レネ・モボルニュのレビュー一覧

［新版］ブルー・オーシャン戦略

大企業向けの戦略かと想像していたが、個人レベルでマーケティングを実践するにおいても、ヒントとなる部分が多々あり、読んで損することはないと感じた。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

ブルーオーシャンに飛び込むための戦略が具体的に書かれている。
独自の価値を作り出すためには、新たな面を搭載するだけでなくいらない部分を削ぎ落とす必要がある。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

正直な感想としては難しい。

なんとなくためになった気もするが、個人単位での実行となると少し難しい気もした。

ザックリとした自分の理解としては以下のようになった。

バリュー・イノベーションとは、価値の創造。

考えてみればあたりまえだが、なんで、今まで誰も気がつかなかったんだろう？などのように痒いところに手が届く的なサービスや、あたりまえにありすぎて、無駄だけど前からやってるからそのままの慣習に沿って続けてきたサービスをやめるなど、あくまでも相手視点で効用を考え抜かれた製品やサービスの創造。

顧客だけでなく広い視野での市場（顧客）を創造する。

例えば、買う人だけでなく、使う人など。
買い物に行くそもそもの目的地だけでなく、その周辺の駐車場など。
今まで誰もが見過ごしていた点に注目する。

そうした点に自らの個性を顧客の利益とマッチさせることにより、誰もいない海、つまりはブルー・オーシャンを一人で独占しよう。　

という解釈をした。

本書では、会社の事例やグラフなどを使って、より詳細に分かりやすく載せてあるので、ぜひ、興味のある方は読んでみてほしい。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

ブルーオーシャン戦略面白かった。レッドオーシャンで戦うのではなく、ブルーオーシャンを探していくことの大切さを感じた。コンサルとして働くときにもその視点を忘れないようにしたい。完全に身に付いてはいないから読み直す必要はありそうだね。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

感想
ブルーオーシャン戦略を実行して成功した実在の企業の戦略を紹介して説明してくれるので分かりやすく面白かった。成功するには今までの常識を覆すようなイノベーションが必要だと思っていたが、既存の市場を見直すだけでも新たな価値を提供できる可能性があるというのは勉強になった。


メモ
ブルーオーシャン戦略とは
新たな市場を生み出し競争から抜け出す戦略のこと
競争戦略ではライバル企業に勝とうとするが、ブルーオーシャン戦略は買い手と自社の価値を高め未知の市場を開拓することにより競争を無意味にする。
そのためには差別化と低コストを同時に実現することが必要である。
戦略キャンバス
その分析のために戦略キャンバスというフレームワークが重要である。
情報をチャート化することで既存の市場の現状と競合他社の戦略を理解することができる。
４つのアクション
ここで新しいバリューカーブを描くために４つのアクションという手法がある。
増やす、減らす、取り除く、創造する
新しい市場をつくるには何か新たな価値を創造する必要があると思われがちだが、逆に顧客にとって重要でないものを取り除くことでも新たな価値を提供することができる

［新版］ブルー・オーシャン戦略

伝統的経営戦略（競争戦略）とは真逆の視点で、ブルーオーシャンを目指す具体的な方法が述べられている。競争戦略の一般常識と分かりやすく対比しながら、競争を避けて利益を生み出す視点を理解することが出来た。

【メモ】
・「イノベーション＝技術革新」という先入観。求められるのは、顧客に新しい価値を提供し、新しい市場を切り開く「バリュー・イノベーション」。
・ブルーオーシャン戦略は競争という足枷からの自由
・伝統的な経営戦略とはレッド・オーシャンでの競争が焦点。ブルーオーシャンをいかに創造すべきかという実用的な指針がほとんどない。
・「エクセレント・カンパニー」「ビジョナリー・カンパニー」が挙げた企業はほどなく変調をきたし、産業全体の好調に起因していたものもある

◆ブルーオーシャン戦略の8原則
策定の原則
　Ⅰ市場の境界を引き直す
　Ⅱ細かい数字ではなく森を見る
　Ⅲ新たな需要を掘り起こす
　Ⅳ正しい順序で戦略を考える
実行の原則
　Ⅴ組織面のハードルを越える
　Ⅵ実行を見据えた戦略
　Ⅶ価値提案、利益提案、人材提案を整合させる
　Ⅷブルーオーシャン戦略の刷新

・戦略キャンバス：価値曲線でポジショニングを確認
・四つのアクション（減らす、増やす、取り除く、創造する）
・ERRCグリッド：四つのアクションを補う分析手法

◆Ⅰ市場の境界を引き直す、6つのパス
　1. 業界：代替産業に学ぶ（iモード）
　2. 戦略グループ：業界内の他の戦略グループから学ぶ（カーブス）
　3. 買い手グループ：別の買い手グループに目を向ける（ブルームバーグ）
　4. 製品サービス範囲：補完材や保管サービスを見渡す（ダイソン）
　5. 機能志向と感性志向：志向を切り替える（スウォッチ、ボディショップ）
　※保険、バンキング、投資業界は顧客リレーションから機能志向へ転換しつつある
　6. 時間軸：将来を見通す（iTunes）
　　トレンドを見通すための3原則（①事業への決定的意味合い ②後戻り無し ③明確な軌跡を描く）に基づいて、「予想通りにトレンドが展開した場合、市場はどのような姿になるだろうか」と自問してみる

◆Ⅱブルーオーシャン戦略はメリハリ、独自性、訴求力という補完関係にある3つの特徴を持つ
・戦略をビジュアル化する4つのステップ
　1. 目を覚ます
　　自社の価値曲線を書くことで変革への意識が芽生える
　2. 自分の目で現実を知る
　　自社の製品サービスがいかに使われているかを外部委託せずに確認する
　3. ビジュアル・ストラテジーの見本市
　　複数の戦略キャンバスをステークホルダーと確認
　4. 新戦略をビジュアル化
　　投資判断は新しい価値曲線に応じて行う
・PMSマップ（パイオニア、移行者、安住者）
　事業ポートフォリオの成長可能性を見極める

◆Ⅲ非顧客層の3つのグループを確認し、既存需要のセグメンテーションにとらわれず、出来るだけ広大なブルーオーシャンを目指す

◆Ⅳブルーオーシャン戦略の策定手順
　買い手にとっての効用⇒　価格⇒　コスト⇒　実現への手立て

・買い手の効用マップにより、単なる技術イノベーションに留まらないように確認する
効用（顧客の生産性、シンプルさ、利便性、リスク、好ましいイメージ、環境配慮）× 顧客経験（購入、納品、試用、併用、保守管理、廃棄）

・排他性に応じた戦略価格設定を行う。高価格ではなく、買い手にとって手ごろな価格設定で総需要を押さえる
・コスト削減策（業務オペレーションの合理化、他者提携、業界の価格モデル変更）

・ステークホルダーの3グループ（従業員、事業パートナー、消費者）の理解を得るために、オープンな話し合いの機会を設ける
・BOIインデックス（効用、価格、コスト、導入）でブルーオーシャン戦略の有用性を検証する

◆Ⅴ組織面のハードルを乗り越えるため、ティッピング・ポイント・リーダーシップを用いる
・4つのハードル（NYPD改革）
　従業員の変革に対する意識のハードル
　経営資源のハードル
　士気のハードル
　社内外の抵抗、政治的なハードル

・悲惨な現状を幹部に直接見せることで意識改革を行う
・重点領域に集中投資する、経営資源を交換する
・「中心人物」「金魚鉢のマネジメント」「細分化」
・アドバイザー、大敵、守護神を理解する

◆Ⅵ 公正なプロセス（関与、説明、明確な期待）で実行する

◆Ⅶ 顧客価値（価格）、利益（生産・流通コスト）、人材（公正なインセンティブ）の整合を取る

◆Ⅷ 模倣の壁（整合性、意識、組織、ブランド、経済、法律）によりブルーオーシャンの持続性を保つ
・単一事業型企業は、戦略キャンバス上で自社他社の価値曲線を時系列で比較し、ブルーオーシャン再開拓の時期を知る
・多角化企業は、時系列のPMSマップで事業ポートフォリオの位置付けを確認する

◆レッド・オーシャンの罠
・新規市場は遠くではなく、基幹事業の中から生まれる
・利用者がサービスを愛顧するのは最先端テクノロジーそのものではなく、むしろテクノロジーの存在を忘れさせてくれるから
・低コストと差別化の二兎を追うのがブルーオーシャン戦略
・業界の非顧客層が購入する代替品を意識して値段を決める
・イノベーションによって独創性と有用性を備えたサービスを生み出すだけではブルーオーシャンを創造・支配できない
・ブルーオーシャン戦略はニッチ戦略ではなく、買い手グループ間の大きな共通点に注目して市場の脱セグメンテーションを図り、出来る限り大きな需要を取り込もうとするもの
・ブルーオーシャン戦略≠破壊的イノベーション
・バリューイノベーションは技術の簡素化をテコに実現した例が少なくない

［新版］ブルー・オーシャン戦略

青い海をスイスイ泳ぐには、、、

ガチなビジネス本で、後半の抽象的な概念は結構難しく感じました。
それでも、具体的に各企業のブルーオーシャン戦略が何例も取り上げられているので、自分の興味関心を引くものも数多く存在しました。
ユニークな視点。圧倒的なオリジナリティ。創造って難しいと思っていたけど、実際には緻密な計画を立てて、今ある世界(レッドオーシャン)と新しい世界(ブルーオーシャン)との間でうまーくバランスを取りながら作っていくものだったんですね。
綿密な策定方法が書かれているので、仕事で戦略を立てる立場の方には、とても参考になるのではないでしょうか。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

「行きたいけど行けない、でも、行かなきゃ行けない」現状に歯痒さと、無力さを感じると同時に、未来への希望と活力を与えてくれる、そんな一冊です。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

ブルーオーシャン！なんとなく知ってると思ってたけど、けっこう知らないことばっかりあった❗差別化だけでなく低コストの両方がブルーオーシャンなのだ。ほとんどの企業がコストか品質のどちらかを他社の上をいこうとする戦略をとっているが、これでうまく行くならいいが上には上がいるので大きな効果を得ることを少ない。というか考え方のなかで他社と比較することが今までの考え方の大半であることがとても多くあった❗現在地を知る意味では良いが、ブルーオーシャンを実行するに当たっては競争は無意味であるということ。一番大事に思ったのが何を基準に選んでいるか、顧客が戦略グループ間を移動する場合の理由ここをしっかりとらえられることができれば戦略の中身を増やすことと削ることができる。つまりは現場の声、顧客の声、その回りの声を冷静に把握できることが大切なんだと感じました。こちら目線ではなく、それぞれの立場から物事をみたときの理由が大事。こうだと思うを決めつけないで、実際の声を聞く姿勢がなければこれはできない。このことは人の声をしっかりと聞くことの大切さであるとと私は置き換えて考えることができる‼️大胆にかつ冷静に自分の事業を未来に向けて見直していきたい

［新版］ブルー・オーシャン戦略

僕が一番しっくりきたのは「変える必要性を認識してもらう」ということ！！
ここなくして、企業の改善はありえない。社長が本気になっていなければどんなにコンサルがついてもうまくいかない。
これは本当に本当に本当に大事！！
表面的な悩みには本質はない、
なぜそう思われますか？
〇〇という理解でいいですか？
もう少し具体的に教えてもらえますか？
そのような問いかけで、ここを丁寧に解きほぐす必要がある！

もう一点は、「顧客の声をきくこと」
うちの商品は～、みんな言ってるから～、
世の社長はよく、一人のお客さんが言ったことを1,000人くらいが言っているように話す。
それって本当にお客さんの声ですか？
何人言ってます？
実際聞けませんか？
どうやったら聞けますか？
聞いてみませんか？
ここの事実確認を丁寧におこなうことで、より良い商品開発につながります。
この２点が世に出て、共通認識として多くの人が持てるだけでも、星４つ！！

↓メモ備忘録

ブルーオーシャンの土台は、バリューイノベーション
コストを下げながら、価値を高める

新市場を見つける、とともに、新しい需要も掘り起こす

戦略キャンパス、既存市場の分析、７要素位ピックアップして
価値曲線を描く

①メリハリ②高い独自性③訴求力のあるキャッチフレーズ
の要素追加が必要

４つのアクション（減らす、取り除く、増やす、創造する）

イエローテイル（アメリカのワイン）、飲みやすさ、選びやすさ、楽しさ意外性、の３要素を追加した
タンニン、深み、熟成の要素は思い切り削った

代替産業に学ぶ、レストランと映画館は、「外出して楽しい夕べを過ごす」という同じ目的がある

機能志向と感性志向をチェンジする
スウオッチ→機能を感性に（ファッション性追加）
QBハウス→感性を機能に

☆思いつきや直感から生まれた奇想天外な事業アイデアを試行錯誤で実行しても、実りはない

☆目を覚ます、変える必要性を丁寧に認めてもらう

顧客以外の層に目を向ける、キャロウェイ→ゴルフは難しそう→ボールに当てやすいビッグバーサを開発
最大のヒントは、非顧客層に潜んでいる

☆価格設定、形態の最も近い製品やサービスを参考にする

☆思うように売れない、顧客に会って心の声を聞くのが重要

☆レッド・ノーズ・ナイト
哀れみなど捨て去ろう。大切なのは、世の中を変えるために楽しみながらお金を集めることだ。

事業パートナーとの意思疎通の重要性
ナップスターは「レコード会社なしで発展する、と喧嘩を売ってしまった」

☆コア事業以外の分野に進出しなくてはならない、という誤解

できる限り大きな需要を取り込みたい

ブルー・オーシャン・シフト

ブルーオーシャン戦略の指南本。
事業創造戦略とは。
実際は電子書籍だが、検索結果でなかったのでこちらで登録

メモ
・イノベーションで破壊が起きるのは、そこに代替の要素が存在する。高機能により代替されるものもあれば、必ずしも高機能とは限らず、破壊的イノベーションのような、ニーズを満たす低機能の製品の場合も同じ。撹乱的創造という言葉で表現。
・一方でセサミストリートのような既存市場を撹乱せずに行う非撹乱的創造も存在する。バイアグラも非撹乱的創造。グラミン銀行、ライフコーチ
・撹乱的創造のみならず、非撹乱的創造も存在する事を念頭におくべし。赤いものを探すと青いものは見えなくなる。
・ブルーオーシャンシフトの基本手法3つ
1 業界の長年の懸案を打開する解決策を示す。
　　カセットCD mp3 デジタル写真など
2 業界の長年の懸案を再定義した上で解決する
3 真新しい問題を見つけて解決するか、真新しい事業機会を掴み取る
　バイアグラ、グラミン銀行、着メロ
　サイバーセキュリティ、BOPなどが今後の機会
・技術イノベーターとバリューイノベーターは異なる。以下に孵化させて商業的な成功に導くか、普及につなげるか。
・買い手に愛される理由は技術ではなく、シンプルさ、使いやすさ、楽しさ、優れた効果にある。
・ブルーオーシャン戦略家は答えを求めて自省し、何が可能か、何から利益が上がるかを業界の現状にとらわれずに知ろうとする。競争優位の構築ではなく、競争を無意味にすることに邁進する。既存顧客を奪い合う代わりに非顧客層に着目して新たな需要の開拓を目指す。
・ブルーオーシャンシフトのプロセス
1 準備にとりかかる　pmsマップ
2 現状を知る　戦略キャンバス
3 目的地を思い描く　買い手の効用マップ　非顧客層の三つのグループ
4 目的地をへの道筋を見つける　六つのパス
5 戦略を絞り込み、実行に移す　ブルーオーシャン見本市
・pmsマップ　パイオニア　バリューイノベーションを体現するサービス事業。利用者は顧客でなくファン。かつてない価値を提供する。
安住者settler 顧客価値は二番煎じ。戦略は横並び。
移行者migrator 競合他社より優れた価値を提供するが革新的ではない。
・対象選定基準
安住者またはそれに近い移行者
責任者がレッドオーシャンからの脱術をねがっていふこと。
他に大きな施策が進行していない。手一杯でないこと。
事業製品サービスが背水の陣を敷いている
・現状の全体像を明確にする。→戦略キャンバス
自社の製品サービスが何にどれくらい力を入れているかを他社製品と比較しビジュアル化したもの。
戦略の四要素1競争要因2各要因の提供度合い3自社と他社の戦略プロフィール4自社と他社のコスト構造を明快に示す。横軸は買い手の価値でなく主な競争要因。買い手の価値と競争時に重視する要因は異なることも表せる。
・ブルーオーシャンシフトで戦略プロフィールが次の3つの基準を満たす。1基本形状が業界の平均的な形状と見るからに異なっている2戦略プロフィールにメリハリがある。3訴求力のあるキャッチフレーズを用いて市場に語りかけ、製品やサービスがもたらすものを率直に伝えるべき。美辞麗句とは無縁の誠実な内容。差別化目的ではなく、実際に買い手にとっての価値の飛躍的向上につながっていることが最初の試金石。
・戦略キャンバス作成　5-12の競争要因を特定。
製品サービスのほか、流通プラットフォームに関連する可能性。3つ全てについて考える。言葉は買い手の視点で。
比較対象は業界リーダー。
・買い手の効用マップ
苦痛をしいて需要を頭打ちさせている要因は何か、これを理解するきっかけを与えてくれるマップ。
自業界を含むほぼ全ての業界が解決すべき大きな問題を抱えている気づきを引き出すもの。業界が放置している問題と解消すべき苦痛をあぶり出し、対処することで引き出される効用を示す。
顧客経験のフローを横軸に、縦軸に効用を生み出すテコを表現するもの。テコは例えば、顧客の生産性、シンプルさ、利便性、リスク低減、楽しさや好ましいイメージ、環境への優しさ。
顧客経験フローで効用を低減させている要素をあぶり出す。
・ブルーオーシャン戦略では非顧客が第一。既存顧客の取り合いではなく、新たな需要の掘り起こしによる業界の成長が狙いなので。
非顧客層の3グループ
1潜在的な非顧客層。仕方なくサービスを使っている、すぐにでも乗り換えうる顧客。
2検討した上で利用しない判断をした非顧客層。条件を満たすのは容易で切り替え起きやすい。
3これまで決して潜在顧客にならず、事業機会には別の領域が対応しているとみなされている非顧客層。可能性は大きいが決してその他全員ではない。恩恵を受ける可能性はあるが、現実的でない、魅力がない、想像できないなどの理由により本気で購入を考えだことがない人々。
・成長率が10%を超える非顧客層は遠からず重要な非顧客層となる可能性。
・6つのパス　他の人々の目には熾烈や競争が展開されるレッドオーシャンしか映っていない場合でも事業機会を見つけられるようにするもの。質問を工夫することで新規市場創造に関する洞察を得ようとするもの。
１代替業界に学ぶ　✖️同業他社への注目　別の業界でサービスが選ばれる理由を掘り下げ、購入決めて要素をうまく組み合わせる方法を探し、新しい市場空間を開拓する。
２業界の他の戦略グループから学ぶ　顧客が戦略グループ同士を比べて一つを選ぶ際の決め手をつかむ。規模の大きい順に二つの戦略グループをくらべてみる。
３別の買い手グループに目を向ける　直接購入者のみならず、それに影響を与える人にも想いを馳せること。、
４補完財や補完サービスを見渡す　製品サービス価値を増減させる補完材に着目する。観察から機会を見出す。業界の従来定義とはずれた要因も効用阻害要因としてみつけだす。
５機能志向と感性志向を切り替える
６外部トレンドの形成に加わる
・新たな価値コストフロンティアを開拓して競争から抜け出すには既存の要素を取り除き、新しい要素を創造することで未知の価値を買手に提供することが必要
・国内事例がわかりやすくて秀逸。
ニューズピックス、jins、ソラコム、パーク24

ブルー・オーシャン・シフト

ブルーオーシャンへの移行方法を詳細に記載された本。例えは分かりやすかったが、全体的には抽象的だった。前作の『ブルーオーシャン戦略』を読んでいなくても理解はできる。

ブルー・オーシャン・シフト

【生きる領域】
ブルーオーシャンに出し続けることはむずかしいと思います。１個や２個は出すことができると思いますが、出し続けることは困難です。しかし、ブルーオーシャンの発想は重要ですし、そういう考え方をすると楽しいです。

だれもいない海へ漕ぎ出す、こんなワクワクすることはありません。
まだだれも踏み入れていない未開の地、いいですね。

ただ現在では全く未知の世界はほとんどなく、少し見方を変えた未開の地はたくさんあるように思います。あるものに極端に特化したものなどはある意味ブルーオーシャンです。
スマートフォンなどは新しい市場を切り開くほどのインパクトがありましたが、そこまでのインパクトは必要ありません。
既存を少しひねったぐらいのもので十分です。今までにないものであればOKだと思います。ただ、「使いやすさ」この点は重要です。どんなにコンセプトがいいものでも快適に使用できないものは広がりません。

考え出したものがヒットするかしないかは正直やってみないとわかりません。
10回出して1回ヒットするかしないかというレベルですから、ほとんど失敗します。成功率を高める方法もありません。つまりヒット数を増やすには数を打つしかありません。ヒットの率は変わりません。

【常に少数派】を自負するわたしとしてブルーオーシャンは魅力的な世界です。


　本の内容とは全く関係ありませんが、海外の著者は冗長過ぎます。ある程度の厚みがないと海外では本として成り立たないのかもしれませんが、例えを多数入れるので主語と述語が遠く離れてしまいます。
言葉としての成り立ちは日本語より簡潔、明瞭だと思うのですが、簡潔にまとめられた文章は安っぽく見えるのかやたらと文章が長いです。。。

その点、日本の著者の方が簡潔にまとめられていてすばらしいです。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

ブルーオーシャン戦略とは競合他社がいない（競争を無意味にする）ところに参入する考え方。逆はレッドオーシャン。シルクドソレイユ、イエローテイル、QBハウス、任天堂など実例を出しての説明はわかりやすい。
ビジネス上重要であることはよく理解できるが、本書の構成は少し複雑でわかりづらい部分もあるので、何度も読んで落とし込む必要がある。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

ブルー・オーシャン戦略というとまったく世の中にものを新規に作るわけではなく、ブルー・オーシャン戦略は他社と同様のサービスを提供していても企業活動自体を他の企業を差異化すること。
「価値」というものについて掘り下げて考えられる良書。バリューイノベーションのために「増やす」「付け加える」だけでなく「減らす」「取り除く」。
イノベーション＝技術革新という先入に縛れるのではなく、顧客に新しい価値を提供し、新しい市場を切り開くバリュー・イノベーションが重要。

とはいえ、実際にブルー・オーシャン戦略を描くということは、非常に難解である。
重要なのは、ブルー・オーシャンは見つけるものではなく、作り出すという思考。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

2026/1/4。価値を見出す際のフレームワークのパートが面白かった。NYPDの取組もブルーオーシャン的な文脈で読み替えられたのが、気づきになった。

［新版］ブルー・オーシャン戦略

企業がゼロサムゲームをしている世界をレッド・オーシャン、その外の世界をブルー・オーシャンと名付け、ブルー・オーシャンで戦うことを提唱する本。言っていることはわかるのだが、特にベンチャーなど初期の起業家はマグニフィセント7のように瞬く間に巨大企業にまでのしあがることがあるわけだが、彼らが最初からブルー・オシャンで戦うことをを目指してやっていたとは思えない。あくまでも結果的にブルー・オーシャンのこともあるし破壊的イノベーションになることもある。ブルー・オーシャンを目指すことは置いておいて、成功した会社の分析だけして、そこから学べば良いのではないか。私は、差別化やニッチ戦略の考え方に同意したい。

「ブルー・オーシャン戦略は競争という足枷から自由である。本書の核心をなす考え方は、「競争よりも新規市場の創出を重視して、競争を無意味にしよう」というものだ」p22
「競争相手との比較にとらわれず、イノベーションによる付加価値の増大に重点を置くと、業界の競争要因すべてに疑問を抱き、「競争相手の行動が買い手に価値をもたらしているとは限らない」という悟りが得られる」p23
「価値曲線から，すべての競争要因で中身の充実を目指していることが見てとれる場合、「投資に見合った市場シェアや利益率を得ているかどうか」を振り返ってみるべきである。仮に答えがノーなら、顧客に奉仕しすぎている、つまり、買い手の価値につながる要素を必要以上に提供している、とみなしたほうがよいだろう」p94
「神経科学や認知科学といった分野の研究からは、人間は自分の目で見て経験した事柄を最も鮮明に記憶にとどめ、効果的に反応することが判明している」p223
「私たちは自分の知性が評価されていると感じると、進んで知識を差し出そうとする。アイデアや知識の共有を積極化してはどうかと提案して、知性への期待に応えたいと感じる。同じように、感性を高く評価されると、戦略に共鳴してできる限りの貢献をしたいと願う」p259
「永遠のエクセレントカンパニーは存在しない。産業も同じく企業も、栄枯盛衰が避けられないのである。以上二点から、企業も産業も幾久しく栄華を誇れるわけではない、という事実が確認できる」p312

破壊なき市場創造の時代 これからのイノベーションを実現する

　私たちが「非ディスラプティブな創造」と見なすようになった概念には、3つの際立った特徴がある。第1に、生理用パッドのように、科学的な発明やテクノロジー主導のイノベーションをとおして実現する。ただし、マイクロファイナンスのように、科学やテクノロジー主導のイノベーションがなくても、また、テレビという既存テクノロジーを活かして未就学児向けのエデュテインメント業界を創造した『セサミストリート」のように、既存のテクノロジーを新たに組み合わせたり、 応用したりすることによっても、実現できる。M: NIのダニエル・ベルカーが述べているように、 「M: NIは、個々の部分は以前から存在していたが、ハードウェア、ソフトウェア、ウェアラブルといった技術的な要素が新たな方法で組み合わされることにより、生み出された」のである。
　第2に、非ディスラプティブな創造は特定の地域や社会経済的階層に限定されない。先進国市場であれ、BOP市場であれ、世界のどの地域にも適用できる。『セサミストリート」、生理用パッド、 M: NIはいずれも、最初は先進国で、先進国のために創造された。片やマイクロファイナンスやインドの生理用パッド製造機は、BOP市場において、当初はBOP向けに創造された。非ディスラプティブな創造の機会は、世界のあらゆる地域に存在する。また、地域の社会経済ピラミッドのあらゆるレベルに存在する。矯正用メガネや生理用パッドが当初は社会経済的地位の高い人々に向けたものであったのに対し、マイクロファイナンスやインドの生理用パッド製造機は低階層向けで (注)あった。このコンセプトは私たちすべてに開かれている。
　第3に、非ディスラプティブな創造は、まったく新しいイノベーションと同義ではない。まったく新しいイノベーションは、ディスラプティプと非ディスラプティブ、どちらでもあり得る。既存のプレーヤーや市場に取って代わることなく、まったく新しい市場、雇用、力強い成長を生み出した、ムルガナンダムの機械を考えてみよう。この機械は、対象市場においては新しく、非ディスラプティプだった。ところが同じ機械を、生理用パッドを市場で容易に入手できる先進的な地域で販売したなら、ディスラプティプであり得る。従って、ムルガナンダムによる非ディスラプティブな創造が新しいイノベーションであるのは、特定の地域においてなのだ。これとは対照的に、「セサミストリート』はまったく新しいイノベーションの具体例である。なぜなら、「セサミストリート」が開拓した未就学児向けエデュテインメント産業は、すべての国や地域において非ディスラプティブだったからである。
　以上が意味するのは、非ディスラプティブな創造とは、科学的発明や技術的イノベーションそれ自体、まったく新しい製品やサービス、あるいは特定の地理的市場や社会経済特性とは異なるものであり、これらと混同すべきではないということである。この点については、本書の全体をとおして論じていく。非ディスラプティブな創造は、「既存の産業の外側における、あるいはそれを超越した、まったく新しい市場の創造」と普遍的に定義できる。なぜなら他でもない、新規産業は既存産業の垣根の外で創造されるからこそ、ディスラプトされて立ち行かなくなる既存の市場や企業は存在しなかったのだ。


　ブロックバスターは隆盛を極めた2004年、6万人を雇用し、9000店舗を展開し、99億ドルを売り上げていた。ネットフリックスは業界の需要と規模を激増させ、2019年には売上が2 00億ドル超に達していた。ところが、その従業員数は8000人に満たない。つまり、ネットフリックスは経済、自社、株主に感銘を与えるほどの経済成長をもたらしたにもかかわらず、テクノロジー主体のビジネスモデルが必要とする人材は従来と比べて約80%も少なく、差し引きすると5 万人超もの雇用が減少した。


　とはいえ、非ディスラプティブな創造には組織・ビジネス上の利点があり、それは4つの源泉に由来することが判明している。4つの源泉は、非ディスラプティブな創造の事例すべてに当てはまるとは限らないが、多数に当てはまるだろう。優位性の4つの源泉は以下のとおりである。
・業界参入者が、スタートアップであれ既存企業であれ、多大な経営資源とイノベーション努力をもとに、潤沢なリソースと広大な商圏を持つ大手既存企業をかわす能力。
・既存企業が、全面的なディスラプションの脅威に対して、正面対決を避けながら対応する能力。 ディスラプションの脅威にさらされた際、非ディスラプティブな創造は新たな成長をつかむための対決以外の道を開く。
・イノベーション努力に対する内部のステークホルダーの反応。非ディスラプティブな創造は、 既存企業内部のステークホルダーにとって、感情と政治の両面で支持しやすい。
・イノベーション努力に対する社外のステークホルダーの反応。ディスラプティブな創造は利益団体や政府との対立を助長しがちだが、非ディスラプティブな創造はこうした問題をおおむね回避できる。


ブルーオーシャン戦略＝ディスラプティブな成長と非ディスラプティブな成長の融合


非ディスラプティブな創造の実現に必要な視点への転換

従来の視点/非ディスラプティブな視点
既存の市場や環境を、可能性や収益性を決める出発点や舞台と捉える。
行為主体性は構造によって制約される。
→
構造より行為主体性を重視してリーダーシップを発揮し、現状の制約を受け入れるのを拒む。個々の企業は既存の市場や環境に囚われずに、まったく新しい機会を思い描いて創造することができる。

技術イノベーションを市場創造への道筋と見なす。
新規技術が焦点になる。
→
まずバリュー・イノベーションについて考え、次にそれを実現するための技術等のイネーブラーを探す。

起業家や高い創造性を持つ人々が市場創造型イノベーションの主な推進者である。
→
新規市場を創造するうえでは才能溢れる人材や集団の知恵が重要である。


非ディスラプティブな機会を特定する３つの方法
・みずから体験する
・共感しながら観察する
・積極的に探し出す


　通威集団がこのような成功を手にしたのは、主として自社のリソースとケイパビリティを工夫を凝らして組み合わせた結果である。ただし、これまでに述べてきたように非ディスラプティブな機会は、新しいリソースやケイパビリティを築き、すでにあるものと組み合わせることによっても実現できる。フォーチュン500社の一角を占める中国平安保険が、中国におけるプライマリー・ヘルスケアという数十億ドル規模の非ディスラプティブな機会をどのように実現したかを考えてみよう。欧米諸国では質の高い医療が十分に確立しているが、中国では事情が異なっていた。公認のかかりつけ医や独立開業医の制度がないため、受診機会の少なさは長らく未解決の問題だった。
　中国人は従来、健康上の問題や懸念が何であれ、主要な公立病院とそこで働く十分な資格を持った医師しか信頼していなかった。肝心なのは、大きな公立病院の門をたたく人々の50%近くが、そもそも来院すべきでなかったということだ。なぜなら、ちょっとした不調やよくある慢性的な症状であるのに、高度な専門医療に従事してすでに過重な負担を強いられていた医師のもとを訪れていたからだ。結果的に、公立病院にはキャパシティを大幅に超える負荷がかかり、医師は日に100 人超の患者を診るようになり、患者はわずか数分間しか診察してもらえないという残念な経験をしていた。こうして、特に小さな都市や遠隔地の人々は、しばしば自己診断をしたり、無認可の診療所に駆け込んだりするようになり、結果的に誤診が起きたり、患者の健康状態に深刻な影響が及んだりした。
　かねてからのこの未解決・未開拓の問題に対処するために、平安保険は高い評判と潤沢な資金を活かして平安医好生を設立し、ブランド認知度と資金を与えた。ただし、平安医好生が非ディスラプティブな市場を創造するには、人々が信頼して利用しようと思うような、高い資格を持つ医師のネットワークが必要とされた。人々が当時信頼を寄せていた医師たちは、国内屈指の評判を誇る病院ですでに勤務し、過重労働をしていたため、提携や紹介はできそうもなかった。
　この難題を乗り越えるために平安医好生はある可能性に着目した。一流病院に勤務していたが公私さまざまな理由で退職した医師たちを集めて、信頼される医師たちに引けを取らない常勤医師チ ―ムを結成すればよいだろうというのだ。一流病院では医師同士の競争が激しいことがわかってきた。出世の階段を上るには、診療面の優れた技術や実績だけでなく、研究実績も求められていた。 研究実績は病院を格付けするうえでの重要な基準のひとつだったのだ。豊富な臨床経験を持つ半面で研究への野心や興味に乏しい医師が、同僚からのプレッシャーや昇進の見込みの薄さゆえに、仕事を辞めて他に機会を求める例もあった。このような意欲的な医師は、レベルの低い医療機関に就職したり、独立開業したりはしないだろう。中国社会では主流の生き方ではないからだ。むしろ、 それまでの臨床訓練への投資を無駄にしてでも、大手製薬会社の営業担当者など、医療関連の別の職業に就くのである。
　平安医好生はこのような優秀な医師たちを、自社で活用できる見過ごされたリソースと捉えた。そして彼らに、高給とストックオプションを得て引き続き医療に従事しながらまったく新しい理念の一翼を担うという、有望な機会を与えた。しかも、これらの医師たちは過去に公立の大病院に所属していたため、平安医好生の基礎的医療はたちどころに信頼と信用を得て、一般の人々から広く受け入れられた。
　医療の提供コストを下げるには規模を拡大する必要があった。そこで平安医好生は、自社のプライマリーケアを受ける唯一の手段として、全国の人々が容易にアクセスできるインターネット・プラットフォームを構築した。これにより、病院や外来診療施設といった物理的なインフラへの高額投資を避けることができた。低コストのオンライン・プラットフォーム上でサービスを提供できる、 優秀な医師陣を擁する平安医好生は、患者すなわち顧客に卓越した価値を届けた。具体的には、30 秒以内に医師が応答するという確約、24時間サービス、2時間以内の処方薬宅配、テキスト、画像、 音声ないしビデオ通話による相談などである。患者と医師の双方が瞬時に画像や文書をアップロードして交換することも可能だ。このプラットフォームの恩恵により、人々は場所や時間を問わず低料金で平安医好生のサービスを利用でき、想像したこともない価値を得られるようになった。
　平安医好生が創出した真新しい非ディスラプティブなプライマリーケア市場は、病院主体の中国の医療システムを駆逐するのではなく補完した。インターネットを基盤とする高品質・低コストのシステムは、長期的な健康管理を支援し、多数の人々の慢性および一般的な健康ニーズに対応する一方、大規模な公立病院の負担を軽減して、重篤な患者へのより生産的な対応を可能にした。
　創業から4年後の2018年8月、平安医好生は香港証券取引所に上場した。2億人超の登録ユーザーと3290万人の月間アクティブユーザーを持つハイテク・ユニコーンとして、メディアからの称賛を浴びた。現在、時価総額は200億ドルを超えている。

ブルー・オーシャン・シフト

わかったようなわからないような
なんかとても恣意的な感じもするけど、実務の上ではそれでいいんだろうな
この本の通りに進めてみると発見はありそう

［新版］ブルー・オーシャン戦略

私はプログラミンで今までにないサービスを提供したいと考えている。技術がない私ではブルーオーシャンで勝負するしかないと思った。
この本では競うことではなく、新しい場所に売り場を持ってくるという戦略だ。よく考えたらそりゃそうだろだと思った。けれど、なかなかこの考えを使って売っている企業には決まりがあることが分かった。
なんとなく作るのではなく、計画を立て、周りのことをよく調べて理解してブルーオーシャンを作っていきたいと思った。