あらすじ
シリコンバレーのスター経営者に慕われる最強投資家からのシンプルなアドバイス
起業家時代のホロウィッツには、これでもかというほどの困難（ハード・シングス）が次々と襲った。
上場してもパーティさえ開けないような状況でITバブルが弾け、株価は35セントまで急落。
最大顧客の倒産、売上9割を占める顧客が解約を言い出す、3度にわたって社員レイオフに踏み切らざるを得ない状況に――。
しかし最終的には、困難を切り抜け続けて、1700億円超で会社を売却するという大成功を収めた。
壮絶すぎる実体験を通して、ベン・ホロウィッツが得た教訓とは何なのか？
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Posted by ブクログ
面白いです。
まず純粋な読み物として面白い。
この手のビジネス書は中盤既視感のある事例紹介や例え話のオンパレードで飽きてしまうのですが、本書は著者が経営者として向き合い苦しんできたエピソードがベースとなっているので非常に解像度が高くシネマチックな面白さがあります。
またビジネス書としてもちゃんと学びが散りばめられており、経営者目線のみならずPMO目線でのプロジェクトマネジメントの勘所もある程度抑えられる内容になっています。
個人的には「私は交戦中だったから、戦時の将軍が必要だった」というフレーズがお気に入りです。
組織におけるマネジメントとはなにか、考え方が変わるかもしれない１冊でした。
Posted by ブクログ
・苦難に関するエピソードだけでなく、そこから得られた経営技術(組織構築、人事、文化等)やマインドセット、リーダーシップ等を細かく解説している。
・出典や言及されている人を元に以下の本も読んだことにより、より上記の理解が深まった。
-High Output
-1兆ドルコーチ
Posted by ブクログ
またステップアップしたときに巡り合うかもしれない本。
一度挫折したが、また別の本で出てきて再読して今回は読み切れた。また役職が上がると参考になるところも増えるかな。
フィードバックの項が早速参考になった。
Posted by ブクログ
CEOとしての困難や苦悩、苦闘を語った本ではあるが、小さな組織のリーダーとしても深い学びを得られる。時に残酷でありながらも組織を前に進めるための考え、行動、振る舞いが凝縮されている。読んでよかった。
以下、印象的なフレーズ。
・戦士が常に死を意識し、毎日が最後の日であるかのように生きていれば、自分のあらゆる行動を正しく実行できる。
・何を避けるべきかに意識を向けず、これから何をなすかに意識を集中すべきなのだ。
・苦闘を愛せ。
Posted by ブクログ
CEO向けの視点で書かれているが、中堅社会人には誰にも学びがあると思う。ずっとこの本を読む気がしなかった。それは、熱血エリートビジネスマンにありがちな、ずっと働き詰め、熾烈な戦い、政治的駆け引きをやりやられつつ、でも俺は前に進む、のような、自分に酔ってる勘違いエリートの自慢話であり、ビジネスって厳しいんだぜ！という話かと思っていたからだ。全く違う。成功自慢やしんどさ自慢は一切ないどころか、自身の苦しみ、弱み、失敗をさらけ出し、人の採用、解雇、株主、ファンドとの向き合い方を彼の経験から得た知見を惜しみなく語る。
IT専攻し、純粋にITが世界にもたらす価値を突き詰めるための組織、会社を作った。お金儲けというより、自身の会社、製品に価値があると信じるが上での考えであり行動。これが一貫した人の言葉は重みがある。
私は良い製品マネージャ、悪い製品マネージャを完コピした。いつもこれを読み返し自分の仕事を見直し照らし合わせ、結果を出していきたい。
Posted by ブクログ
自分はまだ幹部にはなっていないが、それでも普段の仕事に役立つ金言が多数記載されていた。CEOならなおさら響くのではないだろうか。
内容としてはエピソードが多くエンタメとして面白い。
同時に苦難から学んだ著者の「経験則」が羅列されているという作りになっている。中項目、小項目とまとめられておりわかりやすい。
自分が共感できた「経験則」を備忘にて書き記す。
辛い時に役に立つかもしれない知識
・1人で背負いこむな。
・被害者意識を持たない。自分の責任だ。
・良い手がなくとも最善手をうつ。
管理職、あるいはCEO
・事実は部下にありのまま伝えろ。部下にはなんだかんだ全て伝わっているのだから、隠すのは信用を失うだけだ。
なぜ部下を辞めさせることになってしまったのか
・全て企業側に資する。不必要な人材を必要であると謳って、採用したからだ。特に大きいのは、採用担当はダメな部分を見つける「ことのみ」得意である。その際CEOの求める「必要なスキル」は度外視されがちである。
・つまり、「必要なスキルがない」が、「短所がない」という理由で採用が行われがちだ。必要なスキルに身を向けろ！そしてそれを大きく標榜し、周知するのだ。
物事の解決策
・銀の弾丸はない。それは人月の神話でも言われているように。戦いからは逃げてはいけない。我々にできることはしなければいけないとわかりきっている鉛の弾丸を大量に撃つことだけなのだ。どこかで必ず、命がけで戦わなければいけない。
どうしてこうなったかを考えない
・失敗したかどうかなんてメディアも投資家もはたまた家族も気にしていない。理由が立派でもそうでなくても変わりはない。
どうすればよいのか？「やるべきことをやるだけだ」
人、製品、利益を順に大切にせよ
・組織が大きくなるにつれ大切な仕事は見過ごされ、熱心に仕事をする人々は秀でた政治家に追い越されていき、官僚的プロセスは創造性の芽を摘み、あらゆる楽しみを奪う
・人を大切にし、自分の会社を働きやすい場所にせよ。
良い会社でいるのはそれ自体が目的である
・なぜ会社に経営者は行くのだろう。みなが働きやすい環境で生き生きと働いていれるようにするためだ。
・健全な組織は皆が仕事に集中し、それがどのような効果をもたらすか知っている。一方で不健全な組織は、組織の壁、内紛、崩壊したプロセスと戦っている。仕事がキャリアにどう役立つのかもわかっていない。それは部下が訴えることでようやくわかるが、あまつさえ経営陣は無視する。
・だが、部下と常に面談しなければ上記の状態かどうかすら知り得ないのだ。
教育は必ず必要である
・マネージャー「「自身が」」教育すべきだ。義務である。そうすることで部下自身もさらに下の部下を教育することが義務になる。
・それだけで人数×効率の生産性が上がる。
・教育する＝「何を」期待しているかがはっきりしている。同時に部下も「何が」できていないか、を理解できている。それが業績管理に伝わる
・教育無くして製品品質は上がらない。
・「上司は何も見てくれていない」から部下は会社を去る。
大企業とスタートアップ企業の幹部は違う
・大企業では割り込み駆動型。恐ろしいほど予定が埋まる。スタートアップでは自分から動かないと何もない。
・なぜかというと。大企業には全てが構築されている。スタートアップには組織すらない。
・求められるスキルも違うが人材が最も重要。「創造しようとしている」人でないといけない。会社に採用してからも常に創造させてスキルを磨かせること。
社内政治
・政治活動とは、会社の利益を向上させる以外の活動で自分の権益を獲得することである。
・社内政治を少なくするには、昇進、昇給制度を明確にしなければならない。
正しい野心で埋めろ
・一般社員は自分のキャリアパス充実を考えて良い。ただし経営に携わる状況社員は、正しい野心をもって行動する者のみで構成されなければならない
個人面談の効果
・個人面談は不要というのは評価のためなど上司を主体とした時の考えだ。部下を主体として考えた時、部下自身の、ひいては会社自身の不満、問題を拾い上げる場と化す。
心を鎮めるテクニック(心理的問題が起きた時)
・友達を作る。アドバイスをもらうこと
・問題点を書き出す。決断が正しい論理をそれに沿って詳細化するのだ。
・側壁でなくコースを見ろ。問題一つ一つもしっかり見ないといけないがそれに集中してはいけない。「何を避けるべきか」の前に「何をなすべきか」という先を見据えること。
経営者のワン型ツー型
・ワン型は情報を収集しまくり、決断を下すのが上手い。しかし日常業務には目を向けず、企業は潜在能力をいかしきれない。
・ツー型はその逆。
・大企業ではCEOはワン型、部下はツー型。であることを理解すること。そのため新しいCEOを見つける、育てるには労力がいるのだ。ツーをワンにしなければいけないのだから。
平時のCEO、戦時のCEO
・平時であれば、各位が創造性を発揮させることが重要だ。平時であれば。戦時であれば創造性発揮の余地はない。全員がプラン通り厳密に、正確に行動することを求める必要がある。そのために平時は企業文化を育成させる。戦時は企業文化を自ら作る。何を重要視しているのか行動で示すのだ。怒りを持って。
社員のパフォーマンスの評価とフィードバック
・権威をもて。感情を和らげるような言葉は不要。叱責として意味あるものにせよ。
・「成長してほしいから言うのだ」と感情のせて。
・フィードバックの仕方は「一人一人に合わせて」
・単刀直入に言え！余計なおためごかしはいらない。
戦略とストーリー
・あらゆる仕事、活動には「なぜそれをするのか」というストーリーがある。それを常に明確で説得力のあるものにしなければいけない。でなければモラールが低下する。
CEOの評価
・単純な目標と実績の比較ではその人の能力を測れない。過去の実績は将来の運用成績を保障しないのだから。
ただ、
①「自分が何をすべきか明確に意識している」つまりストーリーを常に説得力あるものとし、意思決定が早い＝常に必要に(なるかもしれない)情報収集を続けているか
②なすべきことを会社に実行させられているか、つまり能力のあるものを適切に配置し、すべての社員の動機付けができていて、大量の知識共有ができている。かつ社内政治に煩わされることもない状態。
責任追及と創造性のパラドクス
・創造性のためのスケジュール遅延というものがある。
遅延を詰めると創造性発揮をしようとしなくなるが、遅延を責めないと「なんであいつは」となり、周りの真面目な人のモラールが低下する。どうべきか？
①その人の役職
低ければ指導し、高ければ厳しくチェックする
②怒鳴らない。創造性を誉めよう。
③リスクの取り方は正しかったか。結局解決された問題の遅れるリスク、機能リスクをきちんと精査していたかどうかが大事である。
常に最高を維持する
・人は衰える。であるからこそ「誰であるか」ではなく「何をなすか」で評価する。
・環境が変われば職務内容が変わる。異動がなくとも環境や会社の体制の変更により、やり方を変えなければいけないのだ。そしてそれに適用する必要がある。
Posted by ブクログ
長年CEOを務めた著者がぶつかった様々な困難について、どのように対処してきたかが主に書かれている。
驚きと懐かしさを感じたのが、学生時代お世話になったネットスケープの関係者だった事。そして、クラウド事業の先駆けという、まさに時代の最先端を行く著者。そんなすごい経歴の裏には様々な困難があった。
恐らくCEOクラスの仕事に携わる事はないだろうから、直線参考にはならないだろうが、CEOなどの代表者の苦悩を垣間見れたのは良かった。
平時と戦時のCEOの説は状況によって対処方が違う事がよく分かる事例だと思う。
Posted by ブクログ
スタートアップ企業経営という苦難に満ちた経営を手放さずにいるのは経済合理から考えてもおかしいことだ。それでも経営を続けるというのは、良い会社をつくること。それ自体がスタートアップ成功の醍醐味だと。
Posted by ブクログ
起業家は必見
タイトルの通り、ハードシングスに見舞われた著者がその中でどのように決断をし、乗り越えたかを描いた名著。
CEOとしての葛藤や、経験からくる知恵は他の本では味わえないリアリティを持っていて、厳しい中での戦い方を伝えてくれた。
Posted by ブクログ
この本のここがオススメ
「正しい製品を見極めるのはイノベーターの仕事であり、顧客のすることではない。顧客にわかるのは、自分が現行製品の経験に基づいて欲しいと思っている機能だけだ。イノベーターは、～顧客が真実だと信じていることを無視しなければならないこも多い」
Posted by ブクログ
この本は、経営の指南書でもありエンターテイメントでもある。と感じた。
一般会社員にはわからない、経営する側の気持ちを感じることができる。
前半は、筆者がスタートアップのCEOとして体験してきたドキュメンタリーだが、後半は経営者が考えるべきことが書かれている。
規模やレベルは違えど、中小企業の経営者にも響く内容だと思う。
次から次へと決断を迫られるスピード感。まさしく、ヒリヒリ伝わってきて楽しむこともできた。
上っ面だけで生きていない。それらを乗り越えた人物の言葉だけに、信用に値する。と感じた。
Posted by ブクログ
著者の起業や上場、会社運営から事業転換、売却などを通して経験した様々な「困難」が散りばめられており、それぞれに対応する知恵が記されている。本書を通して一貫して得られる教訓としては、成功するために答えのない課題に取り組む際に困難は付き物であり、困難があること前提で、その時に最善の策を打てるように胆力と意思決定力を培う必要があることだと感じた。また著者が様々な困難を克服する際に、人脈とその信頼関係が鍵となっているケースが多いところも印象的であった。
Posted by ブクログ
難しい本。社会で働いたことない僕にとっては今、どういう状況で何が問題なのかをイメージしながら読むのにはとても苦労した。ただ、経営を経験する前には読んでおくべき一冊だなと感じた。
後々企業で働くようになったら再読したい一冊。何が難しいかというと、IPOの話や株価。買収や事業の売却。マイクロソフトの話が出てきたりと、まさにIT系のビジネスが盛り上がっていく潮流の話だった。
Posted by ブクログ
改めて読み直した。
普通の雇われの身の自分としては、CEOは心身ともに大変そうだなーという程度の感想にしかならないが、CEOをしてる方や経験者の方はものすごくうなづくことが多い内容だろうなと感じた。
特に自分の中に響いたのは、CEO決断するには勇気が必要だということ。
普通の社員が何かを判断する時は、理論的かに比重が置かれている気がするが、CEOは情報が不十分な中で決断しなければいけない場面が多い。
そこで必要なのは勇気、なるほどなと思うし、経験した当人しか経験できない感覚なんだろう。
Posted by ブクログ
生々しいヤバい人。
その中から何を学ぶか。
経営書。
CEO→ベンチャーキャピタルのブログをベースにした記事。
課題を伝えるときに解決策とあわせて持ってくるように
→手に負えないモノほど持ってこない
良い会社であること
・それ自体が目的である
・物事がうまく行っている時はどうでもいいが、うまくいかないときに真価を問われる
・物事は必ずおかしくなる
howどうやってを思いついて満足に浸っていてはダメ
what何をすべきか、を明らかにする
新しい仕事は今の仕事と何が違うか
最初の一ヶ月、何をするか
溶け込むために何をするか（キーパーソンと交流する）
どんな支援が必要か
多数は欠点が少ないほうを好む（求めている長所を重視しなくなってしまう）
するとみんなが賛成するモノ、ただしうまくいかないものが出来上がる
Posted by ブクログ
アメリカのITベンチャーのCEO論。CEOとしての苦労話というよりも、葛藤、苦闘の物語が前半。後半はその経験を通じてのCEO向けのアドバイスの内容。前半はあまり聞けないような話で面白かった。CEO向けのアドバイスは、我々一般人には参考になるようなならないような。全体的には読んでて面白かった。、
Posted by ブクログ
◎CEO向け。難しかった。
p.160 マネージャーが社員の生産性を改善する方法は2つ。動機付けと教育のみ。
p.212 正しい野心とは。
会社の勝利を第一の目標とし、その副産物として自分の成功を目指す。
Posted by ブクログ
自分はただの従業員ですが、会社を作る・経営するということは本当に大変だなと再認識しました。
自社の経営者にも読んでもらいたいと感じました。
会社の問題は誰のせいでもなく、すべて自分の責任という覚悟がないとできないですね。
Posted by ブクログ
HARD THINGS
ベン・ホロウィッツ著
★3.8
【シリコンバレー最強の投資家、かつ創業者による経営の修羅場と切り抜け方のヒント】
2007年オプスウェア（元ラウドクラウド）を16億ドルでHPへ売却
2009年VC アンドリーセン・ホロウィッツ創業、投資先はFacebook、Twitter、Skype、Airbnb、Foursquare他多数
ひとりで背負い込んではいけない：自分の困難は、仲間をもっと苦しめると思いがち。しかし真実は逆だ。分けられる重荷は全て分け合おう。最大数の頭脳を集めよ。
ありのままに伝えることが重要：会社の問題を隠さない方がよい主な理由は３つ。
１．信頼：物事をありのままに伝えることは、信頼を築く上で決定的に重要。
２．困難な問題に取り組む頭脳は多いほど良い：どんなに大きい脳でも知らない問題は解決できない。十分な目玉の数があれば、どんなバグも洗い出される。
３．良い企業文化、悪いニュースは早く伝わる：失敗した会社は致命的問題が会社を死に至らしめるずっと前からその問題を多くの社員が知っている。問題を知らせた社員を罰してはいけない。悪いニュースや問題を明らかにした人々に報酬が与えられる文化をつくる必要がある。
人を正しく解雇する方法：レイオフをした後に成功する会社は極めて例外的、会社の文化を壊すからだ
鉛の弾丸を大量に使う：特効薬は存在しない、魔法の銀の弾丸（M&Aや路線変更等）ではなく、鉛の弾丸（顧客ニーズである性能問題に真っ向から取り組む等）を大量に使うしかない
やるべきことに集中する：外部環境の変化がどうかなんて誰も気にしちゃいない、自分のチームをコーチすること、やればよかったと思うことには一切時間を使わず、すべての時間をこれからすることに集中しろ
セールス担当幹部マーク・クラニー：セールスの異才だが短所の多さから全役員反対、身元照会のための75人の紹介者のリスト、短所の無さではなく、職務遂行に必要な長所で選ぶ
働きやすい場所を作る：一対一の個人面談、なぜやるのかを十分に説明、良い会社でいるために重要
なぜ部下を教育すべきなのか：
１．生産性：マネージャーが12時間を使い講義＜＜＜生徒10人×2,000時間／年×+1％向上＝+200時間相当の利益
２．業績管理：明確な期待値を設定しておくことが重要
３．製品品質
４．社員をつなぎとめる
幹部の採用（未経験の仕事でも適任者を見つける）
社内政治を最小限に：
正しい野心を持った人材を採用すること、会社の勝利を第一の目標とし、その副産物として自分の成功を目指すような人物
給与の直接個別交渉は絶対行わない、政治性が広がる、実績評価・給与査定・昇進等は厳格なルールをづくりを
個人面談：
緊急性の高い課題以外のありとあらゆる問題を拾い上げることができる唯一のチャネル
個人面談を効果的にするカギは、その主人公は上司ではなく部下である社員だと理解するところにある、上司が話すのは10％以下、90％以上は社員
役立つ質問例：われわれがやり方を改善するとしたらどんな点をどうすればよいと思う？組織で最大の問題は？頑張って貢献しているのは誰？君が私ならどんな改革をしたい？
アンディ・グローブ（インテル経営者）
「インテル経営の秘密」「インテル戦略転換」
正しい動機からフィードバックを与えよ：フィードバックを与えるのは相手の成功を助けるためであり、失敗を願うからではない。相手の成功を願っているなら、それを相手に感じさせよ。感情を伝える努力をせよ。相手があなたは味方だと感じられれば、あなたの言葉に真剣に耳を傾ける。
フィードバックは単刀直入であれ：相手の社員の感情を和らげようとする言葉を加えてはならない。叱責を別のものに誤魔化すことはできない。
Posted by ブクログ
ぐんぐん引き込まれてページを繰る手が止まらなかった。親友を降格させるとき、なんて書いてある本が他に存在するのだろうか。個人面談で役に立つ質問の例も書かれており、非常に参考になる。
以下、本書より抜粋。
「ひとりで背負い込むな。」
「単純なゲームではない。」
「長く戦っていれば、運をつかめるかもしれない。」
「被害者意識を持つな。」
「良い手がないときに最善の手を打つ。」
「何にでも効く魔法の銀の弾丸ではなく、鉛の弾丸を大量に使う。」
「やるべきことに集中する。」
Posted by ブクログ
ベン・ホロウィッツ氏の有名な著書。「平時のCEO」「戦時のCEO」という言葉が本の中で使われていたが、まさに戦時のような経営上の困難をいかにして乗り越えてきたかが描かれている。最後の締めくくりに「苦闘を愛せ、自身の性格、生い立ち、直感を愛せ」というメッセージがあるが、本を通じて、答えのない困難に直面してきた 著者の締めくくりとして本当に印象に残る言葉だと感じた。おそらく、この本は自身が経営者であるか否かなど、自分の置かれてる立場によってかなり感じるものが違うと思うので、立場が変わった時に再度読み直してみたい。
Posted by ブクログ
自分にはなかなかしんどい一冊でした。
翻訳がイマイチな部分あり、理解に苦しむと読み返しに疲れる、の繰り返しでした。
CEOは会社の全てを背負っているが一人では無いということも理解する必要がある。
そんな位置にはいないけど折れずに頑張っていきたい。
Posted by ブクログ
ベンホロウィッツの起業、経営の経験が述べられている本。
過去事例を基に、組織や文化の作り方、経営へのスタンスを学ぶことができ、読み応えがあった。
強いリーダーになる、強いリーダーを育てるという観点にも触れていて、様々な人にとって参考になると思う。
Posted by ブクログ
CEOのサバイバル
経営者として、苦難に陥った時、辛い決断をしなければならない時に備え読んでおきたい本。
■感想/評価
共感できるものが多く、手元に欲しい示唆に溢れているが、他著書でカバーできてしまうものともいえる。(会社改造・不格好経営・社長失格…)
会社改造以外はエッセイなので、体系立てて無い分、本著の方が読み返すのには良いのかもしれないが、インパクトとしては本著は弱いように感じた。
サラリーマンを続けるなら読まなくて良い、せめて
事業責任者レベルになって役に立つ内容だが、備えて読んでおくことは大切と思えた。読みやすいし、話も面白いが、登場人物の整理が大変。
