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【あなたの職場はなぜ、たるんでいるのか？】「やる気・根性・ノルマ」で人はもう動かない。本音の見えないリモート時代…「やれる気しかしない」最高のチームをつくるには？ 「組織開発のプロ」と「ＡＩ企業の経営者」が語る、人の認知メカニズムに最適化された、リーダーのためのまったく新しい思考法！
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Posted by ブクログ
エフィカシー 現状維持の誘惑に負けず、いかに現状の外にあるゴールに没入させられるか 心理的ホメオスタシスには勝てない 恒常性を保とうとする力 臨場感の軸をずらして、自動に引き返そうとする基準を変える必要がある 決断が先、プロセスはあと HAVE TOを捨てる OODAループ Observ...続きを読むe（観察） Orient（方向付け） Decide（決断） Action（行動）
ただのハウツー本ではなく、認知科学からアプローチしているところが最終的な納得感を生んでいる。 上層部に対して、不満がありこの本を読んだが、※組織を下から変革するのは不可能にちかいということが理解できた。本書もますばリーダーや上司が現状の外側に目標を立てて、エフィカシーを高めることで組織改革が行われる...続きを読むと言っている。現在の組織に不満がある場合は、上層部と戦える戦闘スキルを身につけるか、撤退するかの2パーンが妥当だと改めて理解できた。
▼感想 ・認知科学に関連する本について、直近多く手に取っておりますが、その中でも特におすすめの一冊。 ・本書はチーム・組織のパーパスにまで踏み込んで、記載されているのが特に素晴らしい。(個人観点では他の本でも学べる) ・下のメモ3つは特に大事だと感じた部分。自分が体現するのは当然として、いかにメ...続きを読むンバーのゴールを伴走して発見するか、組織の集団的エフィカシーが実現するかを考えながら日々行動する。 ▼メモ(抜粋) ・P81：内部モデルの更新を引き起こしえるゴールは、以下2つを満たしていなければならない。プラスして圧倒的な臨場感を持った時、人や組織の「ものの見方」は劇的に変わらざる得ない ＞条件①：「真のWant to」に基づいていること ＞条件②：「現状の外側」に設定されていること ・P89：現状維持の誘惑に引きずられることなく、いかにして「現状の外」にあるゴールにチーム・組織全体を、個々のメンバーを、そして自分自身を「没入」させていくか。リーダーシップはこの一点にかかっている。 ・P170：「現状の外側のゴール」にエフィカシーを抱くとはどういうことか、なぜそれが圧倒的な行動へのドライバーとなるのかを、リーダーみずから体現して周囲にみせていくしかない。それがチームを生まれ変わらせる土台となる。
チームを率いる上で、今の自分のままで良いのか、チームをどうしていけば良いのかを考えたく、本書を手に取った。 結論、目から鱗とまではいかないものの、ヒントは沢山頂いた。 そして、自分のエフィカシーとチームのエフィカシーや、心理的ホメオスタシスについて、現状を考える機会となったことが、とても良かった。 ...続きを読む 本書の主張は以下の5つ ①have toを捨てる ②まず決断、プロセスはあと ③パーパスの自分ごと化 ④メンバー全員want to ⑤フィードフォワード
ここ最近悩んでいたことの答えがすべて書いてあったような気がした本。 やっぱり働くことの意義って前年何％プラスとかそういうところだけじゃダメだな、と思う。理想とか、ワクワクドリブンとか、そういうキーワードは決して生半可な夢物語ではない。 いっぱい付箋貼りながら読みました。今後働き方に思い悩んだ時、付...続きを読む箋の箇所を見直したいと思います。 働くことに悩んでいる人すべてに読んでもらいたい本です。特にチームを率いる立場の人たちは読んだ方が良い本です。あなたのチームの熱量が足りないのはなぜか、そして着火するにはどうしたらいいのか、のヒントが見つかると思います。
認知科学の基づく組織ドリブンの方法 この手の本で、今までで1番しっくりきた。 自分がやってきたモチベーションの作り方と同じ内容で、驚いたのと、このやり方でよかったのかと安堵した。 自分と同じ熱量にするには性格だけだと思ったたけど、一応やり方があることが知れて嬉しい。リーダーの立ち位置ではないが、同僚...続きを読むに試していきたい。かなり難しいと思うが。
ここ最近読んだ組織変革系の中で一番良かった。 エフィカシーという自分にも出来そうという感覚を持たせることが大事。 ・まずはリーダー自身が持つ ・メンバーにエフィカシーを持たせる ・組織としてパーパスと関連付けていく 大枠はこのような流れ。 やる気がないではなく、have toのやらなければなら...続きを読むないが日常の仕事に纏わりついているだけ。 本当のwant to、したいことに目を向ける必要がある。 1on1の着地点はここだし、 管理職としてすべき環境整備はhave toを撲滅していくこと。
心理的ホメオスタシスに打ち克ち、エフィカシーを高めるために、脳の基準点を現状の外側に移してしまう。真のwant toは何か。読んでいて、ハッとさせられる。
最近流行りの「パーパス」について、まずは自分のパーパスの見つけ方、次に組織のパーパスとの紐付け方などわかりやすく解説された本。
認知科学に目を向けた組織マネジメント本。行動ではなく認知を変える、内部モデルを変えることにおもきを置いている 机上の空論のアプローチではなく、非常に面白い。 ◯熱量の差を見て見ぬふりするな リーダーは、チーム内の熱量差を克服することが使命 「やる気のあるメンバーさえ結果を出してくれれば・・・」 「...続きを読む多様性の時代だし、仕事のスタンスは人それぞれで・・・」 というもっともらしいセリフでやり過ごそうとしてしている。 しかし、熱量が高まる方法論はある。 リーダーの仕事は、メンバーの認知を変えることにある。 ◯内部モデル(ものの見方)を変えるには2つしかない ・ゴール設定とエフィカシー ・真のWant toのゴール設定 ・やれる気しかしないというエフィカシー ◯個人も組織も進化させる「ゴール設定」2つの条件 ・それは心から自分自身がやりたいことか、真のwant to に基づいているのか ・現状の外側に設定されているか。一体どうすれば達成できるのか、検討もつかないこと。 ◯まずリーダーから始める ・リーダー自身のセルフエフィカシーを高める→部下や同僚・上司のセルフエフィカシーを高める→組織全体の集団的エフィカシーが高まる ・リーダーシップの究極のゴールは、チームの集団的エフィカシー水準を高めて、それを高く保ち続けること ◯リーダーはhave toまみれで当然 ・本当にやりたいこと、ゴールを見つけるのは大変 ・Want to(本当にやりたいこと)だと思っていても、Have to(やらなければいけないこと) であることが大半 ・Have toを洗い出すとWant toが見えやすくなる ・Want toに気づけたらHave toを捨てる。Have toの捨て方を考える ・捨てること＝決断することが内部モデルを変える。我々の脳は見える世界と見えない世界を選んでいる＝カクテルパーティ効果。認識するものが変わる 1日の流れや1月の流れを細かくリストアップ→仕方なくやっていることを消していくことでWant toに気づきやすくなる ◯本気でやりたいことが見えないリーダーはどうするべき？ ・らしさは「得意なこと」のなかに眠っている 得意なこと、夢中になれること、繰り返していること ◯現状から逸脱するのを防ごうとする機能「心理的ホメオスタシス」 ・人間は生命維持に最適な平熱を保つ機能があるのと同様に、認知科学にも心理的ホメオスタシスというものがあり、いまのコンフォートゾーンに引き戻そうとする ・ホメオスタシスをなくすことはできない。認知できていれば良い ・改善の最適解は、コンフォートゾーンをずらすこと→内部モデルの領域を増やすこと ・そのために爆発的に高い目標＝ゴール設計が重要 ・コンフォートゾーンをずらすことで、ホメオスタシスは味方になる。ずらした先のゾーンにいかないと不満を抱くようになるからだ ◯集団的エフィカシーを高くするためには メンバーの行動を変えるという行為を繰り返しても意味がない。 それでも成果が出ないメンバーには、彼らが見ている「景色」を変えること。 そのための第一歩がリーダー自身が個人としての「真のWant to」を組織のパーパスに重ねていくこと。それから ・自分自身の真のWant toに気づかせる ・組織のパーパスを自分ごと化させる ・ゴールへのエフィカシーを高めていく これら一連の流れには、すべて1on1面談が重要 ◯リーダーは5つの面談を使い分ける ・人事評価としての面談 ・真のWant toを探す面談 ・フィードフォワード面談 ・フィードバック面談 ・雑談 フィードフォワード面談を行うべき。未来の記憶づくりを行う。あるべき未来像から逆算していく。 ◯過去を語る面談と未来を語る面談を混ぜないほうが良い ・現状を肯定する内部モデルが勝ってしまう ・フィードフォワード面談は徹底的な未来志向で語り合うから意味がある ・未来の話にフォーカスすることでゴール世界への臨場感が高まり、ホメオスタシスの基準点が現状の外側に移っていく ・部下に「なぜ？」と問うのもダメだし、抽象をいきなり具体化させるのもダメ ┗ こちら側の理解が追いつかないところまで相手の発想が飛躍しても、それはホメオスタシスの基準点が現状の外側に移っている兆候 ・PDCAもフィードバック型のフレームなので使ってはいけない ・OODAループを使うべき Observe（観察）：観察することによって現状を認識します。 たとえば、業界や顧客、競合、新しい技術、社内環境などの状況や変化に着目します。 ↓ Orient（状況判断）：観察結果から、状況判断します。 ここでは、Observe（観察）で得たデータから、次のDecide（意思決定）に必要な材料を見極めていくことが重要です。 ↓ Decide（意思決定）：具体的な方策や手段に関する意思決定を行います。 この時点で、判断材料の不足に気づけば、観点を変えて観察（Observe）に戻って、ループすることも可能です。 ↓ Act（実行）：意思決定したことを実行に移します。 実行後は、フィードバックするために再びObserve（観察）、または必要に応じて他の段階に戻り、ループを再開します。 ◯認知科学とは ・人間の「ものの見方」に関する研究分野 ・心理学、神経科学、言語学、教育学などに跨る ◯個人的めも ・行動を変えれば中身も変わる。という意見を一貫していたが、それと平行して認知を変えたほうが成功確率は跳ね上がる ・「結果からの逆算」「行動を変える」以外のマネジメント選択肢、「認知を変える」が加わった ・パーパスをつくることが大前提、そしてパーパスの自分ごと化を行うエヴァンジェリストがいることで加速化できる
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