最小自乗法）」の5つだ。詳細は字数の関係から省略するがどの方法にも長短があり、どれが良いということにはならない。但し、実務的には費目別精査法か最小自乗法が現実的である。

４－３．第5章　投資の評価
　投資の評価は、各プロジェクトへの投資より利益が多いかどうかを判断するためのものだ。プロジェクトは何年もかかるものもあるので、総合的に判断しなければならない。この判断をサポートする定量的な指標が「回収期間法」、「投下資本利益率法(ROI法)」、「正味現在価値法(NPV法)」、「内部利益率法(IRR法)」の4つである。現在のグローバルスタンダードはNPV法とIRR法。この二つの手法を使い、投資が起業目的と整合性を持つか判断していくのだ。

４－４．第6章　コスト・マネジメント
　コスト・マネジメントでは従来、標準原価計算が用いられてきた。主に製造部門でのコスト・マネジメント手法であるが、近頃では作業の自動化が進むにつれ、使用するメリットが少なくなってきた。自動化により、原価企画の段階で直接原価の90%が決まるようになったのである。これでは標準原価計算で直接費を管理する必要がない。そのため、相対的に重要性を増しているのが間接費管理である。
　間接費管理ではABCによってより合理的な計算方法で間接費を分析し、ABMによって管理するという手法がとられる。
　どちらも実務上の問題点はあるが、そもそもの目的を理解して運用すれば問題ない。

４－５．第7章　業績評価指標
　管理会計には人や部門の評価手法も含まれる。会計的に人がどれだけ組織に貢献したかを測る指標である。本書では「あるべき部門別損益計算書」を示して、その中の管理可能な数字に関して評価されるべきとしている。
　「あるべき部門別損益計算書」とは、まず変動費と固定費を分け、次に固定費を個別と共有に分ける。最後に個別固定費を管理可能性で分けたものだ。
　また、部門の評価に関しては限界利益で判断し、ボトルネックがある場合はボトルネックあたりの限界利益で判断する。

４－６．第8章　バランスト・スコアカード
　企業前他における業績評価手法(以下、KPI)である。特徴は財務的指標以外も取り扱うこと。バランスト・スコアカードには成果尺度とパフォーマンス・ドライバという2種類のKPIがある。成果尺度は財務的指標である。企業としての目標は客観的でなければならないのだ。パフォーマンス・ドライバは成果尺度を達成するための手段である。
　手法としては大目的として「ビジョンと戦略（＝成果尺度）」を掲げ、それを中目的である「財務的視点＝企業としてのゴール」「顧客の視点＝売上に関係」「業務プロセスの視点＝コストに関係」「学習と成長の視点＝人的資源に関係」として落とし込む。この際のKPIは全て定量的でなければいけない。定量化できないものは評価できないからである。また、この中目的とそれに属する小目的は、成果尺度を達成するためのパフォーマンス・ドライバでもある。
　これらの大目的→中目的→小目的という階層を分かりやすく図にしたものが戦略マップであり、大→中→小→…と具体性が高くなるようになっている。ビジョンを具体的な作業。Todoに落とし込んでいくこれらの大目的→中目的→小目的という階層を分かりやすく図にしたものが戦略マップであり、大→中→小→…と具体性が高くなるようになっている。ビジョンを具体的な作業。Todoに落とし込んでいくイメージだ。
　バランスト・スコアカードは、こうしてビジョン・戦略を達成するために4つの視点からアプローチし、戦略マップを用いて現場に周知徹底・行動をさせていく戦略必達ツールなのだ。

５．最後に
　本書は普段は触れない管理会計に関する本だ。現在、財務会計に携わる自分としては新鮮な目線であり、同期が在席する事業部の管理室や経営統括部でどういったことがなされているのかをうかがい知ることが出来るような内容だった。
　特に参考になったのがバランスト・スコアカードである。この考え方は組織目標の達成という視点で、本書では扱われているが、個人にも（若干の修正は必要だが）適用できる考え方である。これからの能力開発において利用していきたい。