マネジメントへの挑戦 復刻版

一倉定

「日本のドラッカー」と呼ばれた男
55年前、日本の経営者を震撼させた「反逆の書」が今、よみがえる！

「今読むべき、経営学の源流」
昭和40年、男は一冊の本を上梓した。
そして「中小企業の救世主」として日本の経営学の源流をつくる。
だが、男が嫌った“きれい事のマネジメント論”にとどまる会社は今もごまんとある。
日本企業の未来を示す古典が復活！


従来のマネジメント論は、
理論としては、りっぱであっても、現実に対処したときには、あまりにも無力である。
現実に役だたぬ理論遊戯にしかすぎないのである。
現実は生きているのだ。そして、たえず動き、成長する。
……打てば響き、切れば血がでるのだ。
（「序にかえて」より）


【目次】
1章 計画は本来机上論である
2章 実施は決意に基づく行動
3章 統制とは目標を達成しようとする執念
4章 組織は目標達成のためのチーム・ワーク
5章 有能な経営担当者への道
6章 お金（財務）に強くなる法
7章 時代おくれの教育訓練
8章 破産しかかっている人間関係論
9章 労務管理の基礎は賃金

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: 日経BP
• ページ数: 272ページ
• 電子版発売日: 2020年06月26日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 3MB

[ブクログ · ★★★★★]

私の祖父が残した言葉と同じ言葉が出て来て衝撃をうけました。
「重点主義に徹せよ」
働くとは人が動くのではなく、人が重点に力を注ぐ、、、
言葉の真意がやっと理解できました。
な一冊

[ブクログ · ★★★★★]

この本を読む前後で、計画・予算の理解の仕方が変わった。今までは経営側の意図を理解していなかった。やれるかではない、やらないといけない。の理解有無が、大切だろう。
実績がないのが当たり前。
無理と思ったら努力しない。限界を決めるのは上司。
予算は足らなくて当たり前。
部下じゃない。上司の時間を作るために、仕事と権限を奪う
決めたことは守らせる。日本人は守ろうとしない。
朝令暮改は必要。メンツに囚われずに。
責任大・権限小が普通。自分の責任範囲を広げよう。口も手も出す！
収益計算も簡易で良い。評価指数は、善し悪し等加え具体的。
部下には試練を課し周知に追いやることで成長する。
人は自分のために仕事をする。
賃金でラッカープランは労使利益が一致する。

[ブクログ · ★★★★★]

出だしは今までの経営思想に対して反旗を翻しているのかと思い、哲学的で解決法が示されないともどかしく読んでました。
しかし、ラッカープランではデータも示され、説得力のあるものでした。

[ブクログ · ★★★★★]

これ以上の経営指南本は存在しないのではないかと思わせる空前絶後の作品。５５年前に上梓されたとはとても思えず、今でも十分に通用する金言が満載。既存の上っ面をなぞったマネジメント本を完膚なきまでにこき下ろし、今そこにある経営危機を何とかしなければという気迫が怖いくらいに溢れている。現場主義に徹していたことを裏付けるような緻密さ（原価計算の章は痺れる）には驚嘆するばかり。全編を通底する叱咤は、今の日本経済全体にも当てはまる。もう経営・マネジメントについてはこの本だけ読めばドラッカーも読む必要なし。

[ブクログ · ★★★★☆]

・気づきが多い良い本だった。1999年には逝去された一倉定の本で、根性論などもあるが、それはやっぱり大事だし、現代もあまり変わらないと感じた。
・過去実績をもとにした、実現可能な無理のない計画は革新も、進歩もない。
零戦設計時も170ノットの戦闘機を200以上にし、航続距離3,000キロにして20ミリの機関砲をつけろという軍の要求は当時めちゃくちゃだった。が、果たせた。戦争に勝つとはそういうこと。計画はいきるためのもの。実現不可能で、無理があって非科学的で納得いかないもの。
・不可能なものを可能に変質させることが経営担当者の存在意義。不可能。無理と思った瞬間から何も努力しなくなる。やっても無駄だから。それで会社は良くならない。
・情報収集はあらゆる情報ではなくら最小限ギリギリ必要な情報を集める。それをもとに将来を、予測、事態把握し決定する勇気を持つ。
・働くという時は人が重点に力を注ぐこと。（吉村邦雄）
・壁に当たったらドリルで一ヶ所穴を開ける。ドリル戦法はどこに重点を置くか、つまり、何をやらないかを決めること。完全主義は非現実的で失敗に通じる道。
・達成率という言葉は管理的に言えば表現は正しくない。不達成率が正しく、そこをどう埋めるか？が大事。その差を見つけて直す治療主義ではなく、予防主義でないといけない。
・目標と実績との差が問題。その問題は高い目標を立てることで生み出す。生み出した問題で慢性的な問題は原因と対策で解決するが、原因は支配的な原因で、そこを解決すれば芋づる式で解決する点をなるべくつかみ、対策は考えられる対策を何個もあげる。ここで成功するかが決まる。一個ではダメ。
・上役が自分に何を求めているのか？をはっきり認識する。
・目標は上役にも伝える。それがうまく行くコツ
・人の長所を利用する。人の短所や弱点を問題にしてもそこから何も生まれない。生産的に利用できるのは長所だけ。ならば人の長所を有効活用するのが上策。有能な人は長所を見つけてのばすことに興味を覚えるが、短所を探すことはしない。意味がないから。
・年計表が成長の状況を一番掴める。季節指数を完全に消し去ることができる。
・従業員はそれが本当に自分のためになるか？わかっているか？が全て。そしてそれは賃金がわかりやすい。
・ラッカープラン。働くとは、付加価値を生み出すこと。その付加価値、生産価値と賃金は正比例の関係にある。で、あるならば生産価値に賃金率を設定して分配する会社の仕組みがラッカープラン。どちらにせよ、付加価値を上げることが自分の賃金を上げるということがわかると良い。

[ブクログ · ★★★★☆]

パワハラなんて何のその、強烈なトップの意志と魂こもった計画こそが会社を引っ張り上げるパワーなのだ

日鉄の橋本社長のネタ本かな？
自分も社内で計画屋と呼ばれる立場だが、周囲との相談で妥協しがちになっていたマインドを叩き直したいと痛感した

[ブクログ · ★★★★☆]

製造業を主な対象としているためソフトウェア事業に携わる自分にはあまり当てはまらなかったが、目標設定の方法として積み上げ式、言い訳の余地がある「できるだけ主義」ではなく、これだけやらないと生き残れない、という観点の「これだけ主義」とすべきという主張は目線を上げるのに大変参考になった

[ブクログ · ★★★★☆]

世の中に溢れるふわっとした経営論とは一線を画す、歯切れの良い経営論だ。時代を超えて読み継がれているのもうなずける。時代背景を補正して読む必要があるが、時の試練を乗り越えた言葉の迫力は胸に響くものがある。

[ブクログ · ★★★★☆]

ずいぶんと昔に書かれた本なのに、
まるで、現代のことをかたっているかのように
感じる。

目標とは、決意である。
目標があって、現状とのギャップを埋めるので
あって、現状分析から入るのではない。

部下の機嫌をとることは、上司の
仕事ではない。
部下に目標を達成させて、その結果、
賃金をあげる。
決して、仲良しグループをつくることが
目的ではない。

組織はアンバランスであるべき。
どこか飛び抜けたものがないと戦えない。

畳の上の水連は意味がない。
自分の仕事で実践すべき。

などなど。

[ブクログ · ★★★☆☆]

過去の実績をもとにしていたら、そこには 進歩もなければ、革新も生まれないのである。 進歩や革新は過去の実績をのりこえ、 過去の理論を否定するところに生まれるのである。