一倉定のレビュー一覧

ゆがめられた目標管理 復刻版

一倉定

本書の初版は昭和44（1969）年ですが、半世紀以上経った今でも十分通用する内容で、新鮮にすら感じられます。
日本のドラッカーとも言われる著者の口調は、大変厳しくも、シンプルかつ合理的なものです。
企業の目標とは、客観情勢に基づき設定されるもので、企業の内部事情とは本質的に無関係である、と喝破。
単に実現可能な目標は現実を無視したものであり、それでは企業は生き残れないという著者の主張は本当に厳しいが、本質を突いたものでもあると思います。
目標管理の現場で起こっている問題点は、今でも全く変わっていないことには苦笑せざるを得ませんでした。
昭和に書かれた本ということもあり、現在では受け入れられにくい論調もある一方で、目標設定や生産性の話など示唆に富む部分も非常に多くあり、これからも読み返す必要がありそうです。

マネジメントへの挑戦 復刻版

一倉定

私の祖父が残した言葉と同じ言葉が出て来て衝撃をうけました。
「重点主義に徹せよ」
働くとは人が動くのではなく、人が重点に力を注ぐ、、、
言葉の真意がやっと理解できました。
な一冊

ゆがめられた目標管理 復刻版

一倉定

いい本だと評価が高いのだが、何だか読みにくい。
まず、積読。改めて読み直そう。

改めて読み直した。
随所にためになることが書かれている。やっぱり一倉定はすごい。
・企業の目標は客観情勢によって決められる。市場の動向によって決められるということだろう。企業の内部事情とは本質的に無関係。
・目標を立ててもそのとおりいかない。だからムダだ。→なかなか達成できないからこそ必要であって、簡単に努力もなしに目標を完遂できたら、目標そのものがおかしい。
・目標管理のチェックは報告会でやるべきだが、原因追及は厳禁。→報告会では、目標、実績、不達成事項の対策に限って行う。原因究明をしなくていいのではなく、会議でやるべきものでなく、会議の前に担当者が行っておくべきもの。

ゆがめられた目標管理 復刻版

一倉定

記載内容は時代もあるでしょうけれど、目標とその管理について、上っ面ではない、活きた経験をふまえた良書だと思います。

マネジメントへの挑戦 復刻版

一倉定

この本を読む前後で、計画・予算の理解の仕方が変わった。今までは経営側の意図を理解していなかった。やれるかではない、やらないといけない。の理解有無が、大切だろう。
実績がないのが当たり前。
無理と思ったら努力しない。限界を決めるのは上司。
予算は足らなくて当たり前。
部下じゃない。上司の時間を作るために、仕事と権限を奪う
決めたことは守らせる。日本人は守ろうとしない。
朝令暮改は必要。メンツに囚われずに。
責任大・権限小が普通。自分の責任範囲を広げよう。口も手も出す！
収益計算も簡易で良い。評価指数は、善し悪し等加え具体的。
部下には試練を課し周知に追いやることで成長する。
人は自分のために仕事をする。
賃金でラッカープランは労使利益が一致する。

ゆがめられた目標管理 復刻版

一倉定

「私が話のわかる部長になってしまったら、会社はどうなるのだ」
企業は放っておけば赤字になり、倒産するようにできている。それを黒字に持っていき、存続させるのが経営者の仕事。したがって企業の目標とは「生きるための条件」であり、客観情勢に基づいて設定されるのであって、企業の内部情報とは本質的に無関係である。

「目標は上司の決意、チェックは執念の表れ」

マネジメントへの挑戦 復刻版

一倉定

出だしは今までの経営思想に対して反旗を翻しているのかと思い、哲学的で解決法が示されないともどかしく読んでました。
しかし、ラッカープランではデータも示され、説得力のあるものでした。

マネジメントへの挑戦 復刻版

一倉定

これ以上の経営指南本は存在しないのではないかと思わせる空前絶後の作品。５５年前に上梓されたとはとても思えず、今でも十分に通用する金言が満載。既存の上っ面をなぞったマネジメント本を完膚なきまでにこき下ろし、今そこにある経営危機を何とかしなければという気迫が怖いくらいに溢れている。現場主義に徹していたことを裏付けるような緻密さ（原価計算の章は痺れる）には驚嘆するばかり。全編を通底する叱咤は、今の日本経済全体にも当てはまる。もう経営・マネジメントについてはこの本だけ読めばドラッカーも読む必要なし。

マネジメントへの挑戦 復刻版

一倉定

・気づきが多い良い本だった。1999年には逝去された一倉定の本で、根性論などもあるが、それはやっぱり大事だし、現代もあまり変わらないと感じた。
・過去実績をもとにした、実現可能な無理のない計画は革新も、進歩もない。
零戦設計時も170ノットの戦闘機を200以上にし、航続距離3,000キロにして20ミリの機関砲をつけろという軍の要求は当時めちゃくちゃだった。が、果たせた。戦争に勝つとはそういうこと。計画はいきるためのもの。実現不可能で、無理があって非科学的で納得いかないもの。
・不可能なものを可能に変質させることが経営担当者の存在意義。不可能。無理と思った瞬間から何も努力しなくなる。やっても無駄だから。それで会社は良くならない。
・情報収集はあらゆる情報ではなくら最小限ギリギリ必要な情報を集める。それをもとに将来を、予測、事態把握し決定する勇気を持つ。
・働くという時は人が重点に力を注ぐこと。（吉村邦雄）
・壁に当たったらドリルで一ヶ所穴を開ける。ドリル戦法はどこに重点を置くか、つまり、何をやらないかを決めること。完全主義は非現実的で失敗に通じる道。
・達成率という言葉は管理的に言えば表現は正しくない。不達成率が正しく、そこをどう埋めるか？が大事。その差を見つけて直す治療主義ではなく、予防主義でないといけない。
・目標と実績との差が問題。その問題は高い目標を立てることで生み出す。生み出した問題で慢性的な問題は原因と対策で解決するが、原因は支配的な原因で、そこを解決すれば芋づる式で解決する点をなるべくつかみ、対策は考えられる対策を何個もあげる。ここで成功するかが決まる。一個ではダメ。
・上役が自分に何を求めているのか？をはっきり認識する。
・目標は上役にも伝える。それがうまく行くコツ
・人の長所を利用する。人の短所や弱点を問題にしてもそこから何も生まれない。生産的に利用できるのは長所だけ。ならば人の長所を有効活用するのが上策。有能な人は長所を見つけてのばすことに興味を覚えるが、短所を探すことはしない。意味がないから。
・年計表が成長の状況を一番掴める。季節指数を完全に消し去ることができる。
・従業員はそれが本当に自分のためになるか？わかっているか？が全て。そしてそれは賃金がわかりやすい。
・ラッカープラン。働くとは、付加価値を生み出すこと。その付加価値、生産価値と賃金は正比例の関係にある。で、あるならば生産価値に賃金率を設定して分配する会社の仕組みがラッカープラン。どちらにせよ、付加価値を上げることが自分の賃金を上げるということがわかると良い。

ゆがめられた目標管理 復刻版

一倉定

この時代の若者たちにどう捉えられるのだろう？
我々オヂサンの覚悟か足りないのは、確かにそのとおりなのだが…。

マネジメントへの挑戦 復刻版

一倉定

パワハラなんて何のその、強烈なトップの意志と魂こもった計画こそが会社を引っ張り上げるパワーなのだ

日鉄の橋本社長のネタ本かな？
自分も社内で計画屋と呼ばれる立場だが、周囲との相談で妥協しがちになっていたマインドを叩き直したいと痛感した

あなたの会社は原価計算で損をする 復刻版

一倉定

本書のキモは、原価計算基準がもたらす企業会計の矛盾です。原価計算の基礎についての頭出しにはいいとおもいます。詳細は、現代の工業簿記、管理会計を参考にされてはいかがでしょうか。

全部原価計算が企業の儲けの計算に役に立たないので、直接原価計算を使おうというのが市倉氏の怒りです。

そうしないと、本当にどこで損をしてどこで儲かっているのかがわからない。
（財務会計は、全部原価をベースとしているため、本質は変わっていない。直接原価は、管理会計の基礎になっていて、両者は決算時に調整されています。念のため）

ただし、全部原価計算を利用すれば、在庫の評価で赤字経営でも黒字の帳簿にできるのである。
企業としては、銀行や業績の手前、そうせざるを得ないが、そのために、資金ぐりが圧迫される。

現在簿記１級で教えていることが、昭和３８年当時現場で発生していたのである。

他に、部門別管理、原価センター（ＡＢＣ）、ＰＤＣＡなどの管理が描かれている。

各所には、ドラッガー氏の引用がみられ、氏の中核にあったことがうかがえる。

目次は、以下です。

復刻に寄せて
まえがき

１章　経営の悪夢　全部原価計算の話
２章　経営の水先案内　直接原価計算の話
３章　経営の原価と利益　前向き原価の話
４章　経営の費用節減　実際活動の話
５章　経営の人間管理　経営センター制度の話
６章　経営の成果分配　ラッカー・プランの話

おもな参考文献

あなたの会社は原価計算で損をする 復刻版

一倉定

1963年に管理会計の重要性について書かれた本の復刻版。日経電子版で引用が紹介されていたのに興味を持って読んでみた。60年以上経ってもエッセンスは色褪せていないことに驚き。これぞ普遍。

・利益率は「過去の優秀さ」しか示していない。生産性を高めること、すなわちより多くの生産価値（限界利益）を生み出すことこそ経営者の使命である。

・利益の絶対値の大小や比率の値は、極言すればどうでもよい。それらの値がどのような傾向をとっているかが問題なのだ。

・部門の成果を測定する際に、未来費用（将来に向けた投資的費用）を計上してはいけない。

・生産価値に対する賃金率を一定にする「ラッカー・プラン」は、従業員に対するインセンティブ・プランとしても利点が大きい。

マネジメントへの挑戦 復刻版

一倉定

製造業を主な対象としているためソフトウェア事業に携わる自分にはあまり当てはまらなかったが、目標設定の方法として積み上げ式、言い訳の余地がある「できるだけ主義」ではなく、これだけやらないと生き残れない、という観点の「これだけ主義」とすべきという主張は目線を上げるのに大変参考になった

ゆがめられた目標管理 復刻版

一倉定

一倉定さんのマネジメントの考え方をまとめた本。中々厳しい考え方ではあるが、外部環境変化が激しく、企業が継続していくのが難しい状況の中では、当然やるべきことであると痛感した。先行開発費の削減、古い設備の更新の延長など、目先の経営指標に囚われ、今後の投資まで絞りに行っていくのは論外とされており、今の会社の存続について非常に危機感を感じた。

マネジメントへの挑戦 復刻版

一倉定

世の中に溢れるふわっとした経営論とは一線を画す、歯切れの良い経営論だ。時代を超えて読み継がれているのもうなずける。時代背景を補正して読む必要があるが、時の試練を乗り越えた言葉の迫力は胸に響くものがある。

マネジメントへの挑戦 復刻版

一倉定

ずいぶんと昔に書かれた本なのに、
まるで、現代のことをかたっているかのように
感じる。

目標とは、決意である。
目標があって、現状とのギャップを埋めるので
あって、現状分析から入るのではない。

部下の機嫌をとることは、上司の
仕事ではない。
部下に目標を達成させて、その結果、
賃金をあげる。
決して、仲良しグループをつくることが
目的ではない。

組織はアンバランスであるべき。
どこか飛び抜けたものがないと戦えない。

畳の上の水連は意味がない。
自分の仕事で実践すべき。

などなど。

ゆがめられた目標管理 復刻版

一倉定

かなり前に書かれた経営本。前作が良かったので続けて読みました。正直前作の方がわかりやすかったと思います。途中から飛ばし読みでした(残念)

あなたの会社は原価計算で損をする 復刻版

一倉定

会計原則に固執していては事業の実態が見えてこない。本当は赤字なのに、会計上では黒字に見えてしまう事はままある。その最大の原因は「固定費の割掛け」である。伝説の経営者であり、多くのカリスマ経営者の師範でもあった一倉定氏。彼が出てくる前は、管理会計という概念すらなかったのであろう。固定費の配賦を間違えては実態とは異なる原価が計算され、赤字であるのに黒字であるといった誤った情報を元にした誤った意思決定をしかねない。本書では分かりやすく例をあげている。

本書は昭和38年(1963年)に書かれたたものであるが、その当時にこのような視点で経営を見ていた著者の先進性に驚く。復刻版という事で、当時と現在では取り巻く状況は大きく異なるが、本質は分からないのである。会計屋の言う事をそのまま鵜呑みにせず、会社が利益を出しているのかどうかをしっかりと把握し必要な手を打つのが経営者の仕事という事だ。

前半では固定費を製品の原価に入れる事によって、製品が売れない限りはそれが棚卸資産となり費用化されない事を問題視する。当たり前の話であるが、当時はまだ管理会計という概念すら無かったのであろう。書中では、固定費を製品原価と切り離して別の費用として計上するダイレクトコスティングとして提示されているが、海外企業がよく使うコントリビューションマージンと概念は同じである。

財務会計上の処理をそのまま鵜呑みにする経営者であってはならない。特に製造業が日本を引っ張ってきた中で中小企業の経営者などはそうした問題点を気づかない人も多かったのではないかと思う。実際、現在でも管理会計をしっかりと使いこなせている企業は多くないはずである。書店に行けば、原価計算のノウハウ本が売っているが、本質を理解しない薄っぺらい知識しか身につかないものばかりである。本書はそうしたものとは一線を画する本質を語った名著である。

書中、本田宗一郎氏の言葉が何度か引用されているが、当時はまだホンダも創業して10数年程度。まだ自動車には進出しておらず世界一のオートバイメーカーを作り上げた人として紹介されている。そこで語られているのが、人は自分のために働くという事。会社のために働くなどという人間は欺瞞であり、キライだと。自分のやりたい事をやる時が一番能率が上がると。この人間理解が後のF1制覇へと繋る原点を見た気がした。

マネジメントへの挑戦 復刻版

一倉定

過去の実績をもとにしていたら、そこには 進歩もなければ、革新も生まれないのである。 進歩や革新は過去の実績をのりこえ、 過去の理論を否定するところに生まれるのである。