【感想・ネタバレ】マンガでよくわかる 教える技術2 チームリーダー編のレビュー

石田淳

12万部となった『マンガ教える技術』の続編
今度は自発的に動くチームのつくり方!

チームを活性化し成果を上げるために、リーダーは部下とどう向き合い、部下に対してどのような働きかけをすればいいのか。
本書は、その実践的な方法をまとめた拙著『教える技術 チーム編』(2014年7月刊行)のマンガ版です。

主人公は、国内外に支店を持つカジュアル衣料品店「ナチュレル」の本社・マーチャンダイジング部門で課長をつとめている糸数和彩さん。エリアマネージャーとしての実績を買われ、現在の役職に抜擢されたのですが、メンバーとの関係はぎくしゃくしていて、チームとしての成果も上がっていません。そんな状況の中で出会った「教える技術」を半信半疑ながら実践していったところ、和彩さんとメンバーの間にあった見えない壁のようなものは少しずつ消えていき、やがて部署内に活気が出てきて……。

『教える技術 チーム編』は、そんなリーダーのみなさんのチームマネジメントを、シンプルかつ効果的なものに変えていく手引書です。

[ブクログ · ★★★★☆]

既知の内容も多かったので、下記にはそれ以外のポイントを書き留めておく。特に「トータル・リワード」という考え方は、エンゲージメントの観点でも重要になってくるのではないか。説明の図もわかりやすかった。
★チームが変わるために上司がやるべきこと
「やらされ感（Have to）」を「やりたい！（Want to）」に変えよう
自発的行動（ディスクレーショナリー・エフォート）という概念では、Want to曲線では生産性が4倍も高まる。2-6-2の8割の底上げができれば、チームの業績が上がる。人間は誰でも「やりたいこと」「好きなこと」には集中して取り組むし、誰も見ていなくても手を抜くことはない。そのため当然ながら生産性は上がる。様々な方法によって、自分の仕事を「やりたいこと」「好きなこと」として自発的に行動し続けるような環境を作り出すのが、リーダーが目指す行動科学マネジメントの基本となる。
信頼される上司の条件
「部下の存在を認め成長を願っている」「部下の長所をしっかりと把握している」の2点。このためには、とにかくコミュニケーションの「量」を増やす。業績の上がっている部署は3倍。離職者のやめた理由も大多数が「上司とのコミュニケーション不足」。
ビジネスの成果は「結果」に応じた報酬を与えるという方法だが、リーダーが注目すべきは「結果」ではなく部下の「行動」。結果はすべて行動の積み重ねによって成り立っている。結果を変えたいなら行動を変えなければならない。業績が上がる行動を示し、部下を支援すれば結果は変わる。「行動科学マネジメント」にはこのノウハウが詰まっている。
部下の評価はその「行動」のみに焦点を当てる。”認める・褒める”の対象は、あくまでも「行動」。望ましい行動の習慣化には、たとえ当たり前のことでもはっきりと評価することで、その行動を繰り返すようになる。
★リーダーの「聞く」技術
「この人には話を聞いてもらえそうにない」と思わせる最大の要因は、上司がしゃべりすぎること。
ショートミーティングで「望ましい行動の実行」→「チェック」→「強化（認める/褒める）」→「望ましい行動の実行」…というサイクルを繰り返すうちに、望ましい行動は習慣として定着していく。
★教える技術
「報連相」をより効率的なものに改善するには、まずは指示を具体的なものにすべき。仕事の全体像が見えるように、悪い報告もしやすい環境づくり、新人への支持は細かく・評価はすぐに、日報には必ずフィードバックを。
★チームの成果を上げるためにできること
働く喜びをすべてのメンバーに
これからの報酬の形「トータル・リワード（総合的な報酬）」
リーダーに実践していただきたいのは、部下一人一人を”仕事のパートナー”として大切にしながら、彼らに「この会社で働いてよかった」とおもってもらえるような非金銭的報酬を積極的に提供すること。
トータル・リワードの6要素
A　Acknowledgement　承認…存在を認め感謝する心
B　Balance　均衡…ワークライフバランスへの対応
C　Culture　文化…連帯感がありのびのびと働ける職場風土
D　Development　成長…成長機会の提供
E　Environment　環境…居心地の良い環境づくり
F　Frame　骨組み…具体的な指示や指導
もう一つ加えるなら、正しい仕事の進め方を具体t系に指導し、結果を出すためにどのような行動をとるべきかを明確に示すこと。

[ブクログ · ★★★★☆]

【目標】
部下を育成し、そして組織に存続させなければ、私の仕事は多分一生楽にならずに目の前の仕事に追われ続ける事になるだろう。
一人での達成感に優越感はある。ただ本当の達成感はチームとして達成した時だろう。指導というのは大分偉そうではあるが、部下が何かを成し遂げた時の共同体感覚はひとしおである。
ＦＩＲＥを目指すが、だが仮に上手く５年でＦＩＲＥを達成できても、それでも隠居するわけではない。人といる。それはずっと変わらないことだ。歳もとった。私はもう教える事の多い立場になってきる。

教えて、理解してもらって充実感を得よう。そして、自分の仕事を楽にしよう。
【原理原則】
①行動に直目する。人格や成果を気にしすぎない。
②話すより聞く。最後まで聞く
③新人の評価はすぐにする。指示は細かく。短期間でできる仕事。
②会議には３種類ある。
トップダウン型　リーダーからの指示　命令　意思伝達　連絡など
ボトムアップ型　部下からの報告　進捗の確認　現場で起きている事の確認（報連相のしやすい環境作り　悪い報告されても卑下しない。報告してくれたことの勇気を認める。）
全員参加型　フラットな関係で発言する。上下関係を持ち込まない。（リーダーは
③トータルリワードで部下に充実感を味合わせる。
Ａ承認（行動を褒める　名前を読んで、挨拶する）　Ｂ均衡（ワークライフバランスを整える）Ｃ文化（風通しが良く意見を言い合える　ショートミーティングをする隔週ペース）Ｄ成長（機会を与える。）Ｅ環境（居心地の良い職場）Ｆ骨組み（ＭＯＲＳを用いた具体性のある指示　指導）
尚、ＭＯＲＳとは
ＭＯＲＳの法則　具体性の法則
　Ｍ　数値化
　Ｏ　見える化
　Ｒ　どんな人が見ても同じ行動だと理解できる。
　Ｓ　具体性のある明確な指示　適当な言葉で終わらせない。
から構成される
【アクションプラン】
上記を実行する。