エリック・シュミットのレビュー一覧

How Google Works

エリック・シュミット / ジョナサン・ローゼンバーグ / アラン・イーグル / ラリー・ペイジ

・「誰のアイデアか」より「まともなアイデアか」
・グーグルで大切なのは、「何ができるか」であって、「どんなヤツか」ではない
・マネージャーは肩書きがつくる。リーダーはまわりの人間がつくる
・やるべき仕事があれば、忙しい人に任せろ
・学ぶこと自体が目標になると、くだらない質問をしたり、答えを間違えたりしたら自分が馬鹿に見えるのではないかなどと悩んだりせず、リスクをとるようになる
・意思決定者の任務とは、適切な期限を設定し、これ以上の議論や分析は意味がないと思ったら打ち切り、全員が最終決定を支持するようにチームを導く。ただ、切迫感に圧倒されてはならない。ギリギリの瞬間まで、どんな方向にも動けるような柔軟性を失わずにいよう
・会議は8人以下が妥当。10人が限界
・メーリングリストを使わず適切な相手だけ選ぶようにすれば、受け取った相手が読むか確率が高くなる
・メールは「読者が読み飛ばしそうな部分は削る」
・人間関係を深める―配偶者や子供の名前、重要な家族の問題などの細かな情報を覚えておく（スマホの連絡先アプリのメモ欄に入れておく）
・イノベーションとは、新しく、意外性があり、劇的に有用なものでなければならない

How Google Works

エリック・シュミット / ジョナサン・ローゼンバーグ / アラン・イーグル / ラリー・ペイジ

アップルが企業文化の貫徹がスティーブジョブズというカリスマに頼っていたのとは対照的に、本書を読むと、ジョブズのような人物はそうはいないのだから、企業文化を組織として築き上げていかなければならないという意識が存分に感じられた。また、コミュニケーションの重要性を幾度も説いており、藤本氏の言う日本企業が得意な「擦り合わせ」に通じるところがあり、興味深かった。

「経営者をしていて意外だったのは、プロジェクトチームにとんでもない野心を抱かせるのは、とても難しいということだ。どうやらたいていの人は型破りな発想をするような教育を受けていないらしい。現実世界の現像から出発し、何ができるか見定めようともしないで、最初から無理だと決めてかかる。グーグルが自律的思考の持ち主を採用し、壮大な目標を設定するためにあらゆる手を尽くすのはこのためだ。」
「マイクロソフトに対抗するにはプロダクトの優位性を維持するしかないこと、その最も有効な方法は既定の事業計画に従うのではなく、優秀なエンジニアをできるだけたくさんかき集め、彼らの邪魔にならないようにすることだと思うようになっていた。」
「インターネットの世紀のプロダクト・マネジャーの役割は、最高のプロダクトの設計、エンジニアリング、開発を担う人々とともに働くことだ。」
「私たちはできるかぎり、組織は機能別にすべきだと考えている。そしてエンジニアリング、プロダクト、財務、セールスなど各部門が直接CEOにレポートするのだ。なぜなら組織を事業部、あるいはプロダクトライン別にすると、それぞれの事業部が自分のことだけを考えるようになり、情報や人の自由な流れが阻害されるからだ。」
「実際のところ、計画はあってもかまわない。だが、事業を進めるのにともない判明したプロダクトや市場についての新事実に対処するために、計画を変えることを頭に入れておこう。」
「スマート・クリエイティブの明確な特徴は、情熱があることだ。何かに対して、強い思い入れがある。ただ、本当に情熱的な人間は『情熱』という言葉を軽々に口にしない。」
「情熱家はそれを表に出さない。心に秘めている。それが生き方に表れてくる。粘り強さ、気概、真剣さ、すべてをなげうって没頭する姿勢といった情熱家の資質は、履歴書でははかれない。…何かに本物に情熱を抱いている人は、最初はうまくいかなくても努力を続ける。」
「ここまで情熱、知力、ラーニング・アニマルのマインドセットが、採用候補者に欠かせない資質であることを述べてきた。もう一つの重要な要素が人格だ。単に親切で信頼感があるというだけでなく、多才で、世界と深くかかわっている人間、つまり『おもしろい』人間だ。」
「技術者や科学者が犯しがちな過ちがある。データと優れた分析にもとづいて、賢明かつ思慮に富んだ主張をすれば、相手を説得できるはずだ、と考えるのだ。これは誤りだ。相手の行動を変えたいなら、説得力のある主張をするだけでなく、相手のハートに触れなければならない。私たちはこれを『オプラ・ウィンフリーの法則』と呼んでいる。」
「オプラの法則を実践する、いたって簡単な方法がある。議論を打ち切り、出席者から１００％支持されているわけではない結論を出すときに、こう言うのだ。『どちらも正しい』。誰でも自分の意見に反する決定を心から受け入れるには、まず自分の意見がきちんと聞いてもらえただけでなく、その意義を認めてもらえたと感じる必要がある。」
「いまや”部下に任せる”というスタイルは通用しなくなった。リーダーは細部を把握していなければならない。」
「仕事に限った話ではないが、何かを人に伝えたいと思ったら、たいてい２０回は繰り返す必要がある。…だからリーダーは常に”コミュニケーション過剰”であるべきだ。エリックのお気に入りの格言は『お祈りをいくら繰り返しても御利益は減らない』。」
「…アップルとグーグルのイノベーションに対するアプローチはまったく違っており、特に重要なのが『コントロール』に対する考え方の違いだ。グーグルはアンドロイドを通じて、オープン・プラットフォームのもたらす優れた経済効果を実現しようとしており、また自分たちはオープンであることの必然的な結果でもある。…
　一方、アップルのアプローチは正反対だ。iOSのコードは非公開で、アップルストアでアプリを販売するには、アップルの正式な承認が必要だ。…
　アップルの統制型モデルが機能するのは、スティーブ・ジョブズの傑出した才能だけでなく、ジョブズがつくったアップルという会社のあり方のためでもある。」
「きみがスティーブ・ジョブズ並みの直観と洞察力を持っているなら、ジョブズのやり方を見習えばいい。でもそんな人間は世界に何人もいないんだ。私たちと同じ”その他大勢”の方に入る人には、私たちのアドバイスが役に立つかもしれないよ。」
「新しいアイデアが初めから完璧であることはあり得ないし、完璧になるまで待っている時間はない。プロダクトをつくり、出荷し、市場の反応を見てから、改善策を考え実践し、再び出荷しよう。『世に出してから手直しをする』。勝つのはこのプロセスを最も速く繰り返すことのできる企業だ。」

How Google Works

エリック・シュミット / ジョナサン・ローゼンバーグ / アラン・イーグル / ラリー・ペイジ

スマートクリエイティブを部下に持つようなマネージャーには為になるのではないかと思います。
普通のビジネスマンにとっても参考にできるようなこともありましたので、読んで損はないと思います。
少し、カッコが多くて読みにくかったので、星3で。

How Google Works

エリック・シュミット / ジョナサン・ローゼンバーグ / アラン・イーグル / ラリー・ペイジ

あらゆる物事について、Googleがこれまでにどのような行動をしてきたか、というエピソードをたくさん寄せ集めた事例集のようなものになっていて、その一つひとつが面白かった。

いまや数十億ドルを稼ぎだすようになったグーグルの広告配信サービス「アドセンス」は、ある日たまたま本社で一緒にビリヤードをしていた、さまざまなチームに所属するエンジニアたちが発明した。あなたの配偶者やルームメイトがどれほどすばらしい人でも、自宅で二人で休憩していて数十億ドルの事業を思いつく可能性はきわめて低いだろう（たとえビリヤード台があったとしても）。オフィスに社員を詰め込み、たくさんの娯楽施設を用意し、積極的に使ってもらおう。(p.64)

候補者の経歴が空きポストと合致するか否かにかかわらず、とにかく優秀な人材を採用することに集中する。エリックは、シェリル・サンドバーグにふさわしい仕事がないにもかかわらず、採用のオファーを出した。ほどなくしてシェリルは法人営業チームの立ち上げという職務を担当することになったが、それは入社した彼女自身がつくったポストだ。(p.142)

私たちが新たな20%プロジェクトを立ち上げようとする社員に常にアドバイスするのは、まずはプロトタイプを作ってみろ、ということだ。それが周囲の人々を夢中にさせる最適な方法だからだ。アイデアを思いつくのは割りと簡単で、それより何人かの同僚にプロジェクトに賛同してもらい、自分だけでなく彼らの勤務時間の20%を投じてもらうほうがずっと難しい。(p.313)