小野壮彦のレビュー一覧

世界標準の採用

Talent Aquisition、S級を採用。探索・要件定義・エージェント、面接官育成・ジャッジ、エンゲージ、組織戦略整合。ポテンシャル採用

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

人を選ぶ際には表に見えやすい経験・知識・スキルだけでなく、その下にあるコンピテンシー、そしてさらにその下にあるポテンシャルやソースオブエナジーを捉えること（使命感や劣等感）が重要。下に行くほど変わりにくい。

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

手元に置いて、何度でも繰り返して読みたくなる本。
採用に携わる人だけでなくても、人間関係全てにおいて使える人の見方だと思う。

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

めっちゃ面白かった！普段採用面接をしてて何となくで決めてしまっていたが、人を見る目がちゃんと鍛えられるスキルだというのは意外。

スキル経験→コンピテンシー→ポテンシャル→ソースオブエナジー。

Evilに気をつける。

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

人様にだけは不義理をするな」という両親の教えであり、「人に対して熱い思いを持って向き合えよ」という、先輩や仲間たちの教えのおかげだということ。

結局、人をマネジメントして集団としての結果を出すということは、そうした凸凹な人たちのモチベーションを上げて、一つの目標に向かって進ませるということだ。そのためには、マネージする側は、次のような流れでひとりひとりへのアプローチをカスタマイズして設定することがコツとなる。 ①それぞれの部下のポテンシャルを見極める ②どの能力を伸ばすかについて設計する ③ちょうど良い具合の仕事をお願いする（少し背伸びくらいが良い）

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

・人は4つの階層で捉えられる。
-知識、経験、スキル
-コンピテンシー(行動特性)
-ポテンシャル(xxすることにエネルギーが湧くか)
-エネルギーの源泉

・コンピテンシーを見極めるためには、オピニオンではなく、ファクトを集める。炙り出したいことを直接聞いても出てこない。エピソードを引き出すことに注力する。
語られている内容の重心の置き方から、大事にしている価値観を導出する。上手く不意打ちを織り交ぜることで、相手のより一層深いところにダイブする。

・ポテンシャルの因子は好奇心、洞察力、共鳴力、胆力。このエネルギー総量が大きいほど、人としての器が大きい。このポテンシャルモデルを駆使することで、過去ではなく、未来を読むことができる。ただ、定量的に測ることは極めて難しいのでふわっとでも考えられると良い。

・エネルギーの源泉は使命感と劣等感。劣等感も時としてプラスに作用するので必ずしも悪いものではない。

・一人前になるには1万時間が目安。毎日5時間人と向き合っても2000日、つまり5年。真剣に考えて人を見る、を5年やってようやく一人前。

・優秀✖️悪が一番タチが悪い。無自覚な悪意を持つEVILな社員は、スーパースター社員2人分以上が生み出す利益を簡単に吹き飛ばす。優秀なEVILはマウント型とナルシスト型に分けられる。もちろん採用しないことが一番だが、問題になるしきい値を見抜き、上手くコントロールすることも大事。

・魂に触れられることの喜び。それは、相手を深く理解できるパーソナルに迫る対話の先にあるもの。自己開陳、対話できることへの感謝を忘れずに、面接に向き合っていきたい。

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

著者は小野壮彦氏。1973年生、早稲田、アクセンチュア、企業、楽天へ買収、ヴィッセル神戸取締役（ここで31才）、その後世界最高峰のエグゼクティブサーチファームのエゴンゼンダーで活躍して。ZOZOを経てこの本を出すときにはグロービスキャピタル。

感想。貴重な理想の本。

備忘録。
・人材を、優劣と善悪の4象限で分ける考え方。

・人を4つの階層で考える。この考え方がとても勉強になった。1階：経験・知識・スキル、B1階：コンピテンシー、B2階：ポテンシャル、B3階：ソースオブエナジー。

・浅い方ほど他人から見えやすく、分かりやすく、変わりやすい。地下に潜るほど分かりにくく、変わりにくい。

・1階の経験・知識・スキルは、誰でも見抜ける分かりやすいもの。ほとんどの面接はこの階層を触るだけで終わってしまっている。

・地下1階のコンピテンシー。大きな三つの行動特性、①成果思考、②戦略思考、③変革思考。

・コンピテンシーを見抜くには、エピソードを聞く。「戦略思考を発揮した話を教えてください」は✖️。シンプルにエピソードを聞く、エピソード・ベースのインタビュー。相手の話を遮るカットインもめんせつでは有効。

・地下2階のポテンシャル。クラウディオのポテンシャルモデルによれば、人の器の大きさや伸びしろは、「好奇心」「洞察力」「共鳴力」「胆力」の4つの因子で測れると言い切っている。これらは◯◯力と書いたが、実力や能力ではなく「エネルギー」。無意識で無自覚に自然と湧き起こる熱量。

・洞察力は、情報を収集し理解する熱量。集めて、つなげる。地頭の良さに似ている感覚。

・共鳴力は、感情と理論を使って、自身の想いや説得力のあるビジョンを伝え、人々と繋がろうとするエネルギー。結ぶ。響く。

・地下3階のソースオブエナジー。エネルギーの源泉。端的に言うと「使命感」や「劣等感」だと。

・面接の仕方のテクニックもとても参考になる。アイスブレイクは自分の氷を溶かすためにも必須、1対2が良い、座り方はあえて崩す、エピソードの引き出し方（質問をして、その答えを聞き、それに対する具体的なエピソードを尋ねる）。

・言語化できない無意識な変な違和感を大事にする。反対に、自分の感覚も過大評価しない。

・志望動機は聞いてもしょうがない。やる気があるに決まってるのが普通。

・カルチャーフィットを絶対視しない。でも、評価システムと権限委譲システムが、本人とフィットしてるかは確認しときたい。

・マウント型とナルシスト型は危険。とくに突発性。

・人を見る目は、不都合因子を排除したりするものではなく、知って理解しておくためのもの。

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術
著：小野 壮彦

良書、問題提起の書であるとは感じましたが、その方法論をすべて受け入れることは生理的にできませんでした。

人を選ぶ技術は、非常にむずかしい。
事業の成否を問うのは、誰とやるか、がいかに重要であるにもかかわらず、その実行はとても難しく、ノウハウは共有されていないとあります。

優秀なヘッドハンターの書とありますが、ヘッドハンターとともに事業を推進していくわけでもありませんので、人材登用のすべてではなく、一面、一端を担っている方の意見と見たわけです。

気になったのは、以下です

■人をみる基準

・人を見るときの基準は、２つ。優劣の判断と、善悪の判断です

・人を見る目は、科学的に捉えることができるし、トレーニングもできる

・自分自身を見抜く力をもっていなければ、他人を見抜くことはできない。
　人を知るものは智なり、自らを知る者は明なり

・中間管理層にとって、人を見る目が必要なのは、あらたな部下の採用であり
　経営層にとって、人を見る目が必要なのは、会社全体に影響を及ぼしかねない、経営幹部以上となる

・平たくいうと、できる奴、できない奴であり、いい奴、いやな奴である

・４つのパターン
　①優秀かつ無害　誰もが一番ほしい、時折隠れた逸材がおり、見逃さないことが肝要
　　失言で見逃しがち、裏表はないが隙の多い人でありがち
　②平凡かつ無害　人畜無害、あまり論点なし　
　　期待もせず、積極的に採用することもない、感謝しつつ距離をとる
　③平凡かつ有害　避けたいが、わかりやすいので、怪我もしない
　④優秀かつ有害　対応が難しく、落とし穴となりがち
　※本当の悪人は、悪人の服をきているわけでなく、むしろ善人の服をきている場合の方が多い

・人を選ぶことは人を排除することではない、リスクをあらかじめ認識しておくことが肝要

・人は４つの階層から構成されている
　
　１Ｆ　経験・知識・スキル
　　　　見やすく、分かりやすい。面談でこの層のみを評価する場合が多い
Ｂ１Ｆ　コンピテンシー　好業績者の行動特性　相手の将来の行動を予測するのに使える
　　　　成果志向、戦略志向、変革志向
　　　　相手の意見ではなく、行動＝ファクトにフォーカスする
　　　　カットイン、相手の話を少し遮って、質問を重ねて深堀していく技法
Ｂ２Ｆ　ポテンシャル　経験・知識・スキル・コンピテンシーに加えて、伸びしろを評価する
　　　　好奇心　⇒吸収、と、更新
　　　　洞察力　⇒集める、と、つなげる　データ→意味のある情報→知識→洞察→叡智
　　　　共鳴力　⇒結ぶ、と、響く
　　　　胆力　⇒腹決め、と、律する
　　　　過去だけでなく、未来を読む
Ｂ３Ｆ　ソース・オブ・エナジー：エネルギーの源泉
　　　　使命感、と、劣等感

・稲盛和夫氏　考え方×熱意×能力　で、人生と仕事の結果が決まる

■実践

①整える　深呼吸して、おちつき、相手のレジュメを見直す
　相手と正対しない　こぶし一つ分ずらして椅子を微妙にずらす
　圧迫面接にしないように、最高でも２対１が限度
②和らげる
　相手をリラックスさせる　⇒相手の素が見える
　そのためには、自分がリラックスする
　アイスブレイクが必要
　感謝の気持ちを伝える
　相手を理解するためには、自分自身を知る⇒ＭＢＴＩを使う
　パソコンでメモするのは止める⇒膝を突き合わせて向き合わないで話して人を見ることができるのか
③あぶりだす
　本当にあぶりだしたいことを、あぶりだしきれている会社はすくない
　質問の仕方がまずいから
　最初は漫然として聞き方でいい⇒こちらの欲しい答えを意図的に打ち返すことができない
　気になるポイントがあったら、深堀をしていく⇒ディープ・ダイブという
　人選びに必要なのは、「意見」ではなく「ファクト」
　不意打ちを仕掛ける
④ぼーとみる
　リラックスしている状態が、脳にとって、もっとも活性化される
　息を吐く、リラックスしやすい姿勢をとる、目の焦点を広げる
　一歩さがる、自分の感覚を過大評価しない

・真剣にみるとは、考えることだ、徹底的に反芻することだ

・書けないうちは思考ではない　把握しているかどうかは、書けるかどうかで判断する

・バイアスを排除する
　認知バイアス　なんとなく気に入らない、なんとなく好意がもてる
　親近感バイアス　似たもの同士を高く評価する
　コンテクストバイアス　本をだしていたり、知り合いだったら評価が高くなる
　ビューティバイアス　美しいと評価が上がる

・ＥＶＩＬ：無自覚な悪意
　短期的には利益はでるが、中長期的には大変なマイナスである　スーパー社員の成果の２倍の利益がすっとぶ
　ＥＶＩＬには、マウント型と、ナルシスト型がある

・うちの会社では会議で発言したら負けなんです。発言して成果がでなかったら人生が詰みますから

・イタリア人が優秀な理由、それは、見切りがはやいから、日本人の生産性の１．３倍から１．５倍高い

・アンチテーゼ：採用基準はいい人かどうかだけ

・人を選ぶこと、人を見る目が大事であるにもかかわらず、それに対し、科学的に、多面的にかかれた解説書はほとんどない

・基準とは、一緒に働きたい、と思うこと

結論

　他人を完璧にジャッジすることなどできない
　どんなにつぶさに見ぬいたと思っても、読み違いや見逃しはあるし、バイアスを完全になくすことは不可能だ
　人は平等でないのと同時に、一定でもないのだ

目次
まえがき
序章　「人を選ぶ」ということの意義
第１章　「人を見る目」を分解する
第２章　人を「階層」で捉える
第３章　相手の本質を見抜く実践メソッド
第４章　人を見る達人となるために
第５章　地雷を踏まないための知恵
第６章　人を選ぶ現場で今起こっていること
終章　「人を見る力」がもたらす究極の喜び
あとがきにかえて

ISBN：9784866802060
出版社：フォレスト出版
判型：4-6
ページ数：296ページ
定価：1800円（本体）
2022年12月06日初版発行
2023年02月07日５刷発行

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

「採用」としても「人間関係」としても実用的かつ救いの多い良書でした。

●「採用」として
特に第2章のフレームワークは、採用にかかわらず全社員で共有しておきたいくらいです。階層の概念や、コンピテンシーとは？などを共通言語として持っておけると、よりズレのないリファラルや面接ができそう、そして採用に直接関わらない人も自己成長の役に立ちそう。その上で第3章の落とし穴を採用にかかわる全員で頭に入れておけばかなり面接の精度が上がりそう。見る目にズレが起きるときは、「見るべきポイント」は間違えていなくて、「問いの仕方」が間違っていることが多いように思います。

●「人間関係」として
フレームワークや概念の整理は私は知識としては既知だったので（それでも改めて参考になります）、どちらかというと採用業務の尊さを見つめ直す内容に惹かれ、叙情的に読んでしまいました。
というのも、長らく「人を"選ぶ"とはなんとエラそうなことか」「人を勝手に"評価する"とは何事か」という葛藤が心の底にこびりついていたので。採用や育成の会議での"上位互換"や"切る"といった表現だったり「あの人のセンスはもう古いよ」「優秀じゃないよ」といった会話に、議論をスムーズにするには仕方ないのか…と飲み込みつつ違和感が取れずにいたんですよね。

終章で触れられていた、マザーテレサの言葉の解釈を引用します。
If you judge people, yon have no time to love them.
直訳すると、「人を判断すると、人を愛することができなくなる」
小野さんの意訳は「人を決めつけることは、人を愛することからもっとも遠い行為だ」

それですよね。決めつけない、見切った気にならない、見続けていく。「人は変わらない」と言う人もいますが、やっぱり私は良くも悪くも「人は変わる」と信じていたい（第2章のように、変わりにくいもの〜変わりやすいものありますが）。その理由をこれまで「人間は細胞でできているから…？」などと曖昧にしていたのですが、ストンと腑に落ちました。見続けることで愛せる。人を愛し採用を尊べる本でした。

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

【評価】
内容　　　:★★★★★
読みやすさ:★★★★☆
難易度　　:★★★☆☆
ボリューム:★★★☆☆

【所感】
人を選ぶというのは何分偉そうに聞こえるが、生きる上（ビジネスの場だけではない）で非常に重要な要素。決して人を排除することがその目的ではない。そして人を見る目はセンスなどではなく訓練によって養えるものである。そんな前提のもと人の見極め方について『知識・スキル』より深い『コンピテンシー』『ポテンシャル』といった領域まで踏み込んで洞察している。示唆に富む理論も然る事ながら相手からそれらを引き出す具体的なコミュニケーション手法まで語られているので多くの学びがあった。特にポテンシャル因子は「好奇心」「洞察力」「共鳴力」「胆力」に因数分解できるという理論は自分の中で何となく感じていたことが言語化されたような感覚で腑に落ちた。面談や面接官、人の採用を行う役割を担う際にはもう一度読み直したい良書。

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

人を見てこう、と決めつけるのはやはり良くない。どれだけのバイアスが入っているかわかった。そう考えると、そう思うような情報しか取りに行かない、裏取しかしないようになってしまうなと。
好奇心、洞察力、共鳴力、胆力、ここのポテンシャルをまずは見れるように。

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

面接官を何度務めても面接スキルが向上せず、人を見る目に自信がない。それでも面接しなければならない。コンピテンシー面接は取り入れていますが、言語化がうまくできず毎回苦悩しています。
そのようなときに本書に出会い、非常に助けになりました。人を見ることを諦めない。目の前の人に真摯に向き合う。そして何より、自分自身と向き合い、自分がどういう人間かを知ること。
「書けないうちは思考ではない」
これを胸に刻んで尽力していこう。

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

非常に読みやすくまとめられており、すらすら読めた。読み進めて行く中、人を選ぶというよりは、自分を見直す感じだった。

世界標準の採用

JTC人事からスタートアップ人事になった身としては、二つの採用の違いがまさに描かれていて、この受け身から攻めへと変えていくことが会社にとって重要だよな、生死を別つよな、と改めて感じた。
内容は、結構具体的な部分まで触れられていて、まさに実行に移していくための指南書という印象。今の自分の会社ではやれていることがほとんどでTAってこういうことだよな、自分はTAであるなと自信持って名乗れるなというある種の安心感も得られた笑
ポテンシャル評価の部分は自己紹介からの深掘りで大事にしていることと重なってはいたが好奇心、洞察力、共鳴力、胆力という捉え方はしていなかったので勉強になった。

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

面接の担当官など人を選ぶ業務が発生した人は読んでおくといいです。人は4階層で表現できてスキル経験の一階、コンピテンシーの地下一階、ポテンシャルの地下二階、ソースオブエナジーという地下三階の四階層で表現され、怪物級の人物や起業家も評価できるとのこと。
面接のマニュアルなどは見ると思いますが、そこで確認するのは事務的な確認や志望動機の確認、経験やスキルの確認、もう少し踏み込むと過去に対応した難しい課題をどう対処したのかというレベル。会社のコンピテンシーモデルに従い、何が強いのか探るぐらいが多かったので、更に下の階層があるということを構造的に理解できたことは参考になった。
ただ地下二階以下をどう探ることができるのかは、自分としては答えが見つからなかった。決まった方法はなく、エピソードを聞く中で感じるということなのかなと考えた。

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

ヘッドハンターがどんなふうに人を見抜き、見立てるのか、その奥の深さに触れることができて面白かった。新卒とはいえ、志望動機とか、事前に完璧に準備できることを聞くのは意味をなしているのだろうか。それすら準備できない人をフィルタするのに役立っている？

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

本書は、元エゴンゼンターのトップヘッドハンターが、豊富な実践経験と科学的知見に基づき「人を見る目」の本質を体系化した作品です。人材評価のプロセスを「自己認識」と「他者理解」の両面から解き明かし、現代の採用現場や人間関係構築に役立つ実践的知見を提供します。

核心的なフレームワーク：
1. 4象限モデル
‐人材を「優秀/平凡」と「有害/無害」の軸で分類
2. 階層評価法
- 地上階: スキル・知識（表面的要素）
- 地下1階: 行動特性（コンピテンシー）
- 地下2階: 成長可能性（ポテンシャル）
- 地下3階: 内面的動機（使命感/劣等感）

重要な洞察:
- 優れた人材評価には「自己認識の深化」が不可欠
- 従来の「性格評価」や「カルチャーフィット」概念の限界
- 認知バイアス（学歴偏重、確証バイアス等）がもたらす評価の歪み
- 「優秀だが有害」な人材のリスク管理の重要性

実践的手法:
- エピソードベースのインタビュー技法
- 評価者の心理状態調整法（DMN活用等）
- EVIL（有害）人材の早期発見方法
- 日米の採用文化比較とその示唆

現代的意義:
AI化が進む採用現場において、人間ならではの「本質を見抜く力」の重要性を再確認させます。単なるハウツーを超え、人材評価を「人間理解の芸術」として昇華させる視点を提供。組織運営者から一般ビジネスパーソンまで、あらゆる「人に関わる仕事」をする者にとっての指針となる内容です。

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

ヘッドハンターとして経験を積んできた著者が人を見る技術について自信の知識経験をもとに書いた一冊。

本書を読んで経営層をヘッドハントしてきた著者だからこそ知る人を見るノウハウをたくさん知ることができました。
コンピテンシーを見抜くために行動に注目すること、ポテンシャルモデルである好奇心、洞察力、共鳴力、胆力を図ること、使命感と劣等感のバランスをみることという3階層を面接から見ていくことがいい人材を選ぶことにつながることを学ぶことができました。
座り方、人数、話し方など実践メソッドや質問をディープダイブして相手の本質的な部分を炙り出すことや優秀で有害な人を見抜くために確証バイアスにとらわれないことなど面接の場で使える実践的なテクニックも多く知ることができ勉強になりました。
また、見抜くと見立てるの違いやバイアスを知ることなど面接に臨むにあたって自身の心構えの部分も知ることができました。

そんな本書の中でもEVILとなる存在をを見抜くことやZOZOとリクルートの面接に対する姿勢や政治家などでよくある優秀な人が失言をする理由を知ることができたのは面白いと感じるだけでなくアメリカ人のダイナミックな採用とイタリア人の見切りの早さなど日本が抱える採用の問題点も浮き彫りとなり興味深いと感じました。

面接では質問だけで相手を見るのではなく相手の本当の姿を出せるように環境や態度なども大事になることを感じました。そして、本書に書かれている人の本質を炙り出すトレーニングを有効に人を見抜く目を鍛えて実践的な場面で有効に使うことが社会をより良くしていくことにつながると感じた一冊でした。

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

自分がやってきた面接の質問の浅さを知りました
面接で理解すべきは相手のコンピテンシー、それを裏付けるファクト(具体的行動)。コンピテンシーは再現性が高いので
困難に陥った時どのような対応をしたか。
「あなたはそのとき何をしたか」
「具体的にどうやったのか」
「その場合、このような問題が起きそうですが、どうでしたか?」

ポテンシャルの強さをみるには以下の4つのエネルギーを探る
好奇心、洞察力、共鳴力、胆力
これらについては高めか弱めかふわっとした感覚で評価すると良い

気をつけるべきは優秀なEvilタイプ。見抜くのは難しい。見た目は爬虫類みたいで瞬きが極端に少ないタイプが多い

経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術

・自分を理解することに役立つ
・人の内面が4階層に分かれており、変化しやすい部分としにくい部分があるというのが興味深い
ある意味自分に対しては諦めていいんだと思えて安心した
・読んでいて自分に当てはめたり人の顔が浮かんで読み進めやすい

後半が人事採用の仕事をしてる人向けハウツーでもあり、一方で抽象的な表現も多く飽きてしまったが前半はとても面白かった。