G.M.ワインバーグのレビュー一覧
-
Posted by ブクログ
# 時代を経ても変わらない、本質的なリーダーシップ論
## 面白かったところ
- よりによって、筆者がリーダーの役割に対してかなりネガティブだったことで親近感が湧いて読みやすかった
- 人間の成長に関する、現代にも通じる成長理論を30年以上も前に提唱していた事実に脱帽した
## 微妙だったところ
- 個人的にはかなり読みづらかった。とても素晴らしい内容ではある
## 感想
久々に本にぶん殴られる感覚を得た。だってこれ30年以上前に上梓された本だぜ？
「人間は自分自身が盲目なので、日記を書いて `自分からは見えない自分` を観察しよう」だとか、
「問題を解決するために、問題設定をちゃんと見直ましょう」だとか、
「仕事を片付けるために組織を作りましょう」だとか。
令和の時代においても通じる本質を突いているワインバーグ師匠はすごい。
また、技術リーダーシップが必要になったときには、またじっくり読み直したい一冊。 -
Posted by ブクログ
ネタバレコンサルタントの仕事とは、「人々に、彼らの要請に基づいて影響を及ぼす術」
賢明なコンサルタントなら、依頼主の自尊心を認知するようなやり方で答えるでしょう。ただし、自分自身の自尊心を犠牲にすることはしないでしょう。そうでなければ、本物の、長続きする変化は生まれてきません。
マネージャーの文化の中では、相手が誰であるにせよ、自分に処理できない問題があることを認めるくらいまずいことはない。
まず、依頼主が有能であるということに同意し、そのうえで、何か改善を要する分野はありませんか、と問うというものである。
依頼主は、あまりにも問題の近くにいるために、自分がどんなに深いトラブルに巻き込まれているかわからないのである。
有能なコンサルタントがいる場所では、依頼主が問題を解決する、ということである。
「いつも、子供たちにとって必要なことを成し遂げたのは先生たちの手柄ですと、公式的に認めるようにします。私は彼らに必要な技法を教え、彼らが同じ問題でまた私を呼ぶことのないように努めます。」
全部を自分でやることはできない、ということを認めることができるほど肝っ玉が大きいのは、最良のマネージャーと最良のコンサルタントだけである。
「自分を雇ったのでない相手の問題を解いてやるな」コンサルタント業務とは、「当人の依頼」によって、その人に影響を及ぼす仕事である、ということを決して忘れなるな。
第一の問題を取り除くと、第二番が昇進する。
失敗を容認できない人は、コンサルタントとしては成功できない。
問題が解ける人は、いい暮らしができる。だが、必要に応じて問題を無視することができる人こそ、最高の暮らしができるのだ。
他人を助けようとすることは、まず自分を、しかも依頼主以上に助けるようになるものなのだ。
「合理的であるな、妥当であれ」→合理的は、論理的であること。妥当とは、実情によく当てはまっていて、適切であること。
いつも論理でうまくゆくものなら、コンサルタントなど誰も必要としないだろう。
生き残りのためには、われわれはものごとを笑い飛ばし、もおう一度はじめからやりなおすということを覚えなければならない。
コンサルタントたちがかかる職業病はたくさんあるが、問題を解きたいという気持ちを抑えられない、という病気はその一つである。
問題に対処するときは、最適化を考えるのではなく、トレードオフを考える。
ひとたび質問が出始めれば、ただで何かを手に入れることはできないということがはっきりし、ひいては解答を見つけるための努力が筋の通った方向に進み始める。
健康なコンサルタントは健康な曲線を見つけるのに時間を使うものだ。不可能な曲線を探し求めてみても何にもならない。
ある方向に動けば、別の方向についてコストが発生する。
オレンジジューステスト：「それは難しい問題です。そのお手伝いならできます。で、費用はこれだけです」と回答する。「それはできますよ。で、それにはこれだけかかります」
→つまり、何らかのサービスをしてもらいたいと思った時には、私は相手に何をしてほしいかを告げる。相手は、それをそこでしてもらうためにはいくらかかるかを告げる。
→依頼主（顧客）との間で、何の代償もなしに何かをもたらすような計画を考えたがるという、われわれ相互の間に発生する最適化症の治療にも使える。
自分で自分をなおせるシステムを繰り返し治療していると、ついには自分をなおせないシステムができる。
もし彼ら（依頼者）がこれまでしてきたことが問題を解決しなかったのなら、何か違うことをするように勧めるがよい。
コンサルタント業において一番大切な業務は、料金を適正に設定することだ。
金ピカ法則：機能にできなかったら、それらしく見せてしまえ。それらしく見せる方が、なおすよりずっと楽だからである。
逆金ピカ法則：何かが「らしく見せられている」とすれば、それはなおす必要がある。歪んだ、ごまかしの表現や言葉を使うのをやめて、本来の名前で物事を呼ぶ、というところから始まる。 -
-
Posted by ブクログ
ジェラルド・ワインバーグ(Gerald Marvin Weinberg)は、その洒脱な文体での著作の数々で、一部の人には非常に有名なシステムエンジニアで、心理学者だ。
「一部の人」とは、システムエンジニアのみならず、コンサルティングに関わる人、また、経営層に近い人のことで、個人的にも、IT系の管理職の方はほぼ全員、何らかの彼の著作を読んでいた。
私も、仕事の絡みで知り合ったシステムエンジニアの方から紹介してもらって読んだのが最初だ。あれは20年以上前だろうか。で、久々に手に取ってパラパラと開いてみる。
---
コンサルタントの第一法則
依頼主がどういおうとも、問題は必ずある。
コンサルタントの第二法則
一見どう見えようとも、それはつねに人の問題である。
コンサルタントの第三法則
料金は時間に対して支払われるのであって、解答に対して支払われるのではない、ということを忘れてはならない。(p.4)
---
私はコンサルタントではない。どちらかと言えば実務家だが、「そうなんですよ～」と膝を打つような警句が次々に出てくる。「第二法則」など、まさに「そのとおりでございます」だ。
我々は、何か問題が生じたときに、得てして仕組みや機械のせいにしてしまいがちで、モノやシステムを変えることで片付けたくなるのだが、実際は、人為的、つまり「人の問題」が真因である。
---
よく適応すればするほど、適応力を失いがちだ。(フィッシャーの基本定理)(p.32)
---
これもまさにそうだ。「過剰適応」という言葉があるが、のめり込んでしまった時に陥りがちな状況への警句だ。
---
エネルギーや空気や水や食物は品切れになるかもしらんが、理由ばかりは決して品切れにならんもんだぞ。(p.69)
---
理由、を"言い訳"に置き換えると、とても納得する。
---
言葉と音楽が合っていなかったら、そこに欠けた要素がある。(p.93)
---
直感的に感じた違和感は、疎かにしてはならない。
---
1:安い種を使ってはいけない。
2:土の準備は庭作りの秘密である。
3:タイミングがきわめて大切である。
4:一番しっかり地面に根づくのは、自分の根で育った作物である。
5:水をやりすぎると、強くならないで弱くなる。
6:最善の努力。払っても、枯れる作物は枯れる。
(p.228-229)
---
ツボにはまる警句(法則)は、人ぞれぞれだろう。私は「4:」だ。私の理解は、自分で積み上げてきた基礎こそが、最後の最後は一番役に立つ、と理解している。
この本は、一度通読した上で、ふと気になったり迷いがある時に読むと、とてもスッキリする。
そういう使い方(読み方)が良い一冊だ。 -
-
-
-
-
Posted by ブクログ
組織でソフト開発する時には避けて通れない、人間関係についてのお話てんこ盛り。リーダシップ、自分自身の変革、組織作りなど内容は盛りだくさんやけど、一番心に残ったのはコミュニケーションのギャップについて。
これまでの経験や、周りから受けた影響で知らず知らずのうちに自分の中にできあがる"当たり前"。お互いが口に出さないそれぞれの"当たり前"が異なることが、認識のずれの主な原因。このずれを解消するには、自分自身の考えを腹割って話しつつ、相手の考えに寄りそう、それしかない。小手先のリーダ論振りかざす前に、ちゃんと目の前のメンバと向き合ってる？とごっつい厳しい内容です(-_-;
最初から最後まで厳しい内容やけど、語り口はものすごくソフト。訳者のお力もあるんやろうけど、著者が現場で苦労して積み重ねてきた経験則だからこそ、心に響くんかなあ、と思いました。いやー、この本はホント素晴らしかった。今更ながら、しばらくワインバーグさん追っかけます w -
-
-
-
-
-
-
-
-
-
-
Posted by ブクログ
20/4/16
多くのこどもたちは、自分のアイデアに耳を傾けてもらえる、と言うことのもたらす恍惚感を、知らずじまいになる。
有機的リーダーシップは、プロセスをリードする
有用なアイデアをコピーするように奨励する
時間と労働力が不足してきたら、新しいアイデアを出そうとするのはもう止めて、がりがりやりだす
読者はこれまでの人生のなかで、学ぶことについてどんなことを学んできたか
問題解決型リーダーとして成功するためには、人々が人間であることをつねに前面に出しておかなければならない。
意識的努力を払ったことを恥じることはない。
組織作りとは命令することでも命令をうけることでもない。仕事を片付けることである。
失敗をしよう
小さな技能を1つ取り上げて、今日それを3回、15分ずつ練習せよ＞そしてそれにどう反応し何に気付いたかを、日誌に記録せよ
読者は、自分について何かを変えようとしている同僚に、どんなふうに障害を作りだしているだろうか。例えば読者は、彼らの失敗や彼らが変えようと決めたことをあざ笑ってはいないだろうか。それは、読者自身について、何を物語っているだろうか。
他の人々に、彼らがどんなに利功か示させるようにしよう
読者はどのようにして、二つのことを同時にしているか。三人の同僚たちに、同じような例を挙げてくれるように頼んでみよ