加藤洋平のレビュー一覧

「人の器」を測るとはどういうことか 成人発達理論における実践的測定手法

オットー・ラスキー / 加藤洋平 / 中土井僚

実務的な本であるため、概念の理解や新しい発見は私にとっては少なかった。
コーチにとっては役立つ本なのかもしれない。

リーダーシップに出会う瞬間 成人発達理論による自己成長のプロセス

有冬典子 / 加藤洋平

ストーリー仕立てで主人公の女性がリーダシップについて理解を深め自身と向き合い昇華させるまでを描く。
エゴリーダーでなくコアリーダーへ。
八方美人で誰からも嫌われないでいたいと思うのは自らを守る「保身」と自認し、そこから自分の思いに正直に行動できるように少しずつでも意識を継続したい。

組織も人も変わることができる！ なぜ部下とうまくいかないのか 「自他変革」の発達心理学

加藤洋平

部下育成本かと思いきや、どちらかというと「発達心理学」なるものをビジネスに応用、これを物語形式で説明した作品、という所でしょうか。

当理論に基づき、「人は死ぬまで成長する」「人の成長には段階がある」と主張し、その成長段階にあった手助けをしてあげることで、相手（部下）は成長する、という建付けのようです。

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まあ、何つうか。総論は賛成なんです。

私だって窓際のくせにこうやってシコシコ本を読んでいるのは自分の成長を信じているからですよ。また、視野の広さや成長にも段階があるのは分かります。マズロー云々みたいのが本書でも言及されていますが、まあ理解できます。

ただね、実際・実務ではどうかと。

相手がどの段階にあるかの判断とかは、結構難しい気もします。そして適切にリードするというのもこれまた難しい技術なのではと思います。まあ理論家の仕事は理論の構築で、現実での適用は実務家ヨロ、みたいなのも分かります。

とはいえ、やはりある程度（というかもう少し突っ込んだ）適用へのガイダンスがあるといいなあ、と思います。

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あと、人の成長レベルの話ではあるのですが、読んでいるうちに組織と人の関係も気になりました。

例えば、第二段階の部下は「自己中心的」。こういう部下には「問いかけをする」「他者の視点を与える」みたいな話がありました。これはこれで、まあ、確かに、という話なのです。

でもでも。上司、本部、あるいは経営者の皆さん、あなた達は現場の視点を持っていますか、と。「他者の視点」持っていますか？と問いたくなります。一例だと大企業、サラリーマン社長の年次の挨拶。

ものの本とかには、（経営者が抱く）Visonがあり、Mission Statementがあり、それに関連するKPIを策定し、KPIを達成することで最終的にVisionに近づこう、とまあ、カスケードされるんだと思います。
でもうちの会社とかの偉い人の話を聞いていても全く響かないんです。私が不感症かもしれませんが、社長、本当に会社をどうしたいんですか？　と問いただしたくなります。

…話が逸れましたが、組織の建付けや不条理を意識してしまうと、私や部下の成長云々もそうだけど、会社の上層部も他者（現場）の視点も理解して欲しい、ついでに言うと自分がどうしたいかをより具体的に（相手が理解できる形で）喋ってくれよ、と思ってしまうのでした。

大分逸れてしまって済みません。

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ということで、発達心理学のビジネスへの応用の話でした。

理論の大枠をストーリー形式で理解するという事では良かったと思います。

「人の器」を測るとはどういうことか 成人発達理論における実践的測定手法

オットー・ラスキー / 加藤洋平 / 中土井僚

うーん。個人的には新発見は少なかった。
海外で出されたタイミングで日本でも販売されていたら、劇的な発見が多かったと思う。
なんだか今まで言われている発達理論にコーチングのテーマを入れたようなもの。

リーダーシップに出会う瞬間 成人発達理論による自己成長のプロセス

有冬典子 / 加藤洋平

主任になった1年目の何をすれば良いのかわからずあたふたした時期を思い出す。

急に周囲が言いたいことを要求してきた。

それをどうにか応えることができれば部署はよくなると思っていた。

この本の【成人意識の発達理論】でいうところの他者依存段階なんだろう。

まさに八方美人であり、嫌われたくないという意識がとても強いのだから。

この本を読んでまず自分の本当に求めていることはなんなのかいうことを改めて考える機会となった。

理念に立つリーダー。

自分の行動一つ一つに
これは「エゴ」なのか「コア」を意識していきたい。

嫌われてもいいという揺るぎない理念を自分でいかに作れるか守れるかいうことが今後の自分の課題。

成人発達理論による能力の成長 ダイナミックスキル理論の実践的活用法

加藤洋平

抽象性が高まるというのは、実践でも再現性が高まるということを意味する。自分で抽象的な理論にして身に付けている人はパフォーマンスが高い。

私たちは日々、貴重な洞察を含む体験を様々に積んでいながらも、それらを自分の言葉で捉えないゆえに、体験が無かったものとして滑り落ちていく。要するに、点としての知識を真に自分の中で血肉化させるというのは、その知識に自分の言葉をあて、自分での言葉で再解釈された知識を自分の中で取り入れることが必要。

リーダーシップに出会う瞬間 成人発達理論による自己成長のプロセス

有冬典子 / 加藤洋平

初めてリーダーシップについての本を読んだ。院長から勧められた本なので、自分が読みたいと思った本ならいつもスラスラ読めるのに、今回は難しすぎてなかなか読むのに苦労した。けどなんとか読み切れて嬉しい。
リーダーシップってなんだろうと考える最中でいいヒントが幾つもあったように思った。その中でも一番、「リーダーシップとは、自分の影響力の起点に自覚的になること」が印象的。私も自分なりのコアなリーダーシップを少しずつ確立していきたい。

組織も人も変わることができる！ なぜ部下とうまくいかないのか 「自他変革」の発達心理学

加藤洋平

感想
他者は乗り越えるべき障害ではない。排除すべき敵でもない。対話を通じて部下や上司とともに自己を実現する。ティール組織への足がかりとなるか。

リーダーシップに出会う瞬間 成人発達理論による自己成長のプロセス

有冬典子 / 加藤洋平

主人公の女性が自分らしいリーダーシップのあり方を模索して成長していく小説仕立てのリーダーシップ本。リーダーシップ入門としてわかりやすく、小説であることでさらっと入ってくるところも。
他人のことを「使える」「使えない」という人に出会うと心がモヤモヤしていましたが、この本によれば利己的段階という発達の低い段階ということで、そのように整理して心をおさめようと思った。

組織も人も変わることができる！ なぜ部下とうまくいかないのか 「自他変革」の発達心理学

加藤洋平

　人材開発のお勉強。

・ピアジェ効果
　無理に成長・発達を促そうとすると、どこかで成長が止まってしまうということを示す概念。
「当時のアメリカにおいて早期英才教育が盛んに行われており、長期間に及ぶ追跡調査をした結果、無理に成長を強いられた子供たちの多くは、20歳を過ぎるあたりでピタリと成長が止まってしまうということが確認されたのです。」


◆5つの発達段階の要約
発達段階1 具体的思考段階
　発達段階1は「具体的思考段階」と呼ばれます。この段階は、言葉を獲得したての子供に見られるものです。そのため、すべての成人は、基本的にこの段階を超えていると言えます。
　具体的思考段階の特徴は、具体的な事物を頭に思い浮かべて思考することはできますが、形のない抽象的な概念を扱うことはできません。
　例えば、この段階において、算数の計算はできますが、自ら方程式を立ててそれを解くことは至難の技です。この段階は成人期以前のものなので、本書では省略しています。

発達段階2 道具主義的段階(利己的民階)
　発達段階2は「道具主義的段階」、あるいは「利己的段階」と呼ばれます。この段階は、成人人口の10パーセントに見られます。一言でこの段階を表現すると、極めて自分中心的な認識の枠組みを持っている」と言えます。
　この段階は、自分の関心事項や欲求を満たすことに焦点が当てられていおり、他者の感情や思考を理解することが難しいです。自らの関心事項や欲求を満たすために、他者を道具のようにみなすという意味から「道具主義的段階」と形容されます。
　段階2において、他者の視点を考慮することは大きな難題です。自分の視点のみならず、他者の視点も考慮し始めると、それは発達段階2から3への移行のサインとなります。

発達段階3 他者依存段階(慣習的段階)
　発達段階3は「他者依存段階」、あるいは「慣習的段階」と呼ばれます。この段階は、成人人口の約70パーセントにみられます。一言でこの段階を表現すると、「組織や集団に従属し、他者に依存する形で意思決定をする」という特徴があります。
　この段階は、自らの意思決定基準を持っておらず、「会社の決まりではこうなっているから」「上司がこう言ったから」という言葉を多用する傾向があります。つまり、他者(組織や社会を含む)の基準によって、自分の行動が規定されているのです。
　この段階は、組織や社会の決まりごとを従順に守るという意味から、「慣習的段階」とも呼ばれています。

発達段階4 自己主導段階
　発達段階4は「自己主導段階」と呼ばれます。この段階は、成人人口の約20パーセントにみられます。
　この段階では、ようやく自分なりの価値観や意思決定基準を設けることができ、自律的に行動できるようになります。段階3では、行動基準が周りの存在によって築き上げられていたのに対し、段階4は、自ら行動基準を構築することができます。自らの行動基準によって、主体的に行動するという意味から「自己主導段階」と呼ばれます。 この段階は、自己成長に強い関心があったり、自分の意見を明確に主張したりするという特色を持ちます。

発達段階5 自己変容・相互発達段階
　発達段階5は「自己変容・相互発達段階」と呼ばれます。この段階に到達している成人人口は1パーセント未満です。
　この段階では、自分の価値観や意見にとらわれることなく、多様な価値観・意見などを汲み取りながら的確に意思決定ができるという特徴があります。段階4は、自らの成長に強い関心を示していましたが、段階5は、自らの成長に強い関心を示すことはなく、他者の成長に意識のベクトルが向かいます。そのため、部下を育てるのに適した段階であるといえます。
　他者が成長することによって、自らも成長するという認識(相互発達)がり、他者と価値観や意見を共有し合いながら、コミュニケーションを図るという特徴もあります。

組織も人も変わることができる！ なぜ部下とうまくいかないのか 「自他変革」の発達心理学

加藤洋平

発達心理学をちょー分かりやすく説明した本。
実際になにか役立てるなら「なぜ人と組織は変われないのか」ですな。

組織も人も変わることができる！ なぜ部下とうまくいかないのか 「自他変革」の発達心理学

加藤洋平

成人発達理論を勉強しようと手に取った一冊。
部下のマネジメントに難を抱える上司が、バーで出会ったコンサルタントから発達理論の指南を受けコーチングのセッションを重ねることで人間として成長していくというストーリー仕立て。さくっと読めたが、本当に上澄み程度しか触れられていなかったので若干物足りない。

リーダーシップに出会う瞬間 成人発達理論による自己成長のプロセス

有冬典子 / 加藤洋平

ある女性社員が、リーダーとして成長していく過程を、物語で示すと同時に、成長に関しての理論的な補足説明を、成人発達理論に基づき行っている。
主人公の青木美智子さんと、同じ悩みを抱えた経験のないマネジャーはいないと思う。そういう意味で、感情移入しながら読める。
理論の部分は、なるほどね、という説明。
もう少し詳しく説明しないと説明したことにならない気がするが、でも、ページ数をとって詳しく説明すると、物語のテンポが落ちる。
中途半端な感じ。

組織も人も変わることができる！ なぜ部下とうまくいかないのか 「自他変革」の発達心理学

加藤洋平

せっかくなので、5つの発達段階の要約を最後ではなく、話の途中に持ってきた方が、話が追いやすいと思いました。

組織も人も変わることができる！ なぜ部下とうまくいかないのか 「自他変革」の発達心理学

加藤洋平

・「室積さん」と「私」の対話形式。室積さんが聞き上手なのは分かるけど、反復や言い換えによる要約は読んでてちょっとしつこいな…と思ってしまうけど、それも部下との接し方のひとつなのだな。「〜〜に関して、どう思いますか？」と問いかけて、その答えを次に説明することに繋がるよう促す話し方。分かっちゃいるけど、意識してないと出来ないし、説明されて理解したことと問いかけられ答える(自分で考えてみる)というプロセスを経て理解したことと、納得させやすさが違うのだろうな。
・「人間は意味を構築することを宿命づけられた存在である」というよりは寧ろ、『人間は意味を構築できないものを認識することができない』のではないかな？と思う。この文脈ではどちらでも良いけど。

成人発達理論による能力の成長 ダイナミックスキル理論の実践的活用法

加藤洋平

大人でも十分能力を伸ばすことができる、ということは様々な面から解説してありよくわかった。
具体的にどう伸ばすかについては、
近道はなく、やるべきことをやらないといけないのだ、ということを再確認した印象。