高城幸司のレビュー一覧

「社内政治の教科書」高城幸司
社内政治のノウハウ本。

僕の中にも、社内政治なんてくだらない、結果を出せば問題ない、という感覚があります。
でも社会人ウン年やって、仕事する上で組織内での人間関係がものを言うことはつくづく痛感しているので、タイトルに興味を覚えて手に取ってみました。
嫌いだ、苦手だと感...続きを読むじることほどよく知る努力をしなければいけない。たとえそれに迎合しなくとも、よりよく対処する方法を知ることで、全体の労力量が減らせるようになるから。

サクッと読みやすかったです。(3)

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@全体として、[社内(組織内)政治]に関する本
@[管理職の末端である課長がなすべき社内政治の作法]について、[自身の経験とコンサルティング経験から]詳しく述べている
@[構成](前提)社内政治は善悪ではなく「現実」である→(各論)喋りすぎない。情報をいち早く掴む。組織構成と権力の在処を把握する。部下を掌握する。上に取り入りすぎない。派閥は否定せず中立。→負ける政治はしない。自分の生き方を犠牲にしない。


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以下メモ

”政治力とは、影響力を用いて人を動かす力。しかも、可能なかぎり、相手に自発的に動いてもらう必要がある。

”派手な立ち回りをして相手を言い負かすのは、政治的な未熟さをさらしているだけ

”おしゃべりは、それだけ相手に反論する材料を与えてしまう

社会人もみんなバカではないから、これらの程度の感覚は持ち合わせていて、それでもなお政治力を発揮できるかどうかの鍵は何か？

"社内の公式発表ではじめて知る情報が多いのは、情報感度が低い証拠。
…情報格差を利用して、相手にとって価値の高い情報を提供し、キーパーソンから自分にとっての価値の高い1次情報を見返りにもらう
→いかに自分しか知り得ない情報を持っているかが重要。

"組織を動かしているのは権力。社内全体の組織構成を把握し、パワー・バランスを把握する。パワーの指標は
1.人事権
2.予算
3.人員数

"べき論は無力。リアリストに徹する。
上よりも下を見る

"経営の論理と労働の論理は必ずしも一致しない。経営は全体最適を目指し、現場は部分最適を目指す。

お酒の席は大事な話をするには向いていない

"会社ではすべての構成員が相互依存関係にある。そして、より多くを依存している方が、力関係では弱い立場に立つ。

人に対する好き嫌いを捨てる。クライアントだと捉える。欠点のない上司はいない。
嘘でもいいから、本人がいない場所で、とにかく褒める

”どうしたらいいでしょうか？と相談ををもちかけ、判断を丸投げするのは、自ら半人前だと言っているようなもの

2階級上の上司を味方につける
偶然の必然をつくりだす

…喫煙所のコミュニケーション

横の連携をつくるためには→「勉強会」

"脱派閥を正義と捉えるのはいささか危険。人間は群れる生き物であり、派閥を否定するような仕事の仕方をしている限り、戦略・知識が生かされる日は来ない
「その存在をみとめた上で、活用、善用すべきものだと思う」（『指導者の条件』松下幸之助）

派閥の4種類
1.無派閥状態
2.健全な緊張関係
3.排他的な関係
4.敵対的な関係

組織において、複数の者が対等に権力をもつなどということはありえない。権力は必ず集中する。

「官僚は専門家でありかつ非党派的であるべきであり、政治的闘争に巻き込まれてはならない。党派性や闘争は政治家の本領であり、官僚とは全く異なる責任があるのだ。官僚はもしも上部の命令が自分の意見と相容れないものであったとしても、それが信念であるかのように執行すべきである」（『職業としての政治』マックス・ウェーバー）

次の課長の仕事を再確認した。
①現場で起こっていることを経営に正確に伝えるとともに、経営の意思を部下に実行させる。
②市場や会社全体の動きを見据えたうえで、課の中長期的な方針・目標を明確にし、部下と共有するとともに、業務進捗を管理する。
③部下を指導・育成・監督するとともに、部下が働きやすい環境を整...続きを読むえる。

火中の栗にもいろいろ。中には拾うことで自分の価値を高めてくれ得るものもあるという話でした。確かに、ピンチはチャンスともいえるし、成長の機会という言い方もあります。。。ただし、拾わされる、というのは違うのだろうなぁ。

営業関連本。営業の売れる仕組みに興味があり。

著者はセレブレイン高城幸司氏。営業支援から人事・経営コンサルまでおこなっているセレブレイン。

営業組織を作るフローはどの営業本でも同じようなことが書かれているように感じる。今回も同様。営業プロセスを分解し、各プロセスごとの成功パターンを見つける。成功...続きを読むパターンを見つけるまではPDCAを回し続ける。各プロセスの成功パターンを見つけれれば、あとはフォーマット化していく。

先日、幕末と同じような組織を作っていた社長と話していて感じたこと。営業フローのフォーマット化と属人化のバランスは組織によって違ってくるということ。

一概に営業フローのフォーマット化を徹底し続けると組織として弱い部分ができてしまうとのこと。

営業フローのフォーマット化と個々人の営業能力を高めていけるような仕組みをつくり、売れる営業組織にしていきたい。

若手職員がなにを悩んでいるのか、仕事に対する姿勢はどう違うのか、といったところを具体的な事例を交えてわかりやすく説明しています。また、管理職としてなにを気をつけなければならないのかということについても気づかされたところがありました。

現在の管理職としての必要事項、注意点、スキルを解説している。
コーチング、褒めることの重要性からコンプラインス、ハラスメントにいたるまで細かく説明がある。
一昔前のマネジメントと違い若い世代の育成を考えるために参考になる。

とても読みやすく、ケーススタディも豊富でイメージしやすいため、頭に入る。

その分、内容をもう少し深くして欲しいといった要望があるが、ターゲットを絞った結果なので仕方ない。

共著：高城幸司氏は、企業と組織のマネジメント力向上を支援する、㈱セレブレイン代表を務めている。大学卒業後リクルートへ入社し、6年間連続トップセールスに輝き伝説の営業マンとして社内外から注目された。著書に「上司につける薬」「稼げる人、稼げない人」等。

仁木一彦氏は、現在、エンタープライズリスクサービ...続きを読むスにて、リスクマネジメント、コンプライアンス、CSR、内部統制の構築・評価、内部統制報告制度（日本版SOX)対応、内部監査などの幅広い分野でコンサルティング業務に従事。著書に「日本版SOX法実施基準対応内部統制実践ガイド」等。

高度成長期における日本経済の急成長にともない、企業組織は急激に拡大していた時代においては管理職は「憧れ」の存在であった。その頃の「憧れの管理職」とは「管理職になればあとは安泰」ということを意味していた時代であった。

しかし、時代は変わり「管理職受難の時代」へと移ろうとしている。「管理職」として仕事の量と責任は格段に増えていうるのに、それに見合った給料をもらっているとは必ずしも言えず、この状況が続けば「管理職になりたくない」という若者が増えるのも当たり前かもしれない。

著者は、上記の通り「管理職」のいばらの道を紹介しているものの、「管理職」への挑戦は積極的にすべきであるということを伝えている。

しかし、何の準備も覚悟もなく、気軽に昇進の話を受けるということはすべきではなく、簡単な仕事ではない「管理職」であるからこそ時代に合った数多くのルールを覚える必要があると説いている。

その新しい管理職のルールを身に付け理解・実践して読者自身が若手ビジネスバーソンにとって「憧れの管理職」になるための方法を大きくわけて以下の２章で説明している。
①部下マネジメントのルール（人材育成・戦略構想・業務推進）
②会社の法令に関するルール（コンプライアンス）

先日紹介したプレイングマネジャーで重要な点はパソコンのハブ機能のように人と人とをつなぐことが管理職には求められるという「シマウマ型管理職」についての能力が今後求められていると説いていたのに対し、本書は人のつながりは大切にすることは同じであるものの「リーダーシップ」の重要性によりフォーカスした「ライオン型管理職」を提唱している。

「管理職」に求められる能力は時代によって変わり確かに、求めるモノについては高まっているのは事実。しかし、困難な時代だからこそ「管理職」にはなりたくないというのも間違っており、管理職の下にはもちろん多くの部下がおり、皆で一体となって企業を存続させる必要がある。

本書では、今必要であり求められている「管理職」についてのまさしく「新しい」管理職のルールについての基本的事項が説明されている。色々な管理職像があるものの本書に紹介されているルールについては参考になることも多く、攻めるそして守るの両面から捉えれている構成は興味深いものがあった。

7/3【前】
気に入られる部下の行動を心がけて、双方に利益があるようにする。

【後】媚びない、めげない社員のほうが上司の期待値が高いということ。厳しいのはそれだけ鍛えてやりたいと思うから。鍛えた分だけ、きっと成長すると思うから。上司からすれば媚びない•めげない社員のほうが頼りがいがあって期待値が高...続きを読むい。

1 上司は部下の頑張りを見てくれていて当たり前、と思っていないか？

2 上司が正しく評価してくれないという前に、自分の仕事の成果やプロセスをちゃんと上司に報告しているか？

3 自分の仕事ぶりと他人の仕事ぶりとを客観的に把握できるほど、自分は周りの人の仕事に関心を持っているのか？直感で語っていないか？

自分の評価は七掛けにして、自分で自分を冷静に分析する。自分の立ち位置を理解して、「今の自分だったらどういう仕事が回ってくるのだろう？どうしたらいい仕事が回ってくるのだろう？」と考える。こういう人が将来的に伸びるはず。

スポーツの世界において、審判の心証を害してもいいことがないように、査定した上司の心証を害してもいいことは全然ない。
感情的になることは、あなたにとって何も意味がない。
まずは結果は結果として真摯に受け入れることです。
「結果はデジタル」スポーツと同じ。勝負の世界にはラッキーもアンラッキーもある。負けたことを受け入れらる人にならなければ。責任転嫁してラクなほうに逃げていては、カリスマ性は身につかない。
できる人は目先のことに一喜一憂したりしないし、悪い結果を人や環境のせいにしたりもしない。

自分のとった行動に対して「なぜこうしたか」という理由や目的を伝えることのできる人は存在感があり、評価されるということ。
自分がやっている行動をちゃんと説明できない、または緊張しすぎて喋れない。または適当に交わして逃げようとする。これでは上司も部下のことを理解したくても理解できない。
できる人は、自分が与えられた仕事について自分がどういう行動をとったか、どういう結果を出したかきちんと報告できる。
上司が自分を見てくれないと嘆く前に、まず伝える。それが部下の仕事であり、義務なのです。

「何か結果を出したいとき、そこまでの道筋なちゃんと戦略がある、もしくはこだわりがある」タイプの部下は特に存在感がある。結果出した際、ただがむしゃらにやっていた、などでは上司もとくに気に留めることもなく終わってしまう。ちゃんと取り組みに対して狙いがあって、自分なりのこだわりがある、仕事を通してこうなりたいと思っている。そういった思いを語れる部下に、上司は何となくその後の成果を聞いてみたいと思うもの。

できる人は、余裕があるから、人にものを頼まれたときに相手の目を見て話すことができる。

自分のキャパシティはいっぱいいっぱいなのだと先に主張してしまうと、この人には無理だからいいやと相手に判断されて終わってしまう。
だから、どんなに忙しくても、そんなことはおくびにも出さずに「大丈夫ですよ、元気ですよ」と余裕を見せて答えるほうが安心感を与える。結果、この人にはもっと上の仕事を任せても大丈夫かもしれないと、上司は期待を覚える。

「これしかやらない人」は「これしかできない人」と同等に映る。

できる人は昨日今日の結果に一喜一憂しない。常に先を見据え、先手先手をうって行動する。よって、今の調子を聞かれれば、今の結果はもちろんのこと、将来を先読みしたうえでの、自分の考えや行動を上司に伝えようとする。

できる人は先読みで行動することができる。しかし、気をつけないといけないのは、「言われたことはちゃんとする」ということ。その上で足りないものを予測して補うということ。

「そういう仕事がくると思っていましたので、事前に準備していました」と答えることができるかどうか。できる人になるためには、「これから自分はどんな仕事をしていくのか」と「自分は上司にどんなことを期待されているのか」を合わせて、今やっている仕事の次を、リアルに具体的に先読みして行動することが必要です。

上司の貴重な時間を奪わず、上司が判断するための情報だけをきちんと伝える「アピール力」を身につける。エレベーター、車の中、昼ご飯の間などを利用して、一分、一分半で要領よく、自分でやりたいこと、判断してもらいたいことを伝える訓練をする。

【上司にモテ続けるために】
•上司が自分に何を期待しているかを聞く。
•婉曲や遠まわしなものの言い方をしない。
•優先順位を明確にする。

•心ではどんなに落ち込んでいても、喜んでいても、次の現場に行ったらそんなことをおくびにも出さないのがプロであり、できる人。

•できない理由ではなく、解決策をいう。上司からすれば解決策が無いのに問題点をあげるのはいやなやつ。

12/6：むーん そりゃそうだ的な話が多く、あまり感銘を受けず
確かに昔と違って管理職に求められる能力は変わってきているが、有りきたりのサジョスチョンで終っているところが、そりゃそうだ的な話で終っていることかな 具体的なスーパー課長やダメ課長を分析するともっとよかったのではないかと思う
とは言え、こ...続きを読むのそりゃそうだも実際実践できないのだろうけどね

12/6：管理される側も管理する側の気持ちが分かる必要があるだろうと、読んでみる。