マネジメントへの挑戦 復刻版

一倉定

「日本のドラッカー」と呼ばれた男
55年前、日本の経営者を震撼させた「反逆の書」が今、よみがえる！

「今読むべき、経営学の源流」
昭和40年、男は一冊の本を上梓した。
そして「中小企業の救世主」として日本の経営学の源流をつくる。
だが、男が嫌った“きれい事のマネジメント論”にとどまる会社は今もごまんとある。
日本企業の未来を示す古典が復活！


従来のマネジメント論は、
理論としては、りっぱであっても、現実に対処したときには、あまりにも無力である。
現実に役だたぬ理論遊戯にしかすぎないのである。
現実は生きているのだ。そして、たえず動き、成長する。
……打てば響き、切れば血がでるのだ。
（「序にかえて」より）


【目次】
1章 計画は本来机上論である
2章 実施は決意に基づく行動
3章 統制とは目標を達成しようとする執念
4章 組織は目標達成のためのチーム・ワーク
5章 有能な経営担当者への道
6章 お金（財務）に強くなる法
7章 時代おくれの教育訓練
8章 破産しかかっている人間関係論
9章 労務管理の基礎は賃金

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: 日経BP
• ページ数: 272ページ
• 電子版発売日: 2020年06月26日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 3MB

[ブクログ · ★★★★★]

この本を読む前後で、計画・予算の理解の仕方が変わった。今までは経営側の意図を理解していなかった。やれるかではない、やらないといけない。の理解有無が、大切だろう。
実績がないのが当たり前。
無理と思ったら努力しない。限界を決めるのは上司。
予算は足らなくて当たり前。
部下じゃない。上司の時間を作るために、仕事と権限を奪う
決めたことは守らせる。日本人は守ろうとしない。
朝令暮改は必要。メンツに囚われずに。
責任大・権限小が普通。自分の責任範囲を広げよう。口も手も出す！
収益計算も簡易で良い。評価指数は、善し悪し等加え具体的。
部下には試練を課し周知に追いやることで成長する。
人は自分のために仕事をする。
賃金でラッカープランは労使利益が一致する。

[ブクログ · ★★★★★]

出だしは今までの経営思想に対して反旗を翻しているのかと思い、哲学的で解決法が示されないともどかしく読んでました。
しかし、ラッカープランではデータも示され、説得力のあるものでした。

[ブクログ · ★★★★★]

これ以上の経営指南本は存在しないのではないかと思わせる空前絶後の作品。５５年前に上梓されたとはとても思えず、今でも十分に通用する金言が満載。既存の上っ面をなぞったマネジメント本を完膚なきまでにこき下ろし、今そこにある経営危機を何とかしなければという気迫が怖いくらいに溢れている。現場主義に徹していたことを裏付けるような緻密さ（原価計算の章は痺れる）には驚嘆するばかり。全編を通底する叱咤は、今の日本経済全体にも当てはまる。もう経営・マネジメントについてはこの本だけ読めばドラッカーも読む必要なし。

[ブクログ · ★★★★☆]

製造業を主な対象としているためソフトウェア事業に携わる自分にはあまり当てはまらなかったが、目標設定の方法として積み上げ式、言い訳の余地がある「できるだけ主義」ではなく、これだけやらないと生き残れない、という観点の「これだけ主義」とすべきという主張は目線を上げるのに大変参考になった

[ブクログ · ★★★★☆]

世の中に溢れるふわっとした経営論とは一線を画す、歯切れの良い経営論だ。時代を超えて読み継がれているのもうなずける。時代背景を補正して読む必要があるが、時の試練を乗り越えた言葉の迫力は胸に響くものがある。

[ブクログ · ★★★★☆]

ずいぶんと昔に書かれた本なのに、
まるで、現代のことをかたっているかのように
感じる。

目標とは、決意である。
目標があって、現状とのギャップを埋めるので
あって、現状分析から入るのではない。

部下の機嫌をとることは、上司の
仕事ではない。
部下に目標を達成させて、その結果、
賃金をあげる。
決して、仲良しグループをつくることが
目的ではない。

組織はアンバランスであるべき。
どこか飛び抜けたものがないと戦えない。

畳の上の水連は意味がない。
自分の仕事で実践すべき。

などなど。

[ブクログ · ★★★☆☆]

過去の実績をもとにしていたら、そこには 進歩もなければ、革新も生まれないのである。 進歩や革新は過去の実績をのりこえ、 過去の理論を否定するところに生まれるのである。

[ブクログ · ★★★☆☆]

【部下の権限】
　業務に対する権限は、上司から与えられるものではなく、上司から獲得するものである。
　「権限がないから判断出来ない」のではなく、上司に聞くことで、自分で決めるのか指示を受けるのかが判明する。
　部下は、権限が与えられていないことを理由に、責任を逃れることは出来ない。
　自分の上司が有能だと思うのなら、自分の上司をヒマにせよ。そうすれば会社はより成長する。
　会社という合目的的集合体においては、上司のために部下がいる。自己実現の場ではない。ごちゃ混ぜにしてはいけない。そのような側面もあるよね、でとどめなければいけない。

【分業の罠】
　職務分掌と仕事の流れは縦糸と横糸の関係性。
　切りすぎは全体が見通せないのでバツ、
　一連に責任が持てる、何をやっているかが自分でわかるレベルのチャンク。
　様々な問題は、責任や権限を明確にできない箇所に起こる。
　　(一塁と二塁手の間にボールが飛んだ時)
【得てに帆上げる(得意な分野を伸ばす)】
　んなこと言ったって、他人の強みを見抜けるほど人間観察力があなたにありますか？
　かつ、それを見つけたとして、それを伸ばすということと、仕事上やらなければいけないことは異なりませんか？
　例えば（新しいことにトライすることが強み）という新入社員がいた場合、決められたことを守らせなくて良いのか？ということになる。耳触りは良いが非現実的えしょう。
　初めに仕事ありきではないか？仕事に人を当てる以上、強みを見つけた後は「異動」しかない。また強みが他人の下位互換だった場合は行く場所がなくなるのではないか？
【人事】
　抜擢人事の重要性
　×「人はパンのみに生きるにあらず」
　○「まずはうまいぱんをあたえる」
　決定はワンマン、運営はチーム
　人は自分のために働いている。→生活の原資
　労働分配率を一定にすることで、荒利益高を双方が向上させるマインドになる。目線が一緒になる。

[ブクログ · ★★★☆☆]

一貫して事業は現実に起こることが全てであり、理論ではない、ということを強烈に突きつけている。事実の中で何をなすべきか、覚悟を問い直した。


・計画とは、将来に関する現在の決定
・計画の第一の基礎は生きるため。無理無駄があってはならないなどは、魂をむさぼる毒であり、計画をやらなくて済む麻薬。計画は絶対に過不足なく実現するもの
・過去の事実に立脚しなければ行動できないやつはアホ
・経営者は生きるため、実現したいもののために、不退転の決意をもって、不可能を可能に変えるために存在する
・企業の予算は企業の目標から決まる。どんな馬鹿でも予算を守ることはできる。しかし、守るだけの価値ある予算を立てられる人はめったにいない
・マネジメントは実践であり、理論として正しいかどうかは関係ない
・計画を達成するために実績を近づけることを統制といい、修正計画はあくまで計画達成のための統制であるべき
・決められたものが守られなくなったら終わり。そのために朝令暮改はすべき
・良い組織とはバランスのとれた組織ではない
・責任と権限はセットではない。こういうものは簿記会計的な魔術であり、毒
・権限は与えられるものではなく、責任を果たすために獲得するもの