あらすじ
【あなたの職場はなぜ、たるんでいるのか？】「やる気・根性・ノルマ」で人はもう動かない。本音の見えないリモート時代…「やれる気しかしない」最高のチームをつくるには？ 「組織開発のプロ」と「ＡＩ企業の経営者」が語る、人の認知メカニズムに最適化された、リーダーのためのまったく新しい思考法！
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Posted by ブクログ
エフィカシー
現状維持の誘惑に負けず、いかに現状の外にあるゴールに没入させられるか
心理的ホメオスタシスには勝てない
恒常性を保とうとする力
臨場感の軸をずらして、自動に引き返そうとする基準を変える必要がある
決断が先、プロセスはあと
HAVE TOを捨てる
OODAループ
Observe（観察）
Orient（方向付け）
Decide（決断）
Action（行動）
Posted by ブクログ
ただのハウツー本ではなく、認知科学からアプローチしているところが最終的な納得感を生んでいる。
上層部に対して、不満がありこの本を読んだが、※組織を下から変革するのは不可能にちかいということが理解できた。本書もますばリーダーや上司が現状の外側に目標を立てて、エフィカシーを高めることで組織改革が行われると言っている。現在の組織に不満がある場合は、上層部と戦える戦闘スキルを身につけるか、撤退するかの2パーンが妥当だと改めて理解できた。
Posted by ブクログ
▼感想
・認知科学に関連する本について、直近多く手に取っておりますが、その中でも特におすすめの一冊。
・本書はチーム・組織のパーパスにまで踏み込んで、記載されているのが特に素晴らしい。(個人観点では他の本でも学べる)
・下のメモ3つは特に大事だと感じた部分。自分が体現するのは当然として、いかにメンバーのゴールを伴走して発見するか、組織の集団的エフィカシーが実現するかを考えながら日々行動する。
▼メモ(抜粋)
・P81：内部モデルの更新を引き起こしえるゴールは、以下2つを満たしていなければならない。プラスして圧倒的な臨場感を持った時、人や組織の「ものの見方」は劇的に変わらざる得ない
＞条件①：「真のWant to」に基づいていること
＞条件②：「現状の外側」に設定されていること
・P89：現状維持の誘惑に引きずられることなく、いかにして「現状の外」にあるゴールにチーム・組織全体を、個々のメンバーを、そして自分自身を「没入」させていくか。リーダーシップはこの一点にかかっている。
・P170：「現状の外側のゴール」にエフィカシーを抱くとはどういうことか、なぜそれが圧倒的な行動へのドライバーとなるのかを、リーダーみずから体現して周囲にみせていくしかない。それがチームを生まれ変わらせる土台となる。
Posted by ブクログ
チームを率いる上で、今の自分のままで良いのか、チームをどうしていけば良いのかを考えたく、本書を手に取った。
結論、目から鱗とまではいかないものの、ヒントは沢山頂いた。
そして、自分のエフィカシーとチームのエフィカシーや、心理的ホメオスタシスについて、現状を考える機会となったことが、とても良かった。
本書の主張は以下の5つ
①have toを捨てる
②まず決断、プロセスはあと
③パーパスの自分ごと化
④メンバー全員want to
⑤フィードフォワード
Posted by ブクログ
ここ最近悩んでいたことの答えがすべて書いてあったような気がした本。
やっぱり働くことの意義って前年何％プラスとかそういうところだけじゃダメだな、と思う。理想とか、ワクワクドリブンとか、そういうキーワードは決して生半可な夢物語ではない。
いっぱい付箋貼りながら読みました。今後働き方に思い悩んだ時、付箋の箇所を見直したいと思います。
働くことに悩んでいる人すべてに読んでもらいたい本です。特にチームを率いる立場の人たちは読んだ方が良い本です。あなたのチームの熱量が足りないのはなぜか、そして着火するにはどうしたらいいのか、のヒントが見つかると思います。
Posted by ブクログ
認知科学の基づく組織ドリブンの方法
この手の本で、今までで1番しっくりきた。
自分がやってきたモチベーションの作り方と同じ内容で、驚いたのと、このやり方でよかったのかと安堵した。
自分と同じ熱量にするには性格だけだと思ったたけど、一応やり方があることが知れて嬉しい。リーダーの立ち位置ではないが、同僚に試していきたい。かなり難しいと思うが。
Posted by ブクログ
・感想
やる気や根性論だけでは、若い子ほどついていかないし離れていく。どうしたら心理的安全性も高く常に活発で意識高いチームが出来上がるか。そんなチームを導くリーダーになれるか？をまとめた書籍。
とても学びになるいい本でした。
1番刺さったのが下記の事実
変化を求められる時代にはエフィカシーの低い集団にいると
自分はできる という手答えを持った人材ほど弛んだ組織に居心地の悪さを感じ、離れていく。
→変革の力を失って、時代の荒波に淘汰される。
・Todo
★どうすれば内部モデルを変えられるか？
→
①真のやりたいことに基づく
②現場の外側に設定されている
※現行から120%の売上目標ではなく、
努力では到底達成できなそうなこと、一体どうすれば達成するのか全く見当がつかないようなこと
★Have to を洗い出し、真のWant toに気づく、
そのためにHave toを捨てる
※捨てることを先に決断し、捨て方を考える。
★アファメーションのフレーズを考える。
※ゴールへの没入を1発で呼び起こすワード。
自分の説明書ときて好きなものや価値観を相互にオープンにしておき、どんな仕事へ価値観を持つかなどオープンにする
才能、ゴール、wanttoを書く。
ストレングスファインダーの結果を書くのも最適。
★リーダーは
①have toを捨てる
②まず決断、プロセスはあと回し
③パーパスを自分ごとかする
④メンバー全員wanttoを実現
⑤フィードフォワードを意識
Posted by ブクログ
ここ最近読んだ組織変革系の中で一番良かった。
エフィカシーという自分にも出来そうという感覚を持たせることが大事。
・まずはリーダー自身が持つ
・メンバーにエフィカシーを持たせる
・組織としてパーパスと関連付けていく
大枠はこのような流れ。
やる気がないではなく、have toのやらなければならないが日常の仕事に纏わりついているだけ。
本当のwant to、したいことに目を向ける必要がある。
1on1の着地点はここだし、
管理職としてすべき環境整備はhave toを撲滅していくこと。
Posted by ブクログ
心理的ホメオスタシスに打ち克ち、エフィカシーを高めるために、脳の基準点を現状の外側に移してしまう。真のwant toは何か。読んでいて、ハッとさせられる。
Posted by ブクログ
認知科学に目を向けた組織マネジメント本。行動ではなく認知を変える、内部モデルを変えることにおもきを置いている
机上の空論のアプローチではなく、非常に面白い。
◯熱量の差を見て見ぬふりするな
リーダーは、チーム内の熱量差を克服することが使命
「やる気のあるメンバーさえ結果を出してくれれば・・・」
「多様性の時代だし、仕事のスタンスは人それぞれで・・・」
というもっともらしいセリフでやり過ごそうとしてしている。
しかし、熱量が高まる方法論はある。
リーダーの仕事は、メンバーの認知を変えることにある。
◯内部モデル(ものの見方)を変えるには2つしかない
・ゴール設定とエフィカシー
・真のWant toのゴール設定
・やれる気しかしないというエフィカシー
◯個人も組織も進化させる「ゴール設定」2つの条件
・それは心から自分自身がやりたいことか、真のwant to に基づいているのか
・現状の外側に設定されているか。一体どうすれば達成できるのか、検討もつかないこと。
◯まずリーダーから始める
・リーダー自身のセルフエフィカシーを高める→部下や同僚・上司のセルフエフィカシーを高める→組織全体の集団的エフィカシーが高まる
・リーダーシップの究極のゴールは、チームの集団的エフィカシー水準を高めて、それを高く保ち続けること
◯リーダーはhave toまみれで当然
・本当にやりたいこと、ゴールを見つけるのは大変
・Want to(本当にやりたいこと)だと思っていても、Have to(やらなければいけないこと) であることが大半
・Have toを洗い出すとWant toが見えやすくなる
・Want toに気づけたらHave toを捨てる。Have toの捨て方を考える
・捨てること＝決断することが内部モデルを変える。我々の脳は見える世界と見えない世界を選んでいる＝カクテルパーティ効果。認識するものが変わる
1日の流れや1月の流れを細かくリストアップ→仕方なくやっていることを消していくことでWant toに気づきやすくなる
◯本気でやりたいことが見えないリーダーはどうするべき？
・らしさは「得意なこと」のなかに眠っている
得意なこと、夢中になれること、繰り返していること
◯現状から逸脱するのを防ごうとする機能「心理的ホメオスタシス」
・人間は生命維持に最適な平熱を保つ機能があるのと同様に、認知科学にも心理的ホメオスタシスというものがあり、いまのコンフォートゾーンに引き戻そうとする
・ホメオスタシスをなくすことはできない。認知できていれば良い
・改善の最適解は、コンフォートゾーンをずらすこと→内部モデルの領域を増やすこと
・そのために爆発的に高い目標＝ゴール設計が重要
・コンフォートゾーンをずらすことで、ホメオスタシスは味方になる。ずらした先のゾーンにいかないと不満を抱くようになるからだ
◯集団的エフィカシーを高くするためには
メンバーの行動を変えるという行為を繰り返しても意味がない。
それでも成果が出ないメンバーには、彼らが見ている「景色」を変えること。
そのための第一歩がリーダー自身が個人としての「真のWant to」を組織のパーパスに重ねていくこと。それから
・自分自身の真のWant toに気づかせる
・組織のパーパスを自分ごと化させる
・ゴールへのエフィカシーを高めていく
これら一連の流れには、すべて1on1面談が重要
◯リーダーは5つの面談を使い分ける
・人事評価としての面談
・真のWant toを探す面談
・フィードフォワード面談
・フィードバック面談
・雑談
フィードフォワード面談を行うべき。未来の記憶づくりを行う。あるべき未来像から逆算していく。
◯過去を語る面談と未来を語る面談を混ぜないほうが良い
・現状を肯定する内部モデルが勝ってしまう
・フィードフォワード面談は徹底的な未来志向で語り合うから意味がある
・未来の話にフォーカスすることでゴール世界への臨場感が高まり、ホメオスタシスの基準点が現状の外側に移っていく
・部下に「なぜ？」と問うのもダメだし、抽象をいきなり具体化させるのもダメ
┗ こちら側の理解が追いつかないところまで相手の発想が飛躍しても、それはホメオスタシスの基準点が現状の外側に移っている兆候
・PDCAもフィードバック型のフレームなので使ってはいけない
・OODAループを使うべき
Observe（観察）：観察することによって現状を認識します。
たとえば、業界や顧客、競合、新しい技術、社内環境などの状況や変化に着目します。
↓
Orient（状況判断）：観察結果から、状況判断します。
ここでは、Observe（観察）で得たデータから、次のDecide（意思決定）に必要な材料を見極めていくことが重要です。
↓
Decide（意思決定）：具体的な方策や手段に関する意思決定を行います。
この時点で、判断材料の不足に気づけば、観点を変えて観察（Observe）に戻って、ループすることも可能です。
↓
Act（実行）：意思決定したことを実行に移します。
実行後は、フィードバックするために再びObserve（観察）、または必要に応じて他の段階に戻り、ループを再開します。
◯認知科学とは
・人間の「ものの見方」に関する研究分野
・心理学、神経科学、言語学、教育学などに跨る
◯個人的めも
・行動を変えれば中身も変わる。という意見を一貫していたが、それと平行して認知を変えたほうが成功確率は跳ね上がる
・「結果からの逆算」「行動を変える」以外のマネジメント選択肢、「認知を変える」が加わった
・パーパスをつくることが大前提、そしてパーパスの自分ごと化を行うエヴァンジェリストがいることで加速化できる
Posted by ブクログ
リーダーシップ論の中でも、現代に合った、個人的に目指したいと思えるものだった。面白かった。
トップダウン的な考え方ではなく、個々が力を発揮されるチームを目指しており、そのためのエンパワメントについて述べられていると感じた。自分のものはさておき、他者の真のWant toを引き出すことに対してはまだ難しそう...と感じてしまうが、まずは自分が見つけるところからやってみようと思います！
Posted by ブクログ
自発的な意欲を喚起、自己組織化していく。パフォーマンス高いチーム作りを。考え方は明確。
ティールも同じだが、生身の人間への落とし込みを追求していく必要
Posted by ブクログ
人を動かすのが内的要因にシフトしていく中でリーダーはどうしていくかを示す本。
正しいゴールと共にエフィカシーというゴールの達成能力に対する自己評価の2つが揃っている事が重要視される。
そのゴールも「本当に望んでいること」と「現状の外側に置かれている(現状の延長線上ではない)」ものでないと内面的な変化を及ぼさない。
本当に望んでいることは、得意なこと、夢中なこと、繰り返していることから探すと良いとのこと。
チームがたるんでいる理由は、ほかでもなくリーダーがたるんでいるという言葉を噛みしめながら取り組んでいきたい。
Posted by ブクログ
認知科学に基づくアプローチであり、その説明がされた上での実践編という流れなので、とても納得感がある。
人を動かすには内部モデルを変えること。
外的要因では動かない。
現状の外側に、本当にやりたい！と思えるゴール設定をすれば、自ずとエフィカシーは高まる。
やりたいし、やれる！と思えば自然とそこに向かっていく。
まずは自分のwant toと組織のパーパスの共通点を見つけよう！
Posted by ブクログ
リーダーシップに関する本。
「メンバーのやる気を上げるためには、外的要因ではなくない内的要因はあげなければいけない」というありきたりなメッセージだが、ではどうするのか、というところに切り込んでいる。
自己効力感、言い換えると、「やれる気がする」という気持ち。（この本ではエフィカシー）
根拠がなくとも自信がある人は、その達成のための具体的なアクションに映していく。ちょっと面白いのは、言い換えると、自信がない人はちょっとサボっているかのような、なかなかアクションに移さないと言うことである。
なので、言い換えると、リーダーの仕事は、行動をとることではなく、認知を作ることによってみんなの内部モデルを書き換えることである。
ステップ1自分自身の真ののWant toに気づかせる
それが組織のパーパスにほんの1部しか重複してなくても構わない
ステップ2組織のパーパスを自分ごと化させる
ステップ3ゴールへのエフィカシーを高めていく
大事なのは現状の延長線上におかないこと、か。
未来のディスカッションに対して、「なせ？」と聴かない、とか、逆説的でいいな。
Posted by ブクログ
認知科学に基づいた考え方
認知が変われば行動が変わる…それが難しい
モチベーションが不要だとは思わないが、外的要因での動機付けという意味なら、やはり避けるべき
今までモチベーションという言葉で一括りにされていたところを詳細に定義付けしている印象
真のwant toを探しておくことは大きな意味があると感じる
上司がhave toでがんじがらめになっているのに、部下に自発的な行動や思考を促しても、何も響かない
ホメオスタシスの仕組みを逆手にとって、自然に生まれ変わる組織を作れたら楽しいだろうと想像できた
持
Posted by ブクログ
リーダシップの在り方について、認知科学という新しい視点で書かれた本。根性論とか精神論ではなく、とても興味深かった。
※備忘※
◉「行動」を変えようとするのではなく、「認知＝ものの見方、見え方」を変える(ことで、自ずと行動変容が起きる)
◉現状の枠を超えた達成が難しいゴールを設定し、できる気しかしない！というエフィカシーを高めていく
◉Feedforwardの考え方
パーパスをどんな風に実現させていくか、実現した未来はどうなっているかを考える
◉OODAの概念
観察Observe → 真のwant toの発見
方向づけOrient → パーパスの自分ごと化(組織のパーパスと個人のパーパスとの重なる部分を見つける)
決断Decide → 決断が先、プロセスは後
行動Action → 行動変容
◉数字の上積み以外の目標がない組織は、みんな熱量を失っていく。その数字を達成する意味が分からなくなるから。Have toを捨て、Want toに真剣に向き合う。
Posted by ブクログ
当たり前とされてきたマネジメントに終止符を打つような内容だった。結果はもちろん、プロセスや表情に活気ある組織はエフィカシーが高いと感じる。もはやマネジメントという言葉自体も見直すべきなのかもしれない。
