柴田励司のレビュー一覧

優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか？

プレイヤーの行動・思考とマネージャーのそれが対比でいくつも記載されており、プレイヤーにとって良い行動・思考でも、マネージャーにとっては悪になりうる要素があり、立場が違えば視点を変えないといけないという気づきが色んな方面からできた。

以下、具体的な気づき
・積み上げたロジックを説明しきるんじゃなくて、ストーリーで伝える（100%説明しきらなくていい）
・過去の結果としての数字ではなく、数字が意味するところは何かを読み解き、これからその数字がどうなるか、これから何をしたらいいのかを語れるように
・何かを始めたら何かをやめる（やるとやめるはセット）

人事のプロは知っている 組織を伸ばす人、潰す人

誰でも自分以外のことはきちんと評価出来てるんですよね。
あくまでも主観的な評価ですけど。
でも、その評価の中に自分を正確に当てはめられる人はほとんどいないように思えます。

自分が何らかのきっかけで、どこかのお山の大将になった時に自分を客観的に評価することは自分では出来ないというこ
とを肝に命じておきたいと思います。
自分が一番偉いんだから自分が一番正しい、だから判断はすべてオレがやる、なんていうのはダメですね。
でも努力しなければそうなる可能性が高い。

他人を信用するという一番難しいことが、リーダーにとって一番大事なことなんですね。

人事のプロは知っている 「仕事力」のある人、ない人 どこの会社でも成功するリーダーの条件

以前にもブログに書いたことがあるが、
つくばのナショナルセンターで柴田氏の講演を聞いて以来、
各種媒体で紹介されていれば、努めて手に取るようにしている。
今回は表題の本だ。
著書の文体は、語りかけているようであり、
ソフトな言い回しでわかりやすく端的に指摘がなされる。
今後気を付けたいことを以下に挙げる。

ヒント4　「聞く」力と「伝える」力を鍛える
→コミュニケーション・ロスを最小限に抑える。
ヒント7　「瞬間リセット」する力
→多忙でいろいろな人に会う場合、前の雰囲気を
　引きずるわけにはいかない。
ヒント13　「疑似体験力」を身につける
→体験したことがなくても体験したように。
　困っている人と自分を同一視する。
ヒント24　「時間」をリッチに使いこなす法
→金をかけるのではなく、豊かに。
　忙しくても別キャパで様々な情報を吸収。
ヒント37　「力量」と「待遇」の関係
→個人として超優秀な人間を上級マネージャーにするべきではない。
ヒント40　変化から逃げない人と組織をつくる
→（P.177）守りの気持ちは組織の進化を妨げる。
　自らピークアウトしたと感じた場合に現れる。
　ふりかえってみると、丁度半年～4か月前が、
　もしかしたらこの状況だったかもしれない。
　とにかく次のテーマを設定したくて、あせって研修に出向いたりしていた。
　私は学習欲が満たされて、次の提案の準備を…と
　思っていたが、HRはそうは思わず、6年と半年間、
　同じセクションにいたからそろそろピークか、と判断したかもしれない。
　今は、自分を成長させてくれる場に身を投じるべきだということだろう。

あとがきに、次の趣旨の記載がある。大切にしたい。
A life of meaningは求めるものではなく後から付いてくるもの：事後評価
A life of happinessは自分の意思を実現していくもの。：未来・現在進行
今をきちんと生きてhappinessを蓄積していく。結果として意味ある人生となる。

優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか？

ずいぶん前に上司から勧められた本。以前も一度読んだが、機会を見て再度読んだ。プレーヤーとマネジャーの違いが分かりやすく書かれている。

優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか？

リリーの原則
　listen（意識して聞く）
　inform（伝える）
　lead（導く）
　involve（巻き込む）

部下たちに何かを伝えるときは、巻き込まれる人の増える情報の伝え方が重要。
リリーの原則を則らない伝え方の場合、「こんな課題があります」→「皆さんよろしくお願いします」というかたちで、お願いをする側とされる側で二分化されてしまう。

新しい提案を受けたときは、逆に何を辞めるかを聞いてみる。

リーダーの気くばり

とにかく気くばり ビジネスにおいても気くばりが基本で、最終的に自分に返ってくると言うのがシンプルで分かりやすい。

優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか？

・感想
優秀なプレイヤーであるが故に優秀なマネージャーになれない。
プレイヤーとマネージャーはどこが違うのか、何が問題なのかをなるべく具体的に考え方の違いをまとめてくれている書籍。
とても良い学びになりました。
・Todo
★議事録は1人あらかじめ決めておいて、会議5分以内に共有。誤記は3時間以内に申告。
　欠席者も議事録を見てコメント入れること。

4〜１０で育てる基礎力
・自分の考えを人前でわかりやすく話せる
・自分の考えをわかりやすい文章にまとめることができる
・情報を構造的に整理できる
・自ら課題を形成できる
・日本人以外の中でも自然体で仕事ができる

人間関係
・コミットメントが強い
・前向き志向である
・わかりやすい　裏表がない。腹を割って接する
・ユーモアのセンスがある
・ホスピタリティ・マインドがある

★発言内容に保険をかけない
※やる方向です。努力します等。
★人に気遣いが出来る人が素晴らしいマネージャーになる
・例え話をして誰にも伝わりやすく話す。
・難しく話さないことが大事。
ま、いいかを許さない
優秀なマネージャーは自分の弱みを見せる。
★自分を客観視する。
★我が家のようなお店を持つ
★怒るではなく、叱る
メンバーが失敗して落ち込んだ時はまず相手の気持ちを楽にさせること。
★そのポジションに縛られない動きをする人が頭角を現す。
★クレームはまず感情の同調から入る。
　雰囲気、声のトーン、表情
★マネジメントスタイル診断をやってみる。

優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか？

自分はマネージャーではないし、今後もマネージャーになることはなさそうですが、社内で人との関係を円滑にしたりするためにも役立つ内容だなと思いました。

プロジェクトリーダー的な役割をすることはあるので、メンバーのタイプを見極めて対応するなど活かしていきたいです。

優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか？

本のタイトルに対する答えがずばり書かれているわけではなく、優秀なプレーヤーと優秀なマネージャーの違いから読者が考えるスタイル。言われてみればそれはそうだけれど、リーダーシップだけでなくフォロワーシップが大事というのは、分かりやすい表現。

優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか？

プレーヤーは自分のために動く。
リーダーは自分を犠牲にして、他人のために動ける。

正論を振りかざしても、物事が動かないなら
その裏にある事情を知ることが必要。

人事のプロは知っている 組織を伸ばす人、潰す人

組織を伸ばす人、潰す人 (PHP文庫)　2010/6/1
著：柴田 励司

著者は㈱Indigo Blue代表取締役。大学卒業後、京王プラザホテル入社。在オランダ日本大使館出向。その後、マーサージャパン会社入社。代表取締役等を務める。著書に「仕事力のある人、ない人」等多数。

組織は「動かす」ものではなく「動く」ようにするものである。
大きな組織になればなるほど、その他大勢が特定の誰かと同じくらいの強い意思を持って行動しないと、組織全体は動かない。「動かす」ためには「動く」ための環境を整えることが必要である。

本書の構成は以下の4章から成る。
①社員の「成長スイッチ」をONにするリーダーとは
②仕事にタフになるためのヒント
③組織・人事マネジメントにタフになるためのヒント
④人事にタフになるためのヒント

組織を変える改善するには自分ひとりの力ではどうにもならない。
そのような環境を構成するいは多くの仲間をつくり同じ思いを醸成する必要がある。そのためにはリーダーとしての役割は必須となる。組織のレベルにもよるものの指標やそれに向けての働きかけを行う存在がいなければ変わるための土台をつくることもできない。

変わることは時間がかかり、労力も使う。しかし、よりよい改善が成功すれば自分だけではなくまわりのメンバーの成長も約束できる。

正解はない。
でも間違いはわかる。
難しいが挑んでいきたい。そんな気持ちにさせてくれる一冊。
オーソドックスでありながら肝をしっかりとおさえている。

人事のプロは知っている 組織を伸ばす人、潰す人

書いてあること自体はそこまで真新しいわけではないが、「マネジメント」に対するスタンスの確認が必要と感じた。
1テーマ数ページで構成されているため、スキマ時間でも読みやすい。他方、分かったつもりだけで終わらずに、「組織を伸ばす」ための自分のスタンスを再確認・アジャストし、行動につなげていくには、全体としてどのようにするかは自分で消化し、再構成する時間が必要だと思う。
文庫だが定期的な読み返しに耐えうる本だと思う。

人事のプロは知っている 組織を伸ばす人、潰す人

組織を伸ばす人、潰す人

・採用した場合のリスク：彼を採用することで既存のメンバーの誰かがモチベーションを下げることにつながること

・腑に落ちない要求への対処方法
1方針としては受け入れるが、細かい制限をつけて現実的には受け入れたことにしない
2甘んじて受け入れ、次のチャンスを待つ

・間接部門の設置
1ミーティング調整課
2コミュニケーションセンター：社内のコールセンターであると同時に能動的な発信機能もある→ナレッジマネジメントを推進する

・マーサーによる好業績企業の特徴
1成長の源が明確
2利益創出モデルを社内で理解させている
3いろいろなことに手を出さない
4投資に際して、トレードオフへの対処に留意している
5常に顧客の視点から、質的向上を図る
6きちんと実行することを重視している
7リーダー間の繋がりを重視
8成長させると決めたら、その進め方を組織の末端にまで徹底している
9業績評価の基準をはっきりさせており、率直なFBを行っている
10内部からリーダー育成することに気を使う

・組織ブランディングを意識；顧客が企業に抱くイメージをKWに。飽く無き合理化の追求・・・トヨタ
例）革新的→ホームページのデザイン、名刺
高い顧客満足度→社員の行動モデルは、対人協調力が重視（人に対して敏感に対応し、協調し、サポートすること

・言っていることとやっていることが違うと、やっていることの方がリアリティがある
→これからは時間ではない。仕事の質だ、と言いながらも上司が長時間働き、その上司に付き合って長時間働いている人が出世するような人事を行っていたら、状況はかわらない

・信頼関係の構築のため
1絶対時間を共有
2腹を割った話をする
3信頼できない行動をとった人間について、それを3回以上許容しないこと

・賞与の支払いに関するガバナンスが必要：原資の決定ルール、配賦ルール、個人への支払いのルール、評価者間で意見が異なる際の決定の仕方等、すべての利害関係者を交えて決める

・顔が見える空間を創る：集中と（知的）交流

・逆さまのピラミッド：顧客の接点たる現場こそ、ピラミッドの最上位に来るべきだ。
現場の方々が生き生きと仕事ができるような環境をいかに作り出すかが、マネジメントの役割

・幸せの多様化を知る：すべての人が昇進に対する野心があることを前提とした人事評価では、「言われたことをきちんとやることに誇りを感じ、昇進に対する野心がない人」が浮かばれない

優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか？

マネージャーは、与えられた場面に応じて自分のスタイルを柔軟に演じ分けて、チームの成果を導くべしという最終章の内容が、印象に残りました。本質的な自分自身のスタイルは関係ないので固執せずに。

人事のプロは知っている 「仕事力」のある人、ない人 どこの会社でも成功するリーダーの条件

会社において、人の上に立つ方には、是非ともこうあって欲しいものです。
と、最下位の私が言ってみます。

でも、家庭内の振る舞いや、人として生きてくうえで、参考になる点が多々あった。とくに、怒りの扱い方。

人事のプロは知っている 組織を伸ばす人、潰す人

私は経営者としての経験はないが、リーダークラスの人が読んだら参考になると思う。もしかすると経営者の方の参考にはならないかも知れないが、それを目指す人には参考になることは多いだろう。
経営者の視野がない私も共感できる部分があるので、少なくともリーダークラスの人は一読の価値はあると思う。

２５歳からの１０年で会社に負けない自分をつくる！

著者柴田氏が書く文章は大変読みやすく、分かりやすかった。仕事がんばろー！と思わせてくれる一冊でした。

人事のプロは知っている 組織を伸ばす人、潰す人

得るもの多い。
父親が読みなさいと送ってくれた本。

その行為自体に
感謝、感謝。


学ぶべきものは多々あるが
ここはシンプルに一つ。

■「あの人と一緒に働きたい！」と思ってもらう。
そのためには、「仲間を想う気持ちが大事」。

ここのスイッチが入ったら、人は強いよね。

優秀なプレーヤーは、なぜ優秀なマネージャーになれないのか？

【着火できる人材になる】
最近

優秀なプレイヤーで終わる人は自分を元気にする、優秀なマネージャーとなる人はチームを元気にする。


プレイヤーは自分のペースですっとオフィスに入ってきてPCを立ち上げいつのまにか黙々と仕事をしている。
マネージャーはオフィスに入るといろんな人の顔を見たり声をかけたりしながら周りに着火していく。
体育会系のような無理に盛り上げようとかじゃなくて、場の状況を感じ取って、相手を見て声をかける。

もともと個として優秀なプレイヤーはあまり他人から教えられなくても自分で出来てしまうことがある。
そのため、そんな自分を基準にしてデキル、デキナイの評価を決めてしまいがち。

本来は教えてもいないことができるというのはないこと。1イッテ10理解できるというのはすごいことですが、みんなに当てはまるものではない。自分が教えもしていないことで評価をするのは理に叶わない

優秀なプレイヤーで終わる人は曖昧さを排除する
優秀なマネージャーとなる人は曖昧さを許容する

チームを動かしていく際には『厳密さ』と『曖昧さ』を両方追求することが必要になってくる。どちらか一方ではよくない。僕は厳密さの追求が弱い。
げんみつさは80位でとどめて20位は余白を残しておく、これがあいまいさ。なぜならば、どれだけ厳密に分解しても目に見えない大事な要素が必ず抜け落ちるから。また、僕らを取り巻く状況はやるそばからどんどん変わっていくことも珍しくない。
動的に変化する状況では曖昧さを残しておく方がかえってスムーズ。

マネージャーで大事なのは、目に見えないことをどれだけ分かっているか。目に見えないことで、代表的なものは【人の気持ち】過去に何があって、それが現在にどのような影響を与えているのかそのことを知った上で組織を動かしたり、メンバーにメッセージングをしていかないと、正論だけでは人は動かない。

正論はすごく危険なもの、なぜなら今の正論と過去の正論は状況が違えば異なるものだから。
過去にその人に何があったかによって、その人のその状況における正論が作られる。
曖昧さが伸びしろ、創意工夫に繋がる。

優秀なプレイヤーで終わる人は人の表面を見る
優秀なマネージャーとなる人は人の裏側がわかる

正論が抵抗にあって通らない時は、その裏に何らかの事情がある。それを理解せずに正論を振りかざしたとしても、ものごとは動かない。
優秀な人であればあるほど、順風満帆な人生を歩んできて人はいない。必ず挫折をどこかで経験している。だからこそ、人の痛みや弱さもわかる。人の裏側にあるみえない過去の痛みや弱さをどれだけ推し量ることができるか。これも優秀なマネージャーの器。

リーダーの気くばり

マネジメントに悩みがあり救いを求めて読んだ。自分の置かれている立場が割と特殊なので、あまり当てはめられなかったな。