加藤雅則の作品一覧
「加藤雅則」の「HRBP――戦略実行を支援する人事」「企業進化を加速する「ポリネーター」の行動原則 スタートアップ×伝統企業」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
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作品一覧
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組織は変われるか ― 経営トップから始まる「組織開発」
ビジネス・実用
4.41巻1,980円 (税込)●著者：加藤雅則 組織コンサルタント。1964年生まれ。名古屋市出身。慶應義塾大学経済学部卒業。カリフォルニア大学バークレー校経営学修士（MBA）。 日本興業銀行、環境教育NPO、金融庁検査官、事業投資育成会社を経て、米国2大コーチ養成機関であるCTI日本支部の設立に参加。日本におけるコーアクティブ・コーチングの普及に取り組んだ。現在はアクション・デザイン代表。著書に『自分を立てなおす対話』（日本経済新聞出版社）、『「自分ごと」だと人は育つ』（共著、日本経済新聞出版社）など。 2001年よりコーチング、ファシリテーション、コンサルテーション、ナラティブ・アプローチなどに基づく独自の対話手法を実践。これまで支援してきた企業は東証一部上場企業を中心に、中堅企業、オーナー企業、外資系企業など多岐にわたる。 ●目次 第1章 事務局はまず何をすべきか [組織コンサルタントとの対話] (1) タイミングを見極める――3つの好機 (2) 変われない要因を探る――研修と現場は別の世界 (3) 問題を捉えなおす――適応課題と技術的問題 (4) 最初に会いに行く人を決める――原則1 経営トップから始める (5) 日本企業の特性を踏まえる――原則2 各層のコンセンサス (6) 本気度を高める――原則3 当事者主体 第2章 経営トップはどうすれば本気になるか [社長との対話] (1) 5つのステップで対話する――トップが想いを語り出す (2) 内面の循環を意識する――本音→ 本心→ 本気 (3) ステップ1 現状の認識をすりあわせる (4) ステップ2 リスクシナリオを提示する (5) ステップ3 組織課題の本質を見極める (6) ステップ4 組織開発のプロジェクトを提案する (7) ステップ5 トップの想いを引き出す (8) トップの想いを社内に発信する 第3章 変革の機運はどうやってつくるか [役員との対話] (1) 役員一人ひとりの考えを探る――事前インタビュー (2) 役員合宿の目的を明確にする――いつもの合宿との違い (3) 役員合宿をプランニングする――事務局の役割と進行案 (4) 本音の対話を引き出す――モデルケースの紹介 (5) 対話の影響を把握する――変革と抵抗のシグナル 第4章 現場のアクションにいかにつなげるか [部長との対話] (1) 部長の現実と葛藤を理解する――彼らの優先順位 (2) 部長支援ワークショップを設計する――気づきと自覚を促す対話 (3) 現場の変化を支援する――部下と語り合う「智慧の車座」 (4) 変革事例をヨコ展開する――事務局の本領発揮 第5章 組織開発はどうすれば自走するか [自分との対話] (1) 組織を刺激しつづける――人間は弱い生き物 (2) 感情をマネジメントする――相反するものを取り入れる (3) 組織開発部を立ち上げる――両利きの人材へ -
企業進化を加速する「ポリネーター」の行動原則 スタートアップ×伝統企業
ビジネス・実用
4.01巻2,420円 (税込)本書は、企業進化に関する提言書である。「スタートアップ×伝統企業」の連携によってオープンイノベーションを推進していく実践的ポイントを解説する。 スタートアップ大国であり、オープンイノベーションが活発な米国においては、GAFAMなどのテック企業だけでなく、ウォルマートなどの伝統的企業もスタートアップの買収などによって進化を実現している。 しかし、日本の伝統的企業とスタートアップの連携が成功したという話は、あまり聞かない。性質が違い過ぎる両者は、うまくかみ合わないからである。大企業とスタートアップの性質は必然的にぶつかり合うものであるが、「自前主義」で成長してきた日本の伝統的企業では、その傾向がなおさら強い。 この課題を乗り越えていくためのカギは「ポリネーター」にある、というのが本書の着眼である。詳しくは本編で述べていくが、「ポリネーター」とは、スタートアップと伝統的企業をつなぎ、両者の持ち味をうまくかみ合わせる存在である。本書では、その行動や育成について考えていく。（「はじめに」より） -
コーポレート・エクスプローラー――新規事業の探索と組織変革をリードし、「両利きの経営」を実現する４つの原則
ビジネス・実用
4.01巻2,420円 (税込)「両利きの経営」、待望の実践書！ 大企業にしかできないイノベーションの起こし方 世界的経営学者と実践家が、 事業機会を探索するリーダーに焦点をあて、 求められる作法とその活躍を支える組織のあり方を体系化。 ［構成］ Part１ 戦略的抱負 １ 社内イノベーションの利点 ２ 新規事業はCEが動かす ３ 戦略的抱負の条件 Part２ イノベーションの原則 ４ 着想―新規事業のアイデアを出す ５ 育成―検証を通して学ぶ ６ 量産化―新規事業のための資産を集める Part３ 両利きの組織 ７ 探索事業部 ８ 探索事業システム ９ CEのリスクと報酬 Part４ 探索事業のリーダーシップ １０ 探索事業を妨げる「サイレントキラー」 １１ 二重らせん―イノベーションと組織変革を「両立する」リーダー １２ 行動する覚悟―新規事業の量産化を決断するリーダー -
両利きの組織をつくる――大企業病を打破する「攻めと守りの経営」
ビジネス・実用
3.91巻2,090円 (税込)破壊(ディスラプション)の時代を生き抜く方法 5年間で劇的な変貌を遂げたAGC(旧旭硝子)の事例を軸に、 「両利きの経営」を提唱した世界的な経営学者と 日本企業の組織力学を熟知した変革支援者が語る、組織進化の理論と実践。 ●成熟企業の重要課題「既存事業と新規事業の両立」の実現法 ●注目の経営理論「両利きの経営」の実行に焦点を当てた初の本 ●両利きの経営のカギ「組織カルチャー」の変革を理論的かつ実践的に解説 ●AGCでの実践事例を経営陣へのデプス・インタビューに基づき詳解 第1章 いま必要な組織経営論 第2章 AGC、変革への挑戦――戦略と組織を一体として変える 第3章 両利きの経営――成熟企業の生き残り戦略 第4章 組織はどのようにして変わるのか――アラインメントの再構築 第5章 組織開発の本質――トップダウンとボトムアップの相互作用を作り出す 第6章 脱皮できない蛇は死ぬ――日本企業のための組織進化論 -
HRBP――戦略実行を支援する人事
ビジネス・実用
3.71巻3,520円 (税込)デイビッド・ウルリッチ教授の提言から約30年。 導入加速により現在は日本の大企業の50%が導入。 なぜいまHRBPなのか？ HRBPはどんな価値をもたらすのか？ いかに実装し事業成長に活かすか？ 事業開発、部門経営、PMI、両利きの経営… 日本企業の経営課題「戦略実行」の鍵を握る HRBP（HRビジネスパートナー）初の専門書。 「実行力の改革に HRBPは不可欠だ。」 ──森田隆之（日本電気株式会社 社長） 「妥協なき探究が生んだ 戦略と組織をつなぐ実践論。」 ──チャールズ・A・オライリー（「両利きの経営」提唱者） ロングセラー『両利きの組織をつくる』著者が 戦略実行支援の経験と先進事例にもとづき、 〈事業責任者の右腕・戦略パートナー〉としての HRBPの視点、実践法、導入プロセスを網羅的に解説。 第１章 戦略実行の支援とは──組織経営の２つの糸 第２章 HRBPの条件──視点・チャレンジ・支援体制 第３章 実践① 戦略を組織活動に翻訳する──組織診断４つのステップ 第４章 実践② 活動条件を整える──アダプティブ・リーダーシップと象徴事例 第５章 事例研究① NEC「HRBPの導入と実行力の改革」 第６章 事例研究② 実践者のキャリア・葛藤・マインドセット -
組織の壁を越える――「バウンダリー・スパニング」6つの実践
ビジネス・実用
3.71巻2,200円 (税込)今、求められているのは「越境人材」だ。 しかし、組織の壁を越えるには大きな困難が伴う。 ではどうすればよいのだろうか？ 社員数1万を超えるPCメーカー、数百人規模の非営利組織など、 多種多様な世界中の事例を包括的に分析し、導き出した方法論。 この６つの実践が組織を変える。 『組織は変われるか』の著者、加藤雅則氏が解説。 目次 序文 はじめに 序章 パート１ 人を引き裂く力、束ねる力 第１章 リーダーシップをめぐる状況の変化 第２章 「私たち」と「彼ら」：なぜアイデンティティが重要か 第３章 集団間の境界：グレート・ディバイド パート２ 境界のマネジメント 第４章 バッファリング：安全・安心を確保する 第５章 リフレクティング：敬意を育む パート３ 共通の土台づくり 第６章 コネクティング：信頼を築く 第７章 モビライジング：コミュニティをつくる パート４ 新たなフロンティアの発見 第８章 ウィービング：相互依存を高める 第９章 トランスフォーミング：改革を可能にする パート５ ネクサス効果 第１０章 ネクサス効果とあなた エピローグ 持ちつ持たれつの未来へ 付録A 研究について 付録B バウンダリー・スパニング・リーダーシップ一覧表 付録C 次なる課題 著者について 謝辞 解説 原注
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Posted by ブクログ
【メモ】
・人間が弱い生き物である。居心地の悪い「変化」よりも居心地の良い「現状」を選ぶ。それではいけないと自分と他者を鼓舞し、組織を変化に適応させるには、当時者としての並々ならぬ意識が要求される。
・戦略がうまくいっているときにこそ、将来を見据えて組織開発を行うべき
→好機は当事者意識が生まれやすい中期経営計画の策定、創業記念、トップ交代
・組織開発は組織の活性度や健全性を向上させたい経営者にとって、研修、制度設計、個別人事につづく、「第四の選択肢」
・技術的問題：技術や経験で解決できる問題
・適応課題：技術や経験だけでは解決できず、当の本人が変化に適応しなければ前に進まない課題→当事者が対話を通じて、従来の価値観や仕事のやり方の一部を手放し、思考錯誤を通じて新しい能力を育む必要がある
・組織開発とは、組織を刺激しつづけることである。したがって、組織開発には終わりがない。
・組織課題に向き合う際には人間観が問われる。
・経営トップをはじめ、あらゆる組織人は弱い存在である。
・組織開発とは、結果のマネジメントではなく、プロセスのマネジメントである。プロセスをマネジメントするからには、人の感情に触れざるをえない。
・組織開発のスキルを磨き、ビジネスパートナーとなるには
①「一対一」で個人に向き合う「筋トレ」を行う：コーチング、カウンセリング
②「一対N」で多数の人や場をホールドする「筋トレ」を行う：ファシリテーション
③学術的な理論を学ぶ：社会構成主義、ナラティブ・アプローチ
④人の行動特性・動機を理解する座標軸をもつ：アセスメントツール→DiSC、MBTI、ストレングス・ファインダー、エニアグラム、EQテスト
⑤身体感覚を磨く
⑥現場の場数を踏む
