橋本将功のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
タイトル通りですが、プロジェクトマネジメントの基本が記載されている本です。この手の本はのいいところは、知識が体系的に、かつ網羅的に整理されているので、自身の知識が整理できて良いところにあるかと思います。SEからPMになった人なら1年目でも、いきなりPMみたいな人は3年目ぐらいの人が読むと、やっていることの整理と足りない箇所が見えるかなと思いました。
一方、実際のプロジェクトはこの本以外の応用力がどうしても必要だと感じています。例えばP.257の松竹梅のプロダクト改善費用のところです。ここでは三段階で出すと選びやすいと紹介されています。それもありますが、最初から追加開発のない一つだけのプランで出して契約すると、後々バグが出たときに追加費用について言ってくれなかったみたいな問題が出るのに対し、三段階で出すことで相手側が追加開発のあるプランを選ばなかった事実が残せ、返答として対応できませんと跳ね返すことができます。
こういうのは箇所箇所にどうしても存在しますが、経験しながら積み上げていくしかないところもあり、応用編という本があってもしょうがない気もします。そして、基本無くして応用力もないので、経験が浅い人はじっくり読んで基礎固める、ある程度わかってる人は基礎がちゃんとあるのか確認するためにざっと一読する、どちらにせよ何かしらの意味合いをくれる本だと思います。
以下抜粋
- さまざまなミスや遅れを抱えながらも80点ぐらいを維持できていれば、かなり優秀なプロジェクトマネージャーだといえます。しかし、プロジェクトマネージャー自身が完璧主義に陥っていて「自分はマイナス20点だ」と思い込んでいると、それが引け目となって適切な交渉ができなくなることがあります。（P.52）
- 人間が無理をして続けられるのは、人にもよりますが、おおむね３か月から長くても半年程度が限界です。２か月以上無理のある状態が続いていたら、一旦プロジェクトを止めて全体を見直すと良いでしょう。（P.89）
- 工数は1、3、5、10、15・・・と5人日以上の工数は5人日刻みで出すことをおすすめします。（P.131）
- バッファがどれぐらい必要なのかはプロジェクトの性質や大きさによって異なりますが、1.2〜1.5ぐらいの計数を掛けて出すことが一般的です。（P.133) -
Posted by ブクログ
仕事でプロジェクト管理なんてやらないし、
そもそもチームで仕事、とかあまりしないし、
どこに出しても恥ずかしくない門外漢です。
あまりに馴染みがなくて、
いい感じに睡眠導入剤代わりでした。
「片付けをプロジェクト管理してみたら汚部屋が生まれかわった」に出てきた言葉はこういうことか、と遅ればせながら納得。
ペルソナの設計、とか面白かった。
要件定義、とか考えたこともなかったが、
目指すところを見据えておく、という点では
フィードフォワードの考え方にも通じるのかなとか。
仕事で使うのは想定できないけど、
片付け、引越し、ダイエット、老後の生活、親の介護などなど、応用出来たらいいなと思ってる。
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Posted by ブクログ
プロジェクトマネジメントで発生する様々なパターンの事例集。
管理職向けに書かれているようで、実際にはあらゆる現場で働く人たちにこそ、響く内容に思えた。
全体を通して、現代の日本の会社は殆ど壊れる現場なのではないか？と勘ぐってしまうパターンの数々だが、改善される時代は来るのだろうか。
とりわけ、過去の苦い経験を個人的に思い出す個所もあり「あの時はそうだったよ、どうしてなんだ？」という辛い記憶とともに、もっと言語化できていればよかったかもしれない。
ただ、精神的に消耗している場合は、その判断さえもできないままになることを思い知った。
まさしく、「人が壊れるマネジメント」の現場に居たのだろう。
あらゆるアンチパターンがあるため、ふと思い立ったら参考にしたい1冊。 -
Posted by ブクログ
システム開発のプロジェクトマネジメントを学ぶには良い本
プロジェクトマネジメントとは玉拾い
プロジェクトマネージャーは、プロジェクトとメンバーを守るのが仕事
プロジェクトとは今ある状態からあるべき状態にするために行う。スタートからゴールまで続く複数の業務と定義
・能力の高いソフトウェアエンジニアの見積精度は高い、やってみないとわからないというのは、能力不足か責任回避。見積もりをさせると実力がわかる
○見積り
プロジェクトの炎上が多い。組織では、ざっくり見積もりが使われているケースが頻繁にある。
適切なプロセスを踏めば、見積る対象にもよりますが、数日から1週間程度で精度の高い見積りを出すことは可能
● パラメトリック見積り：特定の係数モデル（FP法，COCOMOICOCOMOtなど）
を利用し、重み付けをして工数を算出する手法
●三点見積り法：作業毎に最頻値・楽観値・悲観値を設定し、値を掛け合わせて工数を算出する手法
●類推見積り：過去の類似するプロジェクトを参考に必要な工数を類推する手法
●ボトムアップ見積り：成果物や作業を分解してそれぞれの構成要素の工数を算出し、積み上げて全体の工数を見積る手法
意思決定者やプロジェクトメンバーへの説明が行いやすく、かつ要件と工数の調整が行いやすいのはボトムアップ見積りの手法
○契約
・発注者に成果物を納品し、その成果物に対価を支払ってもらうのが請負契約。発注者の代わりに行った専門的な労働の対価について支払いを受けるのが準委任契約。
・2020年4月に民法が大幅に改正され、請負契約と順位任契約の内容が大きく変化
・大手の事業会社ほど比較的新しい考え方である準委任契約を避ける傾向があり、見積もりが容易かつ契約書の雛形がある。請負契約を担当者が採択したがる。
・何をやるかが明確でなく、見積もりが大きく振りやすい要件定義、設計までを順位任契約の小さい実装、テストを請負契約とするなどの折衷案も有効。
#請負・準委任のポイント
①「瑕疵」→「契約不適合」
判断基準が「客観的な欠陥」から「契約で合意した内容との齟齬」に変わった。契約書・仕様書での成果物の定義が以前より重要になった。
②注文者の権利が拡大
修補・損害賠償に加え、「追完請求」「代金減額請求」が新たに認められた。
③準委任に「成果完成型」が明文化
事務処理への報酬（履行割合型）に加え、成果達成を報酬条件とする類型が合法化された。ただし成果は「報酬の条件」であり「義務の内容」ではないため、請負と異なり完成できなくても損害賠償は生じない。
○要件定義
・検討すべき事柄の全体像を図にしていく。スライドは紙面の制限があるので推奨しない。正しい書き方より伝わる書き方
・As isとto beを書く
・ITに関連する新規事業で引っかかりやすいのは、個人情報保護法、著作権法、出資法、資金決済法、特定商取引法、特定化子メール法、プロバイダ責任制限法、景表法、薬機法、医療広告ガイドライン、出会い系サイト規制法などです。ビジネス要件が固まった段階で法務担当や弁護土に相談してチェックをしてもらう
○デザイン
・顧客自身も自分が本当に欲しいと思ってあるものを表現できない。その上で関係者がイメージするものは全てずれていく
・プロトタイプでUXを育てる
○テスト
・削られがちだが全体工数の3割くらいは目安
7つの原則
1.テストは「欠陥がある」ことしか示せない
2.全数テストは不可能
3.早期テストで時間とコストを節約
4. 欠陥の偏在
5.殺虫剤のパラドックスにご用心
6.テストは状況次第
7.「バグゼロ」の落とし穴 -
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Posted by ブクログ
プロジェクトマネジメントにおけるアンチパターンがまとめられた本。
良かった点
・前半は個人の努力でなんとかできるアンチパターンが中心で参考になる。
・いろいろなアンチパターンが列挙されており、チェックリスト的に使える。
惜しかった点
・後半は組織や仕組みの話が中心で、役員でもない限り、一個人で対策を取るのは難しそうだなと感じた（本の内容の良し悪しというわけではなく、期待していたものとのずれがあった、ということに過ぎないが）
・全体的に「まあそうだよね」という感じ。難しいだろうけど、対策のところでもう少し発見や具体的なノウハウがあるとなお良かった。 -
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Posted by ブクログ
ビジネス環境の複雑化・高度化に合わせて、組織のあり方や環境整備の重要性を説くマネジメント書籍。
一般的なプロジェクトマネジメントに照らして『悪意のない不適切なマネジメント』を回避し、最大のリスクである人を壊すという致命的なミスを避けながら成功体験を積み上げることをテーマに設定している。
5つのテーマ『タスク』『プロジェクト計画』『コミュニケーション』『キャリア』『組織・環境』からなり、大ピンチ図鑑のような危険度・頻出度でレートを示している（参考値）
現代日本の労働者の置かれた環境（曖昧な指示やコミュニケーションの希薄化）や、スタンス（全てを正直に話すとは限らない等）を踏まえた適切なマネジメントを『アンチパターン』からやってはいけない事例として提示しており普段と違う観点で面白い。
備忘
6W2Hとは
何の作業（what）を、何のために（why）、誰が（who）、誰に（whom）、どこで（where）、いつまでに（when）、どのように（how）、どれだけ（how much）やるべきなのか -
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Posted by ブクログ
マネージャーや管理職に向けたTIPS的な内容。
「アンチパターン」と「対策」が書いてある。正直「対策」に関しては綺麗事だな…と思うところは多い。
元気な時に読んだほうがいいかもしれない。
以外簡単な読書メモ。
TIPS
・日本における仕事の熱意や愛着は5％(世界平均は23％)
当たり前だけどなかなかできないこと
・ミスしたらミスを責めるのではなくプロセスや環境の問題を洗い出すこと
・心理的安全性「チームメンバーがリスクある行動を取ったとしても、チーム内では安全であると信じられる状態」
→高い生産性や効率性を発揮
・メンバーの状況や意見を尊重する
・感傷的なやり取りに注意 叱責だけでなく皮肉や冷笑もそう 嫌な言い方の人っているよね(自戒も込めて)
・公私の区別をつけること、業務時間外の業務連絡はNG
メーカーに多いイメージ
・非現実的な〆切を設定されて壊れる
→そのしわ寄せは現場にくる
→ストレスや負荷でもっと時間がかかる
→これが繰り返し実行されると上層と現場での相互不信を生む -
Posted by ブクログ
難しい問題である。人間に原因があるケースもあれば、プロジェクトが計画時点ですでに破綻してるケースも多々あり、リーダーも無茶を承知で指示せざるを得ない場面もあると感じる。プロジェクト規模が大きいと関係者や指示系統も複雑になり、誰も答えを持っていないというケースも少なくない。
こうしたプロジェクト上の問題を配下のメンバーが個人の力で解決するのは、経験上ほぼ不可能だ。
そして自分が壊れてしまっても、上司やプロジェクトは一切責任を取ってくれない。
最善策は、(ウソで良いので)病院でうつ病か何かと診断してもらい、さっさとプロジェクトから離脱することだ。
「あなたが居なくてもプロジェクトは止まらない」を前向きに捉えよう。