あらすじ
■「人を見る目がある人」「人を見る目がない人」
この両者を分かつものは何か？
その答えは
「人を見るための方法論」を持ちえているどうか
それだけです。
しかしながら世の中には「人を見るメソッド」が存在しません。
長年の経験、勘、データの蓄積から織りなす
得も言われぬ「何か」が「人を見る目」をもたらす。
つまり、言語化も体系化もなされていないのが「人を見る」ための技術でした。
そんな常識を打破するのが本書です
■｢人を見る目」は鍛えられる
そして「人を選ぶ力」が人生を変える
起業家×経営者×コンサルのトリプルキャリアを持ち
世界最高峰ヘッドハンティングファームの共同経営者を務め
100社以上、5000人超のハイクラス人材を見極めた
経営×人材の超プロが初めて体系化した
「人を選ぶ技術」の全ノウハウを公開！
人生において、なんらかの成功を目論むならば、
アイデアよりも、ファイナンスよりも、方法論よりも、
重要なことがあります。
それは―「誰を選ぶか」です
「誰を仲間に引き入れるべきか」
「誰を人生のパートナーとして選ぶべきか」
■本書は人材採用・人材登用の世界最高峰の現場で
磨き込まれたフレームワーク、技術を惜しげもなく公開します。
できるだけ一般のシーンで使えるようにアレンジし、
誰でも結果が出せるよう、超実践的に解説しています。
人間を「構造」で捉える本書のメソッドを身につけさえすれば
誰もが「人を見る目がある人」になれることを約束します
感情タグBEST3
Posted by ブクログ
人を選ぶ際には表に見えやすい経験・知識・スキルだけでなく、その下にあるコンピテンシー、そしてさらにその下にあるポテンシャルやソースオブエナジーを捉えること（使命感や劣等感）が重要。下に行くほど変わりにくい。
Posted by ブクログ
めっちゃ面白かった！普段採用面接をしてて何となくで決めてしまっていたが、人を見る目がちゃんと鍛えられるスキルだというのは意外。
スキル経験→コンピテンシー→ポテンシャル→ソースオブエナジー。
Evilに気をつける。
Posted by ブクログ
人様にだけは不義理をするな」という両親の教えであり、「人に対して熱い思いを持って向き合えよ」という、先輩や仲間たちの教えのおかげだということ。
結局、人をマネジメントして集団としての結果を出すということは、そうした凸凹な人たちのモチベーションを上げて、一つの目標に向かって進ませるということだ。そのためには、マネージする側は、次のような流れでひとりひとりへのアプローチをカスタマイズして設定することがコツとなる。 ①それぞれの部下のポテンシャルを見極める ②どの能力を伸ばすかについて設計する ③ちょうど良い具合の仕事をお願いする（少し背伸びくらいが良い）
Posted by ブクログ
・人は4つの階層で捉えられる。
-知識、経験、スキル
-コンピテンシー(行動特性)
-ポテンシャル(xxすることにエネルギーが湧くか)
-エネルギーの源泉
・コンピテンシーを見極めるためには、オピニオンではなく、ファクトを集める。炙り出したいことを直接聞いても出てこない。エピソードを引き出すことに注力する。
語られている内容の重心の置き方から、大事にしている価値観を導出する。上手く不意打ちを織り交ぜることで、相手のより一層深いところにダイブする。
・ポテンシャルの因子は好奇心、洞察力、共鳴力、胆力。このエネルギー総量が大きいほど、人としての器が大きい。このポテンシャルモデルを駆使することで、過去ではなく、未来を読むことができる。ただ、定量的に測ることは極めて難しいのでふわっとでも考えられると良い。
・エネルギーの源泉は使命感と劣等感。劣等感も時としてプラスに作用するので必ずしも悪いものではない。
・一人前になるには1万時間が目安。毎日5時間人と向き合っても2000日、つまり5年。真剣に考えて人を見る、を5年やってようやく一人前。
・優秀✖️悪が一番タチが悪い。無自覚な悪意を持つEVILな社員は、スーパースター社員2人分以上が生み出す利益を簡単に吹き飛ばす。優秀なEVILはマウント型とナルシスト型に分けられる。もちろん採用しないことが一番だが、問題になるしきい値を見抜き、上手くコントロールすることも大事。
・魂に触れられることの喜び。それは、相手を深く理解できるパーソナルに迫る対話の先にあるもの。自己開陳、対話できることへの感謝を忘れずに、面接に向き合っていきたい。
Posted by ブクログ
著者は小野壮彦氏。1973年生、早稲田、アクセンチュア、企業、楽天へ買収、ヴィッセル神戸取締役（ここで31才）、その後世界最高峰のエグゼクティブサーチファームのエゴンゼンダーで活躍して。ZOZOを経てこの本を出すときにはグロービスキャピタル。
感想。貴重な理想の本。
備忘録。
・人材を、優劣と善悪の4象限で分ける考え方。
・人を4つの階層で考える。この考え方がとても勉強になった。1階：経験・知識・スキル、B1階：コンピテンシー、B2階：ポテンシャル、B3階：ソースオブエナジー。
・浅い方ほど他人から見えやすく、分かりやすく、変わりやすい。地下に潜るほど分かりにくく、変わりにくい。
・1階の経験・知識・スキルは、誰でも見抜ける分かりやすいもの。ほとんどの面接はこの階層を触るだけで終わってしまっている。
・地下1階のコンピテンシー。大きな三つの行動特性、①成果思考、②戦略思考、③変革思考。
・コンピテンシーを見抜くには、エピソードを聞く。「戦略思考を発揮した話を教えてください」は✖️。シンプルにエピソードを聞く、エピソード・ベースのインタビュー。相手の話を遮るカットインもめんせつでは有効。
・地下2階のポテンシャル。クラウディオのポテンシャルモデルによれば、人の器の大きさや伸びしろは、「好奇心」「洞察力」「共鳴力」「胆力」の4つの因子で測れると言い切っている。これらは◯◯力と書いたが、実力や能力ではなく「エネルギー」。無意識で無自覚に自然と湧き起こる熱量。
・洞察力は、情報を収集し理解する熱量。集めて、つなげる。地頭の良さに似ている感覚。
・共鳴力は、感情と理論を使って、自身の想いや説得力のあるビジョンを伝え、人々と繋がろうとするエネルギー。結ぶ。響く。
・地下3階のソースオブエナジー。エネルギーの源泉。端的に言うと「使命感」や「劣等感」だと。
・面接の仕方のテクニックもとても参考になる。アイスブレイクは自分の氷を溶かすためにも必須、1対2が良い、座り方はあえて崩す、エピソードの引き出し方（質問をして、その答えを聞き、それに対する具体的なエピソードを尋ねる）。
・言語化できない無意識な変な違和感を大事にする。反対に、自分の感覚も過大評価しない。
・志望動機は聞いてもしょうがない。やる気があるに決まってるのが普通。
・カルチャーフィットを絶対視しない。でも、評価システムと権限委譲システムが、本人とフィットしてるかは確認しときたい。
・マウント型とナルシスト型は危険。とくに突発性。
・人を見る目は、不都合因子を排除したりするものではなく、知って理解しておくためのもの。
Posted by ブクログ
経営×人材の超プロが教える人を選ぶ技術
著：小野 壮彦
良書、問題提起の書であるとは感じましたが、その方法論をすべて受け入れることは生理的にできませんでした。
人を選ぶ技術は、非常にむずかしい。
事業の成否を問うのは、誰とやるか、がいかに重要であるにもかかわらず、その実行はとても難しく、ノウハウは共有されていないとあります。
優秀なヘッドハンターの書とありますが、ヘッドハンターとともに事業を推進していくわけでもありませんので、人材登用のすべてではなく、一面、一端を担っている方の意見と見たわけです。
気になったのは、以下です
■人をみる基準
・人を見るときの基準は、２つ。優劣の判断と、善悪の判断です
・人を見る目は、科学的に捉えることができるし、トレーニングもできる
・自分自身を見抜く力をもっていなければ、他人を見抜くことはできない。
人を知るものは智なり、自らを知る者は明なり
・中間管理層にとって、人を見る目が必要なのは、あらたな部下の採用であり
経営層にとって、人を見る目が必要なのは、会社全体に影響を及ぼしかねない、経営幹部以上となる
・平たくいうと、できる奴、できない奴であり、いい奴、いやな奴である
・４つのパターン
①優秀かつ無害 誰もが一番ほしい、時折隠れた逸材がおり、見逃さないことが肝要
失言で見逃しがち、裏表はないが隙の多い人でありがち
②平凡かつ無害 人畜無害、あまり論点なし
期待もせず、積極的に採用することもない、感謝しつつ距離をとる
③平凡かつ有害 避けたいが、わかりやすいので、怪我もしない
④優秀かつ有害 対応が難しく、落とし穴となりがち
※本当の悪人は、悪人の服をきているわけでなく、むしろ善人の服をきている場合の方が多い
・人を選ぶことは人を排除することではない、リスクをあらかじめ認識しておくことが肝要
・人は４つの階層から構成されている
１Ｆ 経験・知識・スキル
見やすく、分かりやすい。面談でこの層のみを評価する場合が多い
Ｂ１Ｆ コンピテンシー 好業績者の行動特性 相手の将来の行動を予測するのに使える
成果志向、戦略志向、変革志向
相手の意見ではなく、行動＝ファクトにフォーカスする
カットイン、相手の話を少し遮って、質問を重ねて深堀していく技法
Ｂ２Ｆ ポテンシャル 経験・知識・スキル・コンピテンシーに加えて、伸びしろを評価する
好奇心 ⇒吸収、と、更新
洞察力 ⇒集める、と、つなげる データ→意味のある情報→知識→洞察→叡智
共鳴力 ⇒結ぶ、と、響く
胆力 ⇒腹決め、と、律する
過去だけでなく、未来を読む
Ｂ３Ｆ ソース・オブ・エナジー：エネルギーの源泉
使命感、と、劣等感
・稲盛和夫氏 考え方×熱意×能力 で、人生と仕事の結果が決まる
■実践
①整える 深呼吸して、おちつき、相手のレジュメを見直す
相手と正対しない こぶし一つ分ずらして椅子を微妙にずらす
圧迫面接にしないように、最高でも２対１が限度
②和らげる
相手をリラックスさせる ⇒相手の素が見える
そのためには、自分がリラックスする
アイスブレイクが必要
感謝の気持ちを伝える
相手を理解するためには、自分自身を知る⇒ＭＢＴＩを使う
パソコンでメモするのは止める⇒膝を突き合わせて向き合わないで話して人を見ることができるのか
③あぶりだす
本当にあぶりだしたいことを、あぶりだしきれている会社はすくない
質問の仕方がまずいから
最初は漫然として聞き方でいい⇒こちらの欲しい答えを意図的に打ち返すことができない
気になるポイントがあったら、深堀をしていく⇒ディープ・ダイブという
人選びに必要なのは、「意見」ではなく「ファクト」
不意打ちを仕掛ける
④ぼーとみる
リラックスしている状態が、脳にとって、もっとも活性化される
息を吐く、リラックスしやすい姿勢をとる、目の焦点を広げる
一歩さがる、自分の感覚を過大評価しない
・真剣にみるとは、考えることだ、徹底的に反芻することだ
・書けないうちは思考ではない 把握しているかどうかは、書けるかどうかで判断する
・バイアスを排除する
認知バイアス なんとなく気に入らない、なんとなく好意がもてる
親近感バイアス 似たもの同士を高く評価する
コンテクストバイアス 本をだしていたり、知り合いだったら評価が高くなる
ビューティバイアス 美しいと評価が上がる
・ＥＶＩＬ：無自覚な悪意
短期的には利益はでるが、中長期的には大変なマイナスである スーパー社員の成果の２倍の利益がすっとぶ
ＥＶＩＬには、マウント型と、ナルシスト型がある
・うちの会社では会議で発言したら負けなんです。発言して成果がでなかったら人生が詰みますから
・イタリア人が優秀な理由、それは、見切りがはやいから、日本人の生産性の１．３倍から１．５倍高い
・アンチテーゼ：採用基準はいい人かどうかだけ
・人を選ぶこと、人を見る目が大事であるにもかかわらず、それに対し、科学的に、多面的にかかれた解説書はほとんどない
・基準とは、一緒に働きたい、と思うこと
結論
他人を完璧にジャッジすることなどできない
どんなにつぶさに見ぬいたと思っても、読み違いや見逃しはあるし、バイアスを完全になくすことは不可能だ
人は平等でないのと同時に、一定でもないのだ
目次
まえがき
序章 「人を選ぶ」ということの意義
第１章 「人を見る目」を分解する
第２章 人を「階層」で捉える
第３章 相手の本質を見抜く実践メソッド
第４章 人を見る達人となるために
第５章 地雷を踏まないための知恵
第６章 人を選ぶ現場で今起こっていること
終章 「人を見る力」がもたらす究極の喜び
あとがきにかえて
ISBN：9784866802060
出版社：フォレスト出版
判型：4-6
ページ数：296ページ
定価：1800円（本体）
2022年12月06日初版発行
2023年02月07日５刷発行
Posted by ブクログ
「採用」としても「人間関係」としても実用的かつ救いの多い良書でした。
●「採用」として
特に第2章のフレームワークは、採用にかかわらず全社員で共有しておきたいくらいです。階層の概念や、コンピテンシーとは？などを共通言語として持っておけると、よりズレのないリファラルや面接ができそう、そして採用に直接関わらない人も自己成長の役に立ちそう。その上で第3章の落とし穴を採用にかかわる全員で頭に入れておけばかなり面接の精度が上がりそう。見る目にズレが起きるときは、「見るべきポイント」は間違えていなくて、「問いの仕方」が間違っていることが多いように思います。
●「人間関係」として
フレームワークや概念の整理は私は知識としては既知だったので（それでも改めて参考になります）、どちらかというと採用業務の尊さを見つめ直す内容に惹かれ、叙情的に読んでしまいました。
というのも、長らく「人を"選ぶ"とはなんとエラそうなことか」「人を勝手に"評価する"とは何事か」という葛藤が心の底にこびりついていたので。採用や育成の会議での"上位互換"や"切る"といった表現だったり「あの人のセンスはもう古いよ」「優秀じゃないよ」といった会話に、議論をスムーズにするには仕方ないのか…と飲み込みつつ違和感が取れずにいたんですよね。
終章で触れられていた、マザーテレサの言葉の解釈を引用します。
If you judge people, yon have no time to love them.
直訳すると、「人を判断すると、人を愛することができなくなる」
小野さんの意訳は「人を決めつけることは、人を愛することからもっとも遠い行為だ」
それですよね。決めつけない、見切った気にならない、見続けていく。「人は変わらない」と言う人もいますが、やっぱり私は良くも悪くも「人は変わる」と信じていたい（第2章のように、変わりにくいもの〜変わりやすいものありますが）。その理由をこれまで「人間は細胞でできているから…？」などと曖昧にしていたのですが、ストンと腑に落ちました。見続けることで愛せる。人を愛し採用を尊べる本でした。
Posted by ブクログ
【評価】
内容 :★★★★★
読みやすさ:★★★★☆
難易度 :★★★☆☆
ボリューム:★★★☆☆
【所感】
人を選ぶというのは何分偉そうに聞こえるが、生きる上（ビジネスの場だけではない）で非常に重要な要素。決して人を排除することがその目的ではない。そして人を見る目はセンスなどではなく訓練によって養えるものである。そんな前提のもと人の見極め方について『知識・スキル』より深い『コンピテンシー』『ポテンシャル』といった領域まで踏み込んで洞察している。示唆に富む理論も然る事ながら相手からそれらを引き出す具体的なコミュニケーション手法まで語られているので多くの学びがあった。特にポテンシャル因子は「好奇心」「洞察力」「共鳴力」「胆力」に因数分解できるという理論は自分の中で何となく感じていたことが言語化されたような感覚で腑に落ちた。面談や面接官、人の採用を行う役割を担う際にはもう一度読み直したい良書。
Posted by ブクログ
人を見てこう、と決めつけるのはやはり良くない。どれだけのバイアスが入っているかわかった。そう考えると、そう思うような情報しか取りに行かない、裏取しかしないようになってしまうなと。
好奇心、洞察力、共鳴力、胆力、ここのポテンシャルをまずは見れるように。
Posted by ブクログ
面接官を何度務めても面接スキルが向上せず、人を見る目に自信がない。それでも面接しなければならない。コンピテンシー面接は取り入れていますが、言語化がうまくできず毎回苦悩しています。
そのようなときに本書に出会い、非常に助けになりました。人を見ることを諦めない。目の前の人に真摯に向き合う。そして何より、自分自身と向き合い、自分がどういう人間かを知ること。
「書けないうちは思考ではない」
これを胸に刻んで尽力していこう。
Posted by ブクログ
これまで感覚的に感じていた「人を見る目」が科学的に言語化されている。書かれ方（話し口調）も入ってきやすい。ビジネスの場面や人材業界に従事する人だけでなく、日常や自分の人生にも影響を与えてもらえる本だと感じた。
Posted by ブクログ
ヘッドハンターがどんなふうに人を見抜き、見立てるのか、その奥の深さに触れることができて面白かった。新卒とはいえ、志望動機とか、事前に完璧に準備できることを聞くのは意味をなしているのだろうか。それすら準備できない人をフィルタするのに役立っている？
Posted by ブクログ
本書は、元エゴンゼンターのトップヘッドハンターが、豊富な実践経験と科学的知見に基づき「人を見る目」の本質を体系化した作品です。人材評価のプロセスを「自己認識」と「他者理解」の両面から解き明かし、現代の採用現場や人間関係構築に役立つ実践的知見を提供します。
核心的なフレームワーク：
1. 4象限モデル
‐人材を「優秀/平凡」と「有害/無害」の軸で分類
2. 階層評価法
- 地上階: スキル・知識（表面的要素）
- 地下1階: 行動特性（コンピテンシー）
- 地下2階: 成長可能性（ポテンシャル）
- 地下3階: 内面的動機（使命感/劣等感）
重要な洞察:
- 優れた人材評価には「自己認識の深化」が不可欠
- 従来の「性格評価」や「カルチャーフィット」概念の限界
- 認知バイアス（学歴偏重、確証バイアス等）がもたらす評価の歪み
- 「優秀だが有害」な人材のリスク管理の重要性
実践的手法:
- エピソードベースのインタビュー技法
- 評価者の心理状態調整法（DMN活用等）
- EVIL（有害）人材の早期発見方法
- 日米の採用文化比較とその示唆
現代的意義:
AI化が進む採用現場において、人間ならではの「本質を見抜く力」の重要性を再確認させます。単なるハウツーを超え、人材評価を「人間理解の芸術」として昇華させる視点を提供。組織運営者から一般ビジネスパーソンまで、あらゆる「人に関わる仕事」をする者にとっての指針となる内容です。
Posted by ブクログ
ヘッドハンターとして経験を積んできた著者が人を見る技術について自信の知識経験をもとに書いた一冊。
本書を読んで経営層をヘッドハントしてきた著者だからこそ知る人を見るノウハウをたくさん知ることができました。
コンピテンシーを見抜くために行動に注目すること、ポテンシャルモデルである好奇心、洞察力、共鳴力、胆力を図ること、使命感と劣等感のバランスをみることという3階層を面接から見ていくことがいい人材を選ぶことにつながることを学ぶことができました。
座り方、人数、話し方など実践メソッドや質問をディープダイブして相手の本質的な部分を炙り出すことや優秀で有害な人を見抜くために確証バイアスにとらわれないことなど面接の場で使える実践的なテクニックも多く知ることができ勉強になりました。
また、見抜くと見立てるの違いやバイアスを知ることなど面接に臨むにあたって自身の心構えの部分も知ることができました。
そんな本書の中でもEVILとなる存在をを見抜くことやZOZOとリクルートの面接に対する姿勢や政治家などでよくある優秀な人が失言をする理由を知ることができたのは面白いと感じるだけでなくアメリカ人のダイナミックな採用とイタリア人の見切りの早さなど日本が抱える採用の問題点も浮き彫りとなり興味深いと感じました。
面接では質問だけで相手を見るのではなく相手の本当の姿を出せるように環境や態度なども大事になることを感じました。そして、本書に書かれている人の本質を炙り出すトレーニングを有効に人を見抜く目を鍛えて実践的な場面で有効に使うことが社会をより良くしていくことにつながると感じた一冊でした。
Posted by ブクログ
自分がやってきた面接の質問の浅さを知りました
面接で理解すべきは相手のコンピテンシー、それを裏付けるファクト(具体的行動)。コンピテンシーは再現性が高いので
困難に陥った時どのような対応をしたか。
「あなたはそのとき何をしたか」
「具体的にどうやったのか」
「その場合、このような問題が起きそうですが、どうでしたか?」
ポテンシャルの強さをみるには以下の4つのエネルギーを探る
好奇心、洞察力、共鳴力、胆力
これらについては高めか弱めかふわっとした感覚で評価すると良い
気をつけるべきは優秀なEvilタイプ。見抜くのは難しい。見た目は爬虫類みたいで瞬きが極端に少ないタイプが多い
Posted by ブクログ
・自分を理解することに役立つ
・人の内面が4階層に分かれており、変化しやすい部分としにくい部分があるというのが興味深い
ある意味自分に対しては諦めていいんだと思えて安心した
・読んでいて自分に当てはめたり人の顔が浮かんで読み進めやすい
後半が人事採用の仕事をしてる人向けハウツーでもあり、一方で抽象的な表現も多く飽きてしまったが前半はとても面白かった。
Posted by ブクログ
人を選ぶ目的は、リスクがある人を排除するのではく、その人が起こすリスクをあらかじめ認識しておくということ。”腹を括っておく”のが本質的なリスク回避だと本書では最初に述べられています。
最終的にはそうだけど、できればリスクがある人は極力避けたほうがいいよね。と実務担当者や管理者は思うでしょうな。
前半部分が有益。人を4つの階層でとらえる方法が書いてあります。
◾️一番上はスキル・経験 一番見えやすい
◾️その下がコンピテンシー〝どんなシチュエーションで、どういうアクションを取りがちか〟という、固有の行動のパターン
◾️その下の地下二階がポテンシャル。その人ののびしろ。
「好奇心（Curiosity）」「洞察力（Insight）」、「共鳴力（Engagement）」、「胆力（Determination）」の４つの因子で測る
◾️一番下がソースオブ・エナジー 「使命感」や「劣等感」
これらをその人のエピソードを話してもらうことによって浮き上がらせていく。これが人を選ぶ技術の基本です。
上記を知っておくだけで、人事担当は面接のやりかたが変わると思います。
Posted by ブクログ
自分も関わるプログラムでたまたま前にした表が面白くて、出典を尋ねたらこの本だったので購読。「人を見る目」を科学的、論理的に分析し、日常業務に活かそうというもの。「人間関係のグラフ」「４タイプと対処法」「コンピテンシーモデル」「ソースオブエナジー」など、今の業務にもとても役立つ内容だった。セミナー用に資料作ってみようかな。
Posted by ブクログ
【人物の構造】
↑浅い、変わりやすい
・1F：経験・知識・スキル（表面的）
・B1：コンピテンシー（行動特性、行動パターン。将来の行動を予測できる。）
変革志向、成果志向、戦略志向、顧客志向、市場洞察、多様性対応、協働、人材育成、チーム運営
エピソードベースのインタビューで見抜く（その時あなたはどのようにして問題を解決しましたか？）
・B2：ポテンシャル（人間の器、伸び代）
過去を評価するのではなく、未来を評価する時代
①好奇心（赤）②洞察力（青）③共鳴力（黄）④胆力（黒）
・B3：ソース・オブ・エナジー（使命感、劣等感）
↓深い、変わりにくい
【その他】
・面接においてモチベーション確認は不毛
・うまくエピソードを引き出して、それを深掘りして、その人のコンピテンシーやポテンシャルを見る
・
Posted by ブクログ
非常に難しい題材で、「人を選ぶ」こと自体そう多く機会があるわけではない中で、それを技術・スキルに落とし込んで伸ばすことができる、ということがわかるだけでもありがたい１冊。
Posted by ブクログ
内容は難しく、全て理解は難しいが、
あとがきのメッセージが個人的には好き。
人は力を抜いたときが、一番力が出る
著者の激動の反省があったからこそ、
言葉に力がこもっているように感じた。
Posted by ブクログ
24.5.1再読。
読みやすい。
自分も面接を行っているので本書の内容は活かしていこうとおもう。
ゆうて実践は難しいのでまずは下記2点。
・エピソードを引き出す(意見を聞くな、ファクトを聞け)
・志望動機はどんなひとも綺麗事をならべるだけなのでそこまで聞かない(どんな人生を送りたいか？会社で求めるものはなにか？を聞きマッチングを確認する)
Posted by ブクログ
人を評価するときには事実から。推測や仮定ではない。
また優秀だが周りに影響を出す人の見極め方、対処も非常に参考になった。
有意義で読みやすい本であった。
Posted by ブクログ
・人はダークサイド・ライトサイドがある、優秀だが害のある人は注意
・コンピテンシーモデルのもう1レイヤー下のポテンシャル・モデルを用いる
・人を見る目は後天的に養うことができる
Posted by ブクログ
「優秀」で「有害」な人
【棘のある薔薇。対応が難しく落とし穴となりやすい】
実は、もっとも厄介なのがこのタイプだ。すごく優秀だけど、いつも会社に対して文句を言っている人とか、周りの人たちに対して悪態ばかりつき、ネガティブなコメントを撒き散らしている人たちである。
症例的には、自己肯定感が低く、他人をおとしめることで精神のバランスを保とうとした結果というケースもあれば、完璧主義でプライドが高く、共感性が低い結果というケースもある。
困るのが、この人たちが優秀だということだ。
優秀であるがゆえ、表面的には評判が良かったりするのでタチが悪い。本人が自覚的である場合は、巧妙に隠すだけでなく、印象操作さえ働いたりする。そのため、離れたところで働く人たちや、偉い人たちからの評価は良かったりする。
この手の人たちは、古今東西、組織の上層部に一定数生息してきた。ぼくの目にも両手を超える数の顔が浮かんでくる。
優秀であるがゆえに、数字も出して実績もつくってしまうので、ますます現場での問題は薄れてしまう。のちに組織内での問題が大きくなってからも、なまじパフォーマンスが良いため、ポジションから外す、辞めさせるなどの、抜本的な判断が遅れる。 その間に、毒が会社の中に回り、ひいては組織崩壊を引き起こす･･････毒蜂のひと刺しが、時に巨像さえ倒してしまうのだ。
人を４つの階層で捉える
１F：経験・知識・スキル
B1F：コンピテンシー
B2F：ポテンシャル
B3F：ソース・オブ・エナジー
コンピテンシー・モデル
変革志向、成果志向、戦略志向
顧客志向、市場洞察、多様性対応、協働、人材育成、チーム運営
・「意見」ではなく、「事実」を聞く
・結果に至った背景と、行動を掘り下げる
ポテンシャル・モデル
①好奇心：吸収・更新
②洞察力：集める・繋げる
③共鳴力：結ぶ・響く
④胆力：腹決め・律する
あくまでも「エピソードを引き出すこと」に徹する
前章でも書いたが、大事なのは「エピソードを聞く」ということだ。 最初は漠然とした聞き方でいい。
例えば、「今までの仕事や人生における自分の行動で、もっとも誇りに思うことは何ですか?」と聞く。それに対して、相手は「これこれこうです」と答えたとする。 そこですかさず、「では、それについてのエピソードを話していただけますか?」と 聞くのだ。
このやり方のメリットは何かというと、こちらの欲しい答えを、意図的に打ち返すことができないということだ。
仮に「チームとうまく協力して、一つのプロジェクトを成功させたこと」をもっとも誇れるエピソードとして挙げたとしよう。
それはチームワークについて聞かれたから答えたのではなく、その人自らが選んだ答えなのだから、信ぴょう性がある。きっとチームで働くことを大事にしている。
別の人は、「ものすごくぐちゃぐちゃだった物流システムを、統合整理して、毎日問題なく配送することができるようになりました」と答えたとする。この人はあるべき姿、正しいプロセス、しっかり業務を進めるということについて重視している人なのだということがわかる。
あるいは、「自分のノルマは150万円だったんですけど、それを月の半ばぐらいで超えたので、自ら上方修正して180万円にして、それを4カ月連続で達成したことがあります」という話をした人は、目標達成意識が強く、それを仕事の価値観として捉えていることが容易に想像できる。
つまり、エピソードで語られている内容の重心の置き方を分析することで、まずその人が大事にしている価値観のコアを知ることができるのだ。その上で、足りていない質問ポイントを、エピソード・ベースで投げかけていけばいいのだ。
例えば、「今の話ではノルマの目標設定についてお話しいただきましたが、一緒にやっていたチームのことについてもお話しいただけますか?」といった具合だ。
別にチームワークについて聞いているわけではない。漠然とチームについて聞いているだけだ。そこでどんなエピソードが出てくるかを待つ。
「チームといえどもライバルなので、助け合ったことがないですね」というのなら、 四腿的な人だろうし、「みんなで切磋琢磨して目標を達成しました」という話が出てきたら、その人は協調性を大事にしているのだ。
そこに付度は一切ないはずである。
このように、エピソードをベースにしながら、多面的にその人の行動特性をあぶり出していき、最終的に会社が用意している項目と照らし合わせる。
結局、人を見ることは、終わりのない世界だ。打率10割なんてことは絶対にありえない。せいぜいうまくいって7割だ。どんなプロでも3割は見誤る。ぼく自身でいうと、ものすごく自信を持って「この人はいいです」と紹介した人が、確実に成功したなと思うのは3割ぐらい、すごく成功してないけれども役割は果たしたなという人を合わせてようやく7割。残りの3割は期待外れで終わっている。
それは「見抜く」ではなく「見立て」の部分でうまくいかないことが多いからだ。
つまり、才能はあるのだけれど、その会社の社風に合わない、ポストに見合わないというマッチングの部分だ。
自分を知らなくては他人を見ることなどできない
自分の「無自覚な癖」を自覚する大事さ
…
だから、日常的に自分を研究対象として、洞察し続けることが大事なのだ。
このプロセスを経て会得できるのは、「自分のことすら完全に理解できないのに、他人のことを完璧に理解するのは不可能だ」と謙虚な気持ちになれることだ。これは、人を見る目を究めるうえで大変重要なことである。
もう一つは、「相手の無自覚の反応」を見逃さなくなるということ。
例えば、ぼくと同じように地道な努力が苦手そうだなと思った人の、「昔はそうでしたが、今は繰り返し学ぶ必要性を理解しています」という言葉も真に受けなくなる。なぜなら、無自覚な反応というのは変わりにくいからだ。
変わりにくいことは繰り返す。
繰り返すことには再現性がある。
再現性があることは予測できる。
つまり人を見る目を鍛えると、自分に対しても相手に対しても、将来やりかねないことの予測が可能になるのだ。
EVILの分類
優秀なEVILは「マウント型」と「ナルシスト型」の二つに大きく分けることができる。
「マウント型」はその名の通り、威圧的に相手をコントロールしようとする。いわゆるパワハラ上司の典型だ。
「ナルシスト型」は自意識過剰で、自分の欲求を満たすために周りを巻き込んでげんなりさせることが多い。「自分が会社に到着したら全員起立して、おはようございますと言え」というようなオーナー社長はこのタイプだ。
ちなみに、こうしたナルシスト型は常にそうなのでわかりやすい。しかし、マウント型はあるときいきなり豹変することがあるので、より警戒が必要である。
突発性EVILの３タイプ
それでは、平時のタイプを上から仮にA、B、Cとラベリングし、それぞれがストレスがかかる有事にどう変貌し、どのような問題を起こしがちなのか見ていこう。
【Aタイプ:目指すべき「目標」に意識が向かうことが強いタイプ】
このタイプは、有事になると他者を「操縦」して問題を起こす可能性が高い。目的を達成することが第一なので、それがかなわない状況になると、あらゆる手を使ってでも成し遂げようとするからだ。
もちろん、ある程度の強引さは仕事に必要だが、度を過ぎると問題になる。
例えば、マウントをとって強制的にやらせる、他人の手柄を横取りして自分がやっかんべきたことにして蹴落とす、他人にも完璧を求めるといったケースだ。
これは俗に「仕事ができる」と言われている人に多い。
【Bタイプ:より良い「人間関係」を築くことに意識が強いタイプ】
このタイプは、物事がうまくいかなくて壁にぶつかると、うってかわって、他者に 「依存」する。それは、好かれたいからだ。
依存の仕方には二つあり、一つは「私、頑張っているよね」とか、「すごいって褒めて」とか、「やってます感」をアピールするパターンだ。
さらにストレスが増すと、このタイプの人はさらに変化する。なかなか興味深いが、 逆に他人に放り投げてしまうのだ。
「もう、何もわかんないから、あなたやって」と責任を押し付けてしまう。
これは一聞して動機がわかりにくいかもしれないが、人間関係にすごくこだわっているが故に、それを壊したくないという願望からの逃避行動だ。「知りません」「関わ っていません」と、関係性そのものをなかったことにしたいのである。「パッシブ・ アグレッシブ」と呼ばれる、「受け身」の状態だけど攻撃的な心理状態へと変貌するのだ。
【Cタイプ:「あるべき姿」を目指すことに意識が強いタイプ】
このタイプの典型は、法務部門や管理部門に多い。道徳感やコントロール意識が強い傾向が見られる人たちだ。
このタイプが仕事上で窮地に陥ると、安全地帯を作ろうとする。Bタイプのように他人に任せっきりにしたり、放棄したりするわけではないが、「本当か?」「リスクあるよね」といった感じで、一定の距離を置いて自分を「防御」するのである。
これは、自分自身が常に正しい姿でありたいからだが、上司がこのタイプだと部下は「えっ、責任取ってくんないの?」と失望するだろう。
距離を置くだけならまだいい。こういうタイプは、事態がさらにのっぴきならなくなると、突然攻撃的になる。「そんなことやって、うまくいった例なんかある?」と批判的になったり、「そんなこと自分は山ほどやったけどね」と優越的になったり、 「えっ、そんなこと言いましたっけ?」と忘れたふりをしたり、「ミーティング、ちょっと行けなくなりましたんで」とサボタージュしたり、結果的に周りが迷惑を被ってしまう。
ABCのタイプにかかわらず、それぞれ突発性EVILになると、実にやっかいであることがおわかりいただけただろうか。
そして、さらに厄介なのが、人は誰しも必ずこの三つのうち、どれかに堕ちうる可お能性があるということである。
あなたは、はたしてどのタイプだろうか。
見極めるべきは 「しきい値」の高低
ガチのEVILに出会うこともままあるのだろうが、突発性EVILならおそらく誰もが何らかの損害を被っているはずである。問題は、相手がどのくらいの「しきい値」でそれを発現させるかだ。
もし、面接時にこういった兆候が見られたら、少し時間を使って「こういうときはこうなりがちじゃないですか?」「あなたなら、どう対処されますか?」と掘り下げていくといい。そうすることである程度、突発性EVILの成分の大小と、自己認識度合いのアタリを付けることができるし、その上で前職の関係者などにレファンレス・チェックをすれば、かなりの精度で相手のタイプと傾向を見抜くことができる。
そして、ここでも大事になるのは、その時のエピソードをコンテクストとして押さえ、そのときのストレス度合いの程度を理解したうえで評価することである。突発性 EVILの発現の沸点が低く、ちょっとしたことでEVILを発現するような人は、 当然回避すべきだ。
もちろん、突発性EVILの場合、読みきれないことは多々ある。だからといって自信をなくす必要はない。
そもそも、「人を見る目」は、不都合因子を排除したり、立ち向かったりするためのものではない。事前にそうした可能性を察知して、「地雷」が埋まっているかもしれないと想定しておくためのものだ。
そうすれば、かなりの確率で地雷を避けることができるし、万が一踏んでしまっても、慌てることも、相手に対して怒ることもなく、冷静に対応できるだろう。
もちろん地雷を踏まなければ、それはそれでハッピーだ。
Posted by ブクログ
人を選ぶコツは、スキルを聞くのではなく、その人が大切に思うストーリーを聞き、そこからどのように取り組んだのかを聞いていくこと。自分が面接を受けたときにこのような受け方をしたことを思い出した。その人が大切に思うことから引き出していくと、相手に合わせた答えをしづらいし、変に飾って答える必要もないので、良いように思った。
Posted by ブクログ
優劣、善悪、人を見る目を科学的に捉え、トレーニングする。
・老子「人を知るものは智なり、自らを知るものは明なり」
◯人を4つの階層で捉える
地上1階：経験・知識・スキル
地下1階：コンピテンシー
・変革志向、成長志向、戦略志向、顧客志向、市場洞察、多様性対応、協働、人材育成、チーム運営
・エピソードベースのインタビューから
→相手の「将来の行動を予測」するのに使える
地下2階：ポテンシャル（人の変わりにくい部分）
①好奇心
・吸収：何でも貪欲に知りたがる
・更新：古い考えをサッと捨てられる
②洞察力
・集める：様々な情報を集め、整理し、意味を理解することにワクワクする
・いわゆる地頭の良さ。共通項を見出し、つなげる筋道を見出す
③共鳴力
・結ぶ：自らのビジョンやアイデアを伝えて、そこから新たに展開されていくことに喜びを感じる
・響く：自ら反響して高まっていく
④胆力
・腹決め：迷いがありながらも、それらをすっぱり断ち切って、覚悟を決める
・律する：パラドックス状態を楽しんでいる強さ
地下3階：ソース・オブ・エナジー
・使命感と劣等感
・これらを推進力にできるか
◯実践メソッド
・履歴書、SNS最終確認
・良い時間にすること
・自分自身がリラックスする。アイスブレイクは自分自身の氷を溶かす
・エピソードと掘り下げ。意見ではなくファクト。不意打ちを仕掛ける。
・違和感を無視しない。
