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恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

やや長いし、How-to本として読むには冗長さは否めないが、
「なぜ（どういう組織で←VUCAの場面で）心理的安全性が重要なのか」「どうすれば心理的安全性が向上するのか」といったことに、様々な企業等の豊富な事例やスタディ結果も踏まえて示した、読み応えある一冊。

組織経営を考えるにあたり「心理的安全性」の概念を避けて通ることはこんにちではありえなかろうが、
そのことに信念をもち、また知恵をもつことができる。

冒頭にでてくる「病院のミスの数」のエピソードは印象的だし、
Googleのスタディや、多くの企業の失敗例、説得力を増す。
また心理的安全性の確保だけでは不十分であり、学習を高めること、高い業績基準を設定すること、もセットで必要という指摘にはうならされた（単に「ぬるい・ゆるい」雰囲気をつくるのではパフォーマンスがあがらないのだ）。

部門横断的なチームをつくり発言してもらう機会をつくること、ミスの報告に「よく気づいた」と発言すること、（場合によっては、諸刃だが）無知を認め示すこと、といったことはわりとできている（自分がとっているスタンス・行動も近い）と、自己肯定にもなったりするが、
さらにこれを意識し続けて進めていかないと、とも感じる。
それに、g2gのようなのは良いかもな・・・


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【導入】
・優秀な人材がいてお、彼らが目出すことも、間違うことも、上司の気分を害することもしたがらない、それがゆえに必要とされる重要な局面で必ずしもいかされない。p.12

【「心理的安全性」の気づき】
・有能なチームには率直に話す風土があって、気軽にミスを報告したり話し合ったりできるーーミスの数が多いのでなく、報告する数がお忙しいところ、のだと気づいた。
この風土の違いに「心理的安全性」と名付けた。p.34
・ロゾフスキ率いるGoogleのチームは学術論文の中で心理的安全性という考えに出会った。心理的安全性の重要性は群を抜いていると。明確な目標、頼れる仲間、個人的に意味のある仕事、その仕事に影響があるという信念、といった四つの要因の土台になっていると。p.70
・Googleの親会社アルファベットの社内部門グーグルXでは、安心して失敗してもらうために全力。駄目だと言う証拠がそろったら、チームはさっさとプロジェクトを注視する。同僚からは拍手してもらえる。マネージャー特に私からはハグとハイタッチ。昇進もできる。ボーナスがでる。p.155
・失敗を称賛する、ズレをみつけたときに「よくぞ見つけた！」と褒め、ごく小さい間違いに気づく人を観察眼の鋭い人として評価する。p.200
・失敗パーティ（失敗を知ると文字通り祝うケース）p.221

【事例】
・フォルクスワーゲン、（不正行為があったあと、従業員の代表）「将来的に、私たちには問題を隠さず率直に上司に話せる環境が必要。最良の道筋について上司と議論することが可能かつ許容される文化が必要」p.89
・失敗した4つの組織に欠けていたのは「心理的安全性が確実に職場に広がり、人々が社内の有力者に、本当のことを話せるようにするリーダーシップ」。p.101
・緊急時の手順が整っていたとしても、確実に仕様でいるとは限らない。もし心理的安全性がなかったら、えてして対人関係のリスクをとれず適切な対応ができなくなってしまう。心理的安全性が、緊急手順を効果的に使うための全体条件。p.171

【恐怖支配はNG、特にVUCAの時代、協力と学習を要する場合には。】
不安にはやる気を引き出す力があると多くのマネージャー相変わらず信じていることが問題。これは、仕事が単純で、作業者が問題にぶるかることも改善を提案することもまずない場合なら有効かもしれないが、学習や協力をしなければ成功できない仕事なら、不安がやる気を引き出す要因になることはない。p.38
・業績基準は高いが心理的安全性が低いとき、従業員は考えを言うことにびくびくし、仕事の質と職場の安全性の両方に害が出てしまう。この「不安ゾーン」は、不安全性（volatility）、不確実性（uncertainly）、複雑さ（complexity）、曖昧さ（ambiguity）：VUCAに直面する企業にとって、重大なリスク要因。
業績基準も心理的安全性も高い場合が「学習ゾーン・ハイパフォーマンスゾーン」、人々は協力し、互いから学び、複雑で革新的な仕事をやり遂げることができ、高パフォーマンスをあげられる。p.45

★【心理的安全性だけでは十分ではない】
・リーダーにはどうしてもしなければならない仕事が二つある。①心理的安全性をつくって学習を促進し、回避可能な失敗を避けること。②高い基準を設定して人々の意欲を促し、その基準に到達できるようにすること。高い基準の設定はマネージャーのきわめて重要な仕事。p.48

★【リーダーシップのためのツールキット、仕組み】
・土台をつくる、参加を求める、生産的に対応する。p.192
・「土台をつくる」：失敗を恥ずかしいものではないとする。
・「参加を求める」：患者の安全運営委員会という部門横断的チーム、メンバーはなぜ自分の視点が必要なのかについて一人ひとり説明を受けた。フォーカスグループ含め、シンプルな仕組みによって意見を述べることを明確に求められると、考えを言わず黙ったままでいるほうが落ち着かない気分になる。p.195
・対人関係の不安を減らす仕組み、従業員同士で学び合うのも効果的、グーグルの「g2g（Googler-to-Googler）」ネットワーク。6000人を超える社員が進んで時間を提供し同僚が学ぶのを手伝う。　一対一でメンタリングし、心理的安全性についてチームをコーチングし、専門スキルを教える。数え切れないほど多くの従業員のスキル向上に役立っている。心理的に安全な文化の構築にも効果。誰もが学ぶとともに教えている。p.215
・リーダーシップとは本質的に、みんなの取組を総合し、一人では不可能なことを成し遂げること。持てる才能と技術を一人ひとりが活かしきるのを手助けすること。沈黙ではなく率直な発言を、不安ではなく積極的な参加を求めることが、今日のリーダーにとって最重要の責任である。p.231

【日本社会でこそ、心理的安全性が保たれにくい】
・福島事故のあと国会事故調の委員長、黒川清、報告書の英語版冒頭で「どんなに詳しく書いても、この報告書では、とりわけ世界の人々に対して、十分に伝えきれないことがある。それは、この大惨事の背後にある、過失を促したマインドセット。これが「日本であればこそ起きた」大惨事であったことを重く受け止め、認めなければならない。根本原因は、日本文化に深く染みついた慣習ーーすなわち盲目的服従、権威に異を唱えたがらないこと、「計画を何が何でも実行しようとする姿勢」、集団主義、閉鎖性ーーのなかにあるのだ。p.125
・調査によれば、権力格差（パワーディスタンス）が大きい国は他国に比べて心理的安全性が低い。たとえば日本では、率直な発言やミスの報告を促そうとしても徒労に終わるという。トヨタ生産方式という例外もあるが。p.257

【「無知」であることを心得るパワー、弱さを認める】
・このパワーが、質問し、助言を求め、難題に対する最良の答えを見つけて来た。p.147
・福島第二の増田所長、正直になり自分の弱さを認め、コミュニケーションを図り、情報を共有した。加えて、重要アイテムとしてホワイトボードを使った。p.181
・自分の誤りや欠点を認めること。ゼロックスを会長兼CEOとして再生したアン・マルケイヒー、「自分は「わからないの達人」として社内に知られている」（無知の人になる、を彷彿）p.209

【誤解や反対意見への反論ついて】
・心理的安全性は「感じよく振る舞う」ことではない。むしろ、さまざまな観点から学ぶために、建設的な対立を厭わず率直に発言すること。p.41
・「気楽に過ごす、目標達成基準を下げる」ことではない。p.43

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

　お仕事の関係で、心理的安全性について興味を持っています。単にぬるい環境ではなく、学習・イノベーション・成長をもたらすというのが、ポイントです。

　p.282　リーダーのパラドックスとは？　というのが心に残りました。「リーダーとメンバーの感覚にはズレが生じやすいという『構造的問題』がある。」ということを肝に銘じていきたいと思います。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

参考になった。
組織はどうしてもトップダウン型になりやすいので、バランスを取るのが難しいなと、改めて思った。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

心理的安全性とはなにかについてかなり理解できたと思います。
心理学安全性を経験する最良の道はすでにそれを手に入れているかのように行動することかもしれないと述べられていたので、以下のようなフレーズで周りに働きかけてみようと思いました。

- わかりません。
- 手助けが必要です。
- 間違ってしまいました。
- 申し訳ありません。
- どんな手助けができますか。
- どんな問題にぶつかっているのですか。
- どんなことが気がかりなんですか。


以下簡単な要約です。

心理的安全性が高いとは、対人関係のリスクを取っても制裁を受ける結果にならないと信じられる環境のことです。ここで言う対人関係のリスクとは質問したり支援を求めたりすることやミスを認めることなどです。

人は元々事なかれ主義的な側面があり、沈黙の文化に陥りがちです。悪印象を持たれることへの不安や仕事上の人間関係が悪くなることへの不安から口を閉ざしてしまうのです。
例えば職場で「確実なデータがないなら何も言ってはいけない」「上司の上司がいる場では意見を言ってはいけない」のような暗黙のルールが存在しているなら(これらは意識していない可能性もあります)、沈黙の文化に侵されている可能性が高く注意が必要です。

もし不安により発言できなければ、意見や気づきを述べることができず知識の共有が行われません。もし失敗が許されなければ、皆かつて成功した方法にいつまでもしがみつくことになるでしょう。
心理的安全性の重要性はプロジェクトアリストテレスなどでも広く知られている事実です。

心理的安全性を作るには大きく分類して3つのステップがあります。土台を作る、参加を求める、生産的に対応する、です。

まずはどのような発言であっても歓迎されることや、失敗は許容されるが失敗から何かを学ぶことなど、意識を改革して土台を作る必要があります。

そしてチームの参加を求める必要があります。謙虚な姿勢で「わからない」「助けが必要だ」ということをアピールし、心理的安全のエリアを拡大していきます。また他人に心から関心を持つことで参加を促すことができますが、人はナイーブリアリズムにより関心を持てなくなりがちなので気をつけるべきです。

周りから発言や失敗が引き出せるようになったら、生産的な対応をします。まず発言した勇気に対して感謝を表し、失敗は讃えられるべき存在だと伝えることが大事です。ただし失敗から何も学ばないのであれば、適切なフィードバックが必要です。

心理的安全性は一度できたら終わり、というようなものではありません。心理的安全性があれば成功できる、というようなものでもありません。そこからがようやくスタートです。
心理的安全な組織である上で、学び続け、適応し続け、変わり続ける必要があるのです。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

「今の職場は自分の意見を発信しづらい。上司の顔色を伺ってしまう。」と考えている方におすすめの一冊です。
対人関係の不安を最小限に抑え、チームや組織のパフォーマンスを最大にする重要性が分かります。
心理的安全性のない組織で起こった問題と、確保されている組織で起こった成功の実例をそれぞれ紹介してくれます。
フィアレスな組織を作る方法を知りたい方は、ぜひ一度読んでみてください。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

心理的安全性を作り出すためには、そのための知識の布教、システムの構築が必須であることが伺える。誰にでも、どこででも実現可能性がある点は、社会変革という視点から言って希望のある話だ。
「対話」と「失敗」を繋ぐ概念が正にこれなのだろう。失敗を未然に防ぐために必要なのが心理的安全性に根差した人間関係、それを産み出す手法としての対話という場。

人間は対立、淘汰といった恐怖を生み出す組織も、それのない協働を可能にする組織も両方とも作り出すことができる。どちらかといえば前者のほうが簡単というところに人間の哀しさを見る思いだ。
理屈は分かった。やれることからやってみよう。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

[大将]

心理的安全性を生み出した人の本

リーダーになる人は読んで損のない、いや、必読の書である。
リーダーとしてチームを率いるのなら、心理的安全性を確保出来るか否かで、チームの成果は大きく変わるでしょう。
経営者なら「恐れのない会社」、部門長はそのまま「恐れのない組織」、そこまで権限のない人は「恐れのないチーム」をタイトルと思って読むと効果的かと。

＃タメになる ＃アツい

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

心理的安全性のない職場では最悪人が死にます。
チャレンジャー号、飛行機事故

心理的安全性って心では重要な概念だと思っていても、定量的にビジネスでどれだけ価値があるかを示す指標がないからトップダウンの個人主義的な職場を渡り歩いてきた上司には説得力に欠けそう。海外と日本の事例を紹介しながら心理的安全性がない会社がどういう結末を辿るのかを教えてくれる

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

・人々は職場で、意識的にも無意識にも、対人関係のリスクに絶えず対応している。そして、アイデアや疑問や懸念を率直に話し合うのを制限してしまっている。
人々が率直に発言できない場合、組織の革新・成長する力が脅かされている。
・心理的安全性とは、率直に発言したり懸念や疑問やアイデアを話したりすることによる対人関係のリスクを、人々が安心して取れる環境のことである。
チーム、部署、支社など社内グループのリーダーは、心理的安全性をつくるうえで重要な役割を果たす。
心理的安全性は信頼とは別物。

心理的安全性は高パフォーマンスを上げるために、不可欠なもの。
率直さを特徴とする職場は、創造性、学習、イノベーションに対して計り知れない恩恵をもたらすことができる。
知らない、わからないと言うことを素直に言える。リーダーは従業員の心を惹きつける。

心理的安全性は、3つの行動によって生み出される。
1.土台を作る。
目的を明確にする。
仕事をフレーミングする。
2.参加を求める。
発言を引き出す問いをする。
3.生産的に対応する。
感謝する。
失敗を恥ずかしいものではないとする。
明確な違反については処罰する。

心理的安全性が組織にとっては重要な事はよくわかった。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

「心理的安全性」について、事例も含めながら多くの例が挙がっている。これからの日本に間違いなく必要だろうし、学校文化にも取り入れていきたいものである。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

心理的安全性を最初に提唱した人の本。
これまで曖昧に理解していた心理的安全性を、よりはっきり理解することができるようになる。リーダー職の人はもちろん、メンバーレベルの人にも読んでもらいたい。
若干訳がイマイチで、読みにくいと感じたので星マイナス1。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

・心理的安全性は、「安心」や「緩さ」ではない。真摯な議論を通じてチームが課題に立ち向かう姿勢の集合体である。
・心理的安全性は、リーダーシップの1種。威圧的なリーダーであっても、反対意見を言えたり、重宝できるのであれば、それは心理的安全性を担保している。

・無知だと思われないために質問しない、無能に見えないためにミスや弱点を認めない、事態をややこしくしないために提案しない、のが普通の人間。
・結局重要なのは、誰かがあなたを信じてみようと思ってくれること。この数を増やすことが、心理的安全性を生む。
・そのためには、リーダーには不断の学習と実践が求められる。その努力こそが、心理的安全性を生む頼れるリーダーをつくる。
　そうすれば、仮に誰かさんから「心理的安全性がない職場」だと言われても、リーダーが非常に強く、幹部も引きづられて成長しているので、課題に立ち向かう人材が増え目標達成する組織になっている(心理的安全性なんかいらない、課題に立ち向かうために必要なのだから)。

・情熱をバカにしない。情熱を馬鹿にすることは、唯一絶対的に心理的安全性を破壊する。
・リーダーは気さくで話しやすく、完璧ではなく、人の意見を面白がれると心理的安全性を構築しやすい。
・全ての出来事に最初に感謝という対応を。そして努力を賞賛する。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

間違いを伝える、失敗する、助けを求める。仕事や組織に慣れてくるとこのことを忘れて蛸壺の中の世界になってしまいそうになる。部下は言いたいことを言えているか、自分自身も伝えるべきことをしっかりと伝えているか。そのことを時折思い出しつつ仕事に取り組みたい。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

恥ずかしながら心理的安全性という単語をこれまで耳にしたことすらなかった。
以下、大事な概念なのであらためてメモ。
心理的安全性＝助けを求めたり、過ちを認めたり等対人関係のリスクをとった時、制裁を受けるような結果にならないと信じられること。

つまり、あなたが言いたいあらゆることに対して無条件の支持を得られるということではなく、組織の中で、率直であること（建設的に反対したり、意見を正直に述べたりすること）が積極的に認められる空気感のことなのかなと。振り返ってみると、良い職場ではそういう空気感が自然と醸成されていたし、他方何もかもうまく行っていない職場では到底ミスは許されなかったような気がする（特に某物資班）。霞が関でのことを思い出すと、ここにある「ヒエラルキーがあると心理的安全性が低くなる」というのは本当にそうなんだなと実感する。あそこはヒエラルキーがいまだにギンギンで存在してたから、そういう意味では勤労統計の誤記載みたいなケースがこれからもあるんだろうな〜と推測。話は脱線したが、こういう組織の雰囲気づくりはやはりリーダーがもたらすものが大きいらしく、フォルクスワーゲンの失敗から学べるのは「報告がないのは仕事が順調である証だと信じている」愚かなリーダーは組織を破滅に導くということ。自分がリーダーになったときには、自ら過ちを認め、わからないことはわからないと言い、率直であることを大切にする文化をいかに醸成していくか、ここに注力していきたいな。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

信頼は個人間、心理的安全性は集団のもの。
心理的安全性を持つ組織であるには、リーダーの振る舞いがとても大事。
→土台を作って、参加を求め、生産的に対応する。

メンバーでも、適切な質問を投げかけることで貢献は可能。
(だが、リーダーの比重が大きいと本書を通読して感じた)

心理的安全性がないと大変よ、は色々と事例で示されている。しかし、前提となる心理的安全性の重要さに問題意識のある方は第7章だけ読めばOKかなと感じた。
本書はHowだけ読みたい方には不向き。

わたし個人としては、心理的安全性の欠如した職場で働いていて問題意識はあるものの、メンバーという立ち位置から現状を解決するのはなかなか長い道のりと感じた。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

Google が研究成果を発表してから一気にメジャーになった「心理的安全性」の概念の元ネタ提唱者の本。内容は薄く広くという感じで、全体像がまとまっているし、実践方法もある程度書かれていて悪くはない。
・・・のだけど、前著『チームが機能するとはどういうことか』の方が実践面での内容が濃くて、個人的には好き。本書を入門編、『チームが〜』を実践編として読むのが良いと思う。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

組織の中で心理的安全性を確保することの重要性と確保することは、言葉いうほど単純ではない。福島の原発の話も取り上げられており、表面的な原因は説明できるけれど、教訓として将来に活かして行くには、様々な人の意見を聴く耳を持つという組織風土づくりが重要である。著者がこの心理的安全性にたどりついたのは、バックミンスター・フラーの組織に勤めた経験が生かされている点も大変興味深い。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

エンジンであるソース理論、骨格となるティール組織、文化性としてのフィアレスな(恐れなき)組織、この三つが三位一体になって、多様性の中で知的共創が必要不可欠な21世紀の新しい組織が生まれるのではないかと思った。

いうは易し行うは難し。しかし、調査設計などはうまく具体的に例示されているので参考になる。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

心理的安全性について、様々な観点から丁寧に説明しています。同時期にセムラーイズムを読んでいて、学術的に説明したらこうなんだろうなという感じです。読みやすかったと思います。

恐れのない組織――「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす

エイミー・C・エドモンドソン / 野津智子 / 村瀬俊朗

心理的安全性とはこういうことだったのか。がわかる作品です。心理的安全性とは、対人関係の不安を減らすことだと認識しました。


日本の人事部主催 HRアワード2021書籍部門優秀賞受賞!

『チームが機能するとはどういうことか』の著者であり、2011年以来、経営思想家ランキング「Thinkers50」に選出され続けている、エイミー・C・エドモンドソン教授最新刊!

篠田真貴子氏(エール株式会社取締役)推薦!
「心理的安全性ってそういうことだったのか!
心理的安全性の解釈が人によって違うことが気になっていた。しかし、本家本元による本書を読んで、すっきりと整理ができた。心理的安全性とは個人の資質ではなく集団の規範、ぬるい環境というよりもむしろ成果志向の環境なのだ。失敗と成功の事例を通して、このコンセプトへの理解が深まり、実践への示唆が得られるだろう。「恐れ」から解き放たれれば、私たちはもっと大胆に行動できる。」

Googleの研究で注目を集める心理的安全性。
このコンセプトの生みの親であるハーバード大教授が、 ピクサー、フォルクスワーゲン、福島原発など様々な事例を分析し、 対人関係の不安がいかに組織を蝕むか、 そして、それを乗り越えた組織のあり方を描く。

目次
はじめに
第1部 心理的安全性のパワー
第1章 土台
第2章 研究の軌跡
第2部 職場の心理的安全性
第3章 回避できる失敗
第4章 危険な沈黙
第5章 フィアレスな職場
第6章 無事に
第3部 フィアレスな組織をつくる
第7章 実現させる
第8章 次に何が起きるのか
解説 村瀬俊朗