古屋星斗の作品一覧
「古屋星斗」の「あの若手はどうして辞めないのか 変わる社会と変わらない若者の本音」「会社はあなたを育ててくれない～「機会」と「時間」をつくり出す働きかたのデザイン」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
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作品一覧
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あの若手はどうして辞めないのか 変わる社会と変わらない若者の本音
ビジネス・実用
3.81巻990円 (税込)「どんな仕事をしたいか」と尋ねるなど、若手と丁寧に接する職場が増える一方で、「やる気のない若者」をイメージさせる「静かな退職」という言葉が注目されている。なぜか？ そのような現実をふまえた若手の育成問題への解決策を提示する。 -
ゆるい職場 若者の不安の知られざる理由
ビジネス・実用
3.81巻990円 (税込)「今の職場、“ゆるい”んです」「ここにいても、成長できるのか」。そんな不安をこぼす若者たちがいる。2010年代後半から進んだ職場運営法改革により、日本企業の労働環境は「働きやすい」ものへと変わりつつある。しかし一方で、若手社員の離職率はむしろ上がっており、当の若者たちからは、不安の声が聞かれるようになった――。本書では、企業や日本社会が抱えるこの課題と解決策について、データと実例を示しながら解説する。 -
「働き手不足1100万人」の衝撃――2040年の日本が直面する危機と“希望”
ビジネス・実用
3.71巻1,760円 (税込)【内容紹介】 2040年には働き手が1100万人足りなくなる―― テレビ、新聞、ネットで大反響の衝撃の未来予測シミュレーション、待望の書籍化!! 2040年には働き手が1100万人足りなくなる――。 2023年3月にリクルートワークス研究所が発表した未来予測シミュレーションは、テレビ、新聞、ネットで数多く取り上げられ、大きな反響を呼んだ。 これまで「人手不足」は企業の雇用問題として報じられてきたが、これから起ころうとしている「人手不足」は、まったく様相が異なるという。 業種別にシミュレーション結果を見ると、2040年には ・介護サービス職で25.2％ ・ドライバー職で24.1％ ・建設職で22.0％ の人手が足りなくなる。 そうすると何が起こるのか？ 宅配便の遅延が当たり前になり、ドライバー不足でコンビニやスーパーの商品の補充も毎日できなくなり、建設現場の人手不足で地方の生活道路が穴だらけになってしまう。注文したものの配送、ゴミの処理、災害からの復旧、道路の除雪、保育サービス、介護サービス……。 私たちは今、これまで当たり前に享受してきたあらゆる「生活維持サービス」の水準が低下し、消滅する危機に直面しているのである。 これから訪れる人手不足は「生活を維持するために必要な労働力を日本社会は供給できなくなるのではないか」という、生活者の問題としてわれわれの前に現れるのだ。 本書では、詳細なシミュレーションをもとに、今後われわれ日本人が直面する「労働供給制約」という不可避の社会課題を明らかにする。 もちろん、ただ危機を「座して待つ」だけではない。これから確実に直面する働き手不足の問題を解消するための4つの打ち手も提案する。 いずれの打ち手も机上論ではなく、すでに地域や個人、企業が実践しているもので、すでに芽が出ている取り組みである。 世界ではじめて人類社会の新局面に直面する日本において、働き手不足がもたらすのは「危機」だけではない。 じつは労働供給制約は、私たちに新しい働き方をもたらし、日本をまったく新しい豊かな社会に変えるための突破口になるかもしれない。 労働市場の研究者である著者が、「危機の時代」を「希望の時代」にするために筆を執った衝撃の未来予測。 【著者紹介】 ［著］古屋 星斗（ふるや・しょうと） リクルートワークス研究所主任研究員 一橋大学大学院社会科学研究科を修了後、経済産業省入省。産業人材政策、福島復興、成長戦略立案などに携わる。2017年より現職。労働市場や次世代のキャリア形成研究を専門とする。著書に『ゆるい職場―若者の不安の知られざる理由』（中央公論新社）など。 ［著］リクルートワークス研究所 1999年1月に設立された、株式会社リクルート内にある「人」と「組織」に関する研究機関。「一人ひとりが生き生きと働ける次世代社会の創造」を使命に掲げ、調査・研究などを実施する。 【目次抜粋】 はじめに 第1章 働き手不足1100万人の衝撃 ・生活維持のための労働力がなくなる ・20年で生産年齢人口は1428万人減 ・日本の労働力率は先進国でトップクラス 第2章 都道府県別＆職種別 2040年の労働需給予測 ・ドライバーの不足率は24％【職種別シミュレーション】 ・充足率75％以下は31道府県【都道府県別シミュレーション】 ・人口67万人の島根県の需給ギャップが小さいワケ 第3章 生活維持サービスの低下と消滅 ・人材確保は最優先の経営課題 ・エッセンシャルワーカーが足りない ・顕在化する警察官、自衛官のなり手不足 第4章 働き手不足の最前線・地方企業の窮状 ・【事例1】「地元の企業同士で若者の取り合いになる」 ・【事例2】「人手不足で店を畳まざるをえない」 ・【事例3】「閑散期のはずなのに毎日仕事を断っている」 第5章 働き手不足を解消する4つの打ち手 ・労働供給制約は日本を豊かな社会に変える ・医療・介護分野は労働投入量が1.4倍に ・今、着手できる4つの解決策 第6章 解決策① 徹底的な機械化・自動化 ・省人化は賃金上昇につながる ・AIやロボットに代替不可能な業務とは ・社内の自動化のカギを握る人材の共通点 第7章 解決策② ワーキッシュアクトという選択肢 ・“本業以外の活動”が誰かを助けている ・動機は「楽しいから」「得をするから」 ・地方のほうがワーキッシュアクトが盛ん 第8章 解決策③ シニアの小さな活動 ・シニアの小さな活動が現役世代を助ける ・無償だとどんどん担い手がいなくなる ・高齢期の生活と両立する仕事・活動の3要素 第9章 解決策④ 企業のムダ改革とサポート ・週に6～7時間はムダな仕事をしている ・ムダの抽出と削減を徹底する企業が生き残る ・会社ができる労働供給制約の解決策 第10章 2040年の“新しい”働き方 ・解決策に着手すれば“10年の猶予”が生まれる ・未来予測1「消費者と労働者の境目が曖昧になる」 ・未来予測2「働き手が神様です」 ・未来予測3「労働が楽しくなる」 ・2040年の二つの日本 -
なぜ「若手を育てる」のは今、こんなに難しいのか “ゆるい職場”時代の人材育成の科学
ビジネス・実用
4.01巻1,760円 (税込)「職場がゆるくて、成長実感がないから辞めます」 こんな社員が登場するようになった「ゆるい職場」時代、若手社員の育成はますます困難になりつつあります。 本書では独自調査とヒアリングから、Ｚ世代の価値観の「二層化」、その不安と焦りを浮き彫りにしたうえで、心理的安全性とともに今、職場に求められる「キャリア安全性」の重要性を示唆し、若手を活躍させることのできるマネージャーに必要な９つのポイントを紹介。 人材育成に悩む現場マネージャーにとって、今日から使える実践的な情報を提供します。 -
会社はあなたを育ててくれない～「機会」と「時間」をつくり出す働きかたのデザイン
ビジネス・実用
4.01巻1,870円 (税込)“会社は育ててくれない”時代のなかで、 成長の「機会」と「時間」を自分で生み出す 「働きかたのデザイン」の入門書。 ▼目次 はじめに ー変わってしまった世界で Chapter１ 会社はあなたを育ててくれない 「素人をイチから育てる」はイノベーションだった／二つの転機、「就職難」と「ブラック企業」／可視化された「働きやすさ」 他 Chapter２ 「選択できる」ことは幸か不幸か 日本の働きかたのデザインを変えた2冊／選択のタイミングは何回あるのか／「退職という選択」の肯定 他 ▼Chapter３ 自分らしさと成長を両立するために 矛盾する二つの気持ちの共生関係／「ありのまま」と「なにものか」のグラデーション／矛盾するあり方、それぞれに必要なもの 他 ▼Chapter４ 三年いても温まらない １万時間の法則と最低必要努力量／「１万時間」の意味が変わった／崩壊した「石の上にも三年」／新しい働きかたへのクエスチョン 他 ▼Chapter５ 巨人の肩の上に乗る 巨人たちのキャリア理論： 特性因子理論 -マッチングの問題 ライフキャリア・レインボー -人生は本業の仕事だけではない 他 ▼Chapter６ スモールステップを刻む かみなりがこわくなくなるかいだん／情報か、行動か／「情報だけ」より「行動だけ」／普通にしていたら行動も情報も減っていく 他 ▼Chapter７ 「キャンペーン」の集合でつくる ライフキャリアの全体と部分／キャリアは同時並行につくられる／キャリアの仮面／満足度とつながる「キャリアの仮面」スコア 他 ▼Chapter８ “合理性”を超えるために 自律と熱意／キャリア自律の弱点／「仕事を楽しもうとするのはムダだ」／楽しまない者たち／「仕事はつらいもの」は悪ではない 他 ▼Chapter９ 「組織との新しい関係」を築く 「育てると辞めてしまう」という根源的恐怖／会社とゆるくつながる／徐々にシフトするという個人の戦略 他 ▼Chapter10 「新しい安定」を実現する働きかたのデザイン 新たな環境を活かす／２回目のイノベーション／「寄り道」と「近道」でつくる働きかたのデザイン 他
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
世の中の構造変化を説明する良書。改めて気づくことが多い。
今は若者に質的負荷の低い仕事が回されるというのは、分かる。幸か不幸か標準化と自動化が進んでいて、マニュアルを見れば誰にでもできる仕事と、部長級でなければこなせない複雑な調整を要する仕事との二極化が生じている。なお我々中堅は真ん中で仕事を簡素化しマニュアルを作っている。
つまり若者は職場で仕事をこなすだけでは次の選択が来るまでに質を伴う十分な経験を積むことができない。新しい仕事を見つけるか作るかしなければ成長できない。
この本では、どうなりたいのかを探す道筋は大まかにしか触れられていない。基本的には筏下りと山登りのイメージを持ち、様々な経験と知見の掛け合わせで登る山の希少性を出すというのが本線だろう。別の本の話だが、専門家の知識とは大学で13コマの授業ができるレベルという基準が重い。
え？ わしの希少性？ これからでっち上げまーす。いや、真剣な話、なんか隣接領域とかあったかな。 -
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Posted by ブクログ
若者がゆるいのではなく、法改正で職場が緩くなって、若者が不満でなく不安になっている
若者は多様化していて一概に捉えられない
学生時代からさまざまに社会と関わりを持っている
新入社員は会社を評価する目を持っている
新入社員は白紙の状態ではない
昔の育て方は通用しない
ありのままの自分でいたい
でも何者かになりたい
矛盾するが心の中でグラデーションがあるのでは
パフォーマンスが高い若者ほど退職傾向にある
自律的な若者ほど離職率が高い
社外に向く目を社内に
社内に別プロジェクトとか
完全転職ではなく、現職のままで
ボランティア
副業
業務委託
といったコミットメントシフト
ミスマッチがない
外の関係で育てる
上司、先輩は、関係負荷
若手同士で仕事を任せると、
関係負荷なく質的負荷をかけられる
横の関係で育てる
法律の変更、指導できない環境、、、
会社が若者を育てるのは難しい
であれば若者自らが会社を利用して育つ -
Posted by ブクログ
ネタバレ■Z世代の特徴
総論としては、いつの時代も上の世代から見た若者は「分からない・理解するのが難しい」存在であるという点です。著者はデータを基にZ世代の二極化を指摘していますが、昔ながらの上昇志向を持つ層・中間層・変化を嫌う層は2：６：２の割合で分布しています。
その中で、若手は「キャリア安全性」を強く意識しており、業務の質的負荷を上げることを有効な打ち手として見出しています。
例えば、育成対象者は一年前または半年前の自分と比較したとき、新しい知識・経験が積み上げられていないと感じる場合、「自分はこのままこの会社に在籍し続けた場合、同世代と比較して差がつけられているのではないか？」という不安です。SNSが当たり前に存在する彼ら彼女らは、他人からの評価を他の世代よりも「重視する」結果がデータで示されています。
キャリア安全性(将来のキャリア選択権を持つ)を保つためには、業務の質的負荷を上げる、またはこの会社は相対的(他の会社と比較して)に良いと自身が判断できる・納得できる必要があります。このキャリア安全性に対する施策が “上昇志向を持つ層” のリテンションに強く影響します。
自社と他者を比較するには、外に出る(社外の人と交流する、社外の人と一緒に仕事する)経験が打ち手として考えられます。上司や先輩から社外の勉強会に出席を促す方法もあれば、学生時代の同級生とコミュニケーションを促す方法もあると思います。
また、労働環境の変化は重要なファクターとして存在します。下記法律改正や施行に伴い、残業時間・有給取得率の変化があります。労働時間減少やキャリアの早期化により、昔ながらのOJTで全てを教えるやり方は通用しないのが実情です。
・2015年：若者雇用促進法
・2019年：働き方改革関連法
・2020年：パワハラ防止法
■マネージャーと若手の関わり方
マネージャーと若手の関わり方にいくつかの傾向が見られています。基本、マネージャーは褒めるスタイルを採用していますが、褒めるだけでは当人の知識や経験が伸びることは少ないと報告されています。フィードバックする目的を明確にして伝え、ポジティブな表現でフィードバックする方法が効果的です。
また、マネージャーと部下でコミュニケーションの頻度が双方の育成満足度の向上に寄与しています。一回の時間を長くする(ex: 月次1on1 30分)よりも、1日5分で複数回実施した方が効果の高いデータが示されています。この点は指導する立場にある人は基本姿勢として持つべき点だと思います。
日々の業務に即した技能・スキルのフィードバックから始めて、最終的にキャリアづくりに関するアドバイスまでできれば、一般的に育成力上級のマネージャーであると言えそうです。
若手は昔よりもキャリアを判断する機会が多いかつ早期化しているため、マネージャーは若手に対して、2か月程度で目標を設定し、評価するような施策も有効であると示されています。例えば、「今のルーティーン業務の改善策を週一2時間考える時間にして、2か月後に提案して」などです。半年や1年間は超長期の評価期間に受け止められ、若手はより近い目標設定で成長実感を得たい傾向が強いです。 -
Posted by ブクログ
自分は、この本のどんぴしゃの読者層だった。
ゆるい職場に危機感を募らせて、無闇に転職サイトを常にウォッチ。
一方で、やりたいこと(熱意)もなく…このままでは1万時間に達するものがない(=この仕事なら任せてくれといえる状態になれない)
つまり、「なーんだ、みんな一緒か、安心した〜」と思った(笑)
この焦りの正体も丁寧に解説があって、なんだか丸裸にされたようで恥ずかしいけれど、スッキリもした。
世代間のギャップにも納得だ。
しかしどの時代も、
一定の労働投資が必要であること
ある程度の寄り道で希少性をあげること
が大事というところには、思わずううっとなった。
感覚的にわかっちゃいるけど、突きつけられると苦しい。
何がしたいか分からず焦って転職、やりたいことだけやりたいから無駄なことだと思ったら転職・異動希望
私や周りでもよく聞く話
答え合わせは何十年も先。もう少しゆっくり進んでもいいのかもしれない。
