木谷哲夫のレビュー一覧

独裁力というと少しネガティブなイメージをもちますが、何かを成すためには 権力も必要であり、それを適切に作り上げるためには権力エンジニアリングが必要。
そして、独裁力こそがそのための道具であると説く本。
改めて自らの組織をこの視点で観ると色々な気づきがありました。

独裁力 ビジネスパーソンのための権力学入門。木谷哲夫先生の著書。権力や独裁力がなければ組織の中で本当に自分が目指すべきことを実現することは難しい。権力や独裁力という言葉はどことなく乱暴な負のイメージがあるけれど、権力や独裁力に対して正面から向き合うことでしか得られないものもある。仕事に関係なくても、...続きを読む家庭も学校のクラスも部活動やサークル活動もある種の組織だから、同じような考え方が応用できると思う。

研修課題図書としては刺激が強いですが、会社が動く力学を教えてくれます。
会社という組織を生々しく解説してくれ、なるほど！と腹落ちしまくる。。。

会社は、理想論だけで動くわけではい。
リーダーシップの一部である「権力」に対する正しい考え方を教えてくれる貴重な一冊です。

電車の中で一気に読めるほど
読みやすい。独裁ってイメージで
避けると損する内容だ。
内容は、政治学の権力論だが、
基本編もしくは入門書として
最適だった。
できれば、会社の人には
読んでほしくないな。

面白かったです。ロジカルだけではダメ、新規性を狙いすぎるのもダメ。
なるほどと思いながら読めました。

平易な文章ながら、内容は示唆にとみ骨太。コンセプトは人の意思力を呼び戻し、チャレンジングでインパクトが大きいもの。コンセプト立案のアイデアはクリエイティブに。クリエイティブは既存の組み合わせ。エイリアン＝宇宙のジョーズ。一瞬でイメージが伝わる。持続可能なビジネスモデル。顧客→提供価値(約束)→その根...続きを読む拠。まずは顧客開発。顧客は機能に金は払わない。熱狂的なファンをつくる、見つける。それが対象顧客セグメント、提供価値の発見。提供価値の本質の理解。根拠は強みではなく、顧客価値を約束するに必要な能力。強み前提は価値を返せない。一行コンセプト→物語化→資料(切実な顧客ニーズが大事。根拠ばかりにしない)→自分の本気度。熱。
自分が本当に達成したいことに一点集中する。達成したいことのイメージを鮮明にする。

米コンサル会社として有名なマッキンゼー・アンド・カンパニー出身の著者によるコンセプト立案について書かれた書籍です。面白かったですね。旧来の日本的な情緒的コンセプト主観とは対照的に、非常に現実的にロジカルに分析されています。特に印象的なことが2点あって、まず何よりもインパクトを重視してチャレンジしがい...続きを読むのあるコンセプトを立案する「コンセプト・ドリブン」方式というものと、スティーブ・ジョブズの“クリエイティビティとは組み合わせにす
ぎない”という言葉に象徴されるように、まず発想の引き出しを増やして、それらを組み合わせていくことで物事を創造していくという「組み合わせ能力」というものですね。日本ではまず第一に実現可能性を考えるところから多くのことが出発していたり、個性というワードが先行して個々人のオリジナリティを追求するような風潮が多く見られますが、そういったものは全て根本的に間違っていることが分かります。こういった視点で世の中を見ていくと、何故日本からiPhoneが生まれなかったのかという理由が鮮明に理解出来ますね。これはデザインなどに関しても同じことが言えると思いますね。ビジュアルが優先される日本的なクリエイティブが世界的な支持を得ないという現実にも直結してくるのかと思います。コンセプトというものをインパクトを保持しつつロジカルに構成していく手法は、どのような業種の方にでも重要な考え方なのかと思います。とても興味深い内容でした。

イノベーション全史と書かれている通り、蒸気機関から現代のAIまで網羅的に書かれており、マクロ視点でイノベーションを捉えるには良書。豊富な引用と、紹介している書籍の質も高く、また定期的に再読してイノベーションについて考えたいと思わせてくれる。イノベーションに関してまとめてある本の中で今までで1番読みや...続きを読むすいと思います。

あまりないタイプの本。
権力や独裁の重要性、また権力闘争でやるべき行いが書かれている。
すぐに適用できる事でない内容も多いが、やりたいこと、またトップを狙うなら考えておくべきことが書かれている。

｢コンセプト｣をベースに人生を楽しむ大事な考え方に触れられる一冊。

・クリエイティブな人になりたい
・もっと人生を面白くしたい
・何だか現状がパッとしない

こんな人にオススメです。
コンセプトについて体系立てて整理されていて、非常に整理されます。
考えが整理されると、自ずと自分の中にある何かが動...続きを読むき出します。
単なるコンセプトの作り方、ではなく、それを成功まで導くところまで言及されている点が特にお気に入りです。

困難だけども、やり抜けばすばらしい未来や状況が描けること。
それがコンセプト。プロセスには批判や端からの諦めが伴うが、
実現後の世界は皆が共感してくれるものでなければコンセプトとは言わないのかもしれない。

成功はすべてコンセプトから始まる
・多くの人が世の中にまったく存在しない、自分だけの新しいも...続きを読むのをつくろうとして、過剰にオリジナリティを追求し、自らハードルを上げすぎて失敗している。
・アイデアのオリジナリティにこだわるのは、失敗の第一歩
・大きなインパクトをもたらす将来像に焦点を当て、それをできるだけカラフルにイメージする。
・朝から晩までどっぷり社交的な人は実は機械的に多忙なだけで創造的になれない。物事を深く考える人ほど「ネクラ」になるのは当然のこと。
・創造性アップ１０
　１）青色を使う
　２）ふらふらの状態
　３）昼間から夢想する
　４）子どものように考える
　５）笑う
　６）自分が遠くにいると想像する
　７）より一般的なことばを使う　
　８）ワークスペースの外に出る
　９）世界を見る
　10）大都市に出る
・事業コンセプトの本質は継続性＝サステナビリティ
　１）顧客
　　　・顧客との関係をどうするか
　　　・チャネルをどうするか
　　　・顧客をどうセグメントするか
　　　・収入
　２）提供価値
　　　・最も大事な活動は何か
　　　・最も重要な資源は何か
　　　・誰と組むべきか
　　　・支出
　３）根拠
・顧客へのインタビューはサービスや製品を開発し始める前に行わないといけない。つまり「ポンチ絵と言葉のみ」で行う必要がある。
・イメージを換気する言葉を使うのはパクリではなく、クリエイティビティの証
　→大阪都構想＝東京都を連想したからイメージ、コンセプトが伝わった
・本気度を示す場合、あなた自信が真剣に惚れ込んでいることを、徹底して、一分の隙もなく表さなければならない。
・断片的にさまざまな仕事を片付けている一日が、実は最も怠惰な一日

一行コンセプト
ストーリー
　誰に
　どんな価値を
　その根拠は
資料を作る
自分を伝える

■ターゲットのレイヤー
問題意識の啓蒙
問題意識はあるが解決策を取っていない
問題意識があり、いくつかの解決策をとっている人

どちらかというと製品開発など、企業の中でも上流部分で仕事をしている人向けの本というかんじでしょうか。ただ、そこでいわんとしているエッセンス自体は自分の仕事にも有用と思えました。例えば「意思を持って」そのコンセプトを本当に実現したいと思っているか、というようなことはともすれば形式的にやろうとしている日...続きを読む々のちょっとしたことであっても「本当に自分としてそれを心の底からやりたいと思っているか」と自らを省みるきっかけにはなりそうです。「計画」と「予定」の違いもナルホドと思いました。

独裁力は組織を動かす力。
権力基盤を強化することと動員力を高めることからなる。
グループは３つでコア支持層、コア予備軍、一般メンバー。
コア支持層が一番強い味方だが、そこは裏切りの可能性があるので、不安定な状況に置く必要がある。またできるだけ小さい方が良い。第2層は代わりはいくらでもいるという状況の...続きを読む人たちでここが多いと良い。そして、コア支持層にはきちんと報いる。
マクレガーの「企業の人間的側面」にあるが、X理論のしっかりした管理が重要。（人はほっておくと怠けるという視点から）

権力リテラシーの必要性。
キャプティブの罠。
X理論＋Y理論＝Z理論。
ゲバラ、イスラエルの話、民主独裁型起業は良い。
稲森さんが腹を割って差別を解体化したか記述されている。
孫子の平方は最早通用しない。
鞭と飴をコアメンバー内で使用。
クリティカルな時には、現場の人間を抱き込む。
殺生与奪の権利、...続きを読む希少な資源の分配の権利を持つ事。
沈黙は金。第三者気取りは情報が入らない。
aigのceoは３７年しがみついた。
二次大戦は、日本の非決定の積み重ねが、悲劇を生んだ。
権力の行使の為、社外取り締まり役が必須。
中国はまだ後進国なのでプライベートエクイティが効かない。
権力エンジニアリングの必要性。
基本は、「政治思想史」と「ミクロ経済学」。
マキャベリ「政治に道徳は関係ない。」

コンセプトやアイデアは、オリジナリティではなく、既存のものを面白く組み合わせることに価値がある。そして、ビジネスモデルを【顧客・提供価値・その根拠】の要素に分け、自分の強みではなく、顧客のニーズに寄り添うことが大切。

コンセプトについて詳しく書かれており、
今まで実現可能性ドリブンだった私にとって、良い刺激になりました。
コンセプトドリブンなものつくりが如何に大切かはよくわかりましたが、問題はいいコンセプトがひらめくかですね。。
ひらめくまでのプロセスは、「コンセプトのつくりかた」のほうが具体的でわかりやすかった...続きを読むので、合わせて読めばさらに深い知識になるかもしれません。

コンセプトドリブン思考　⇔　実現可能性ドリブン思考
まず大きなインパクトを将来像に焦点を当て、それをできるだけカラフルにイメージする

いままで通りのやり方では解決できない課題も、コンセプトのレベルで解決することは可能

良いコンセプトは、優先順位をはっきりさせる。だからこそ、すべての意思決定の指針...続きを読むとなる

インパクトと実現可能性はトレードオフ

良いコンセプトは人を束ねる

発想力は筋肉と同じで、使わないと退化する。実現可能性にとらわれていると、「発想筋肉」が萎縮し、アイデアが出づらくなるばかりか、長年そうした生活を続けていると、二度と筋肉が動かなくなるかも知れません。

組み合わせ能力を鍛える

新しい組み合わせを発見するためには、「視点を変えてみる」のも一案

垂直移動と水平移動

・視点を垂直方向に動かす。ポイントは、「視野を広げる」。階段を上ったり下ったりするようなイメージ
視点の抽象度を上げて鳥瞰してみる

・視点を水平方向に動かす
他人への視点の移動
顧客の視点


事業コンセプトの本質は、持続可能性（サステナビリティ）

ビジネスの三本柱
①誰に（顧客）
②何を約束するか（提供価値）
③なぜそれが出来るのか（その根拠）

顧客の頭の中にも三本柱が植え付けられた時、それは「ブランド」となる

顧客→提供価値→その根拠　で考えていくことがポイント

①一行コンセプトを作る　cf. エイリアン＝宇宙船のジョーズ　youtube＝ビデオのフリッカー
具体的なイメージの湧く言葉を入れる→ああなるほどあれね
人に伝わるのは、それがコンセプトに昇華されているとき

②物語化する

③資料をつくる

④自分を伝える

コンセプトのコミュニケーションとは、楽観論を売ること
→人は楽観論についていきたいから

新商品を作って市場参入をするときに、1)コンセプトから始めるべきであり2)どのようにそれを行えばよいか3)なぜそれらを行う必要があるのかを書いてある。
よく日本企業にありがちな「こんなに素晴らしい技術力でこんなに良い商品を作ったんだから売れるに決まっている」という発想ではなく「今の市場のニーズを満た...続きを読むすためにはこんなコンセプトの商品が必要で、それを作ろう」という発想を持ちましょう、ということ。前々から知っていたことだし、考え方には賛成。オペレーションの障害は後回しで考えていいし、先に何が正しいか・何をやるべきかを決めるほうがはるかに重要。だいたいオペレーションの障害は乗り越えられる。
この本の良いところは、実際にどのように考えて行動すれば、コンセプトを作れるかをしっかりと書いてあるところ。ちなみにここで言っているコンセプトは、商品戦略のコンセプトであり、顧客に対するマーケティングのコンセプトではありません。（メッセージングとは異なるということ）
--------------------------------------------------------
・自社の強みを生かそうという発想は、いま「できることをやる」、つまり実現可能性ドリブンの発想です。市場や顧客より自分の都合を先に考えるから、自分の強みを生かそうという発想になるのです。
・クリエイティブな能力とは、「既存のものの組み合わせ」により面白いものが発想できる能力。新しい組み合わせを発見するためには、「視点を変えてみる」のも一案です。垂直移動と水平移動の二つの方向が考えられます
・どんな組織でも、自分がもしトップだったらどうするか、真剣に考えてみるのはいい特訓になります。頭の中の練習ですから、失敗しても誰にも迷惑をかけません。 また、「人の真似をする」ことは練習するのに最高の方法です。特に、自分が目指すレベルの人を真似るのは、いい筋肉記憶をつくるベストな方法です。
・「自分なりの記憶の引き出し」が充実し、「視点を変えて」組み合わせができるようになると、クリエイティブな発想力が強化されるのです。 さて、発想が浮かんで来たら、次はそれを「あるべき将来像」にまとめていきましょう。
・ビジネスモデルは突き詰めると、誰に（顧客）、何を「約束」するか（提供価値）、なぜそれができるのか（その根拠）、という三本柱で成り立っています
・我々にとって最も大きな関心事です。確認する方法はただ一つ、「顧客に会って、直接聞く」以外にありません。ただしそこには、一定のノウハウが必要です。 おそらく、「いらない」「興味ない」という冷たい反応がたくさん返ってくるはずです。覚悟しておいてください。現実はそんなものです。 むしろ、「へぇ、いいね。こういう機能を追加してくれたらもっといいけど」という反応には要注意です。そういうことを言う人は、まず買ってくれません。真に受けて仕様を変えたりすると痛い目を見ます。しかし、五〇人一〇〇人と意見を聞いていくうちに、「これこそ僕の欲しかったものだ！」という人が二人三人、出てくるかもしれません。それが、最上の状態です。 ほとんどの人は興味も関心もないが、一部の人は熱狂的に支持してくれる。そういう商品やサービスが最強なのです。なぜなら、それが「対象顧客セグメント」の発見と、「提供価値」の特定につながるからです。
・コンセプトのコミュニケーションとは、楽観論を売ることです。 「できる」と言う人には、「実際に行動を伴った支持」「手弁当で協力してくれる同志」が集まります。「できる」と言う人がたくさん出てくると、それにより、コンセプトは雪ダルマ式に実現していき