松岡保昌のレビュー一覧
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モチベーションを上げるより下げないようにする
当事者意識を高めるには、仕事が会社だけでなく自分のためでもあると心底思える事が必要。
仕事に対する姿勢は「仕事の目的」と「承認、尊敬、称賛」という2つのやりがいで変わり、パフォーマンスも大きく変わる
▪️やる気を失う上司にならないために
内発的動機付けを意識する
DESC法＝言いづらいことを相手に伝える
シナリオ力を身につけてブレない判断を下す
長期と短期、重要と緊急
部下の成熟度に応じたリーダーシップSL理論
▪️組織が疲弊していく会社
個人が仕事を抱えすぎる
情報共有できる仕組みを作る
ストック型＝虎の巻
フロー型＝過去事例で解決出 -
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Posted by ブクログ
▼感想
・ワークライフバランスの、「ワーク」と「ライフ」の対立概念について、自分もワークは嫌な事、ライフは楽しい事のようなイメージをいつのまにか持っていた。
・対して「ライフキャリアレインボー」の考え方は参考になった。対立ではなく調和を取りながら進めればいい。そして有機性を意識し幸せの先送りをしないように、全ての役割の良いとこどりを自分は目指します。
▼メモ
・仕事を「自分事」として捉えるのは、仕事が会社のためではなく、自分のためでもあると心の底から思える時です
・YouメッセージではなくIメッセージで：「私は○○社さんがうまくいっているか、とても気になっています。手助けできることがあれば -
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本書の例に出てくる状態になっている組織や部下に対して、この本を読めば何かがドラスティックに変わる、わけではないと思う。だけど、最悪の状況だったり、部下の課題に対する無関心、自分ごとにできない環境が、何が根本原因で、如何に作られてきたのかについての理由は、本書に書かれていた通りだと思った。なぜなら、今直面している組織がまさにそんな組織だから。人の性格や、人間性は変わらないと思うけど、チームメンバーに、自分ごととして仕事を捉えてもらうよう働きかけることについては、まだやる余地があるかもしれないと、この本を読んで改めて思った。これからが踏ん張りどころだ。
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Posted by ブクログ
タイトルに惹かれて読んでみたけど、確かにタイトルどおりで「やる気なしあるある」という内容。
具体的な事例がたくさん書かれているので、「うちの職場もこれだ」という共感力は高いけれど、それに対する対策は机上の空論感が強くイマイチ。具体例を見て、今自分の職場がヤバいという意識づけや啓発の役割としてなら十分な本だと思った。
自分が部下を持つ立場になれば、また違った印象を受けるのかもしれない。
第1章 企業力格差は「モチベーション」に起因する
・やる気は個人の問題ではなく職場の問題
★モチベーションを高めるには、まずは下げる要因を取り除くこと
・社員の主体性・当事者意識が重要「仕事の目的」「承認賞賛尊 -
Posted by ブクログ
「マネージャーではなくリーダーであるべきだ」との内容でしょうか。
分かりやすい言葉、表現でまとめられています。少々、どこかで目にした、焼き増しの内容が多く新鮮味は薄いかも。
とはいえ、気づきはありましたので以下。
◉モチベが低い集団は、やる気に満ちた人を排除しがち…比較されると困るから。
→尖った人間っているんですね、頭がキレるひと。
こういう貴重な人間にしっかり伴走してあげないといけないし、実行出来る環境を整えてあげないといけない。
但し、暴走はしないようにブレーキをかける必要もあり、そこのバランスは必要。
チームとしては、「こいつに続け」という雰囲気に出来たら御の字。
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Posted by ブクログ
部下のマネジメント方法についての本だ。
既に知っていた考え方もあったが、新しく取り入れられそうな考え方もあり、今後の参考になりそうだ。
挑戦するために必要な要素として、「自己効力感」がある。
自己効力感とは、「成功体験」「代理体験」「言語体験」「良好な生理的状態」の4つの要素が内包されている。
「成功体験」とは、最初は小さな成功体験でもいいので、自分の手で達成したという経験を積ませる。例えば、いきなり1on1を10人とやるのではなく、「まずは1人とやってみよう」と促す、などの方法がある。
「代理体験とは」他人が成功した様子を観察することで、疑似体験を味合わせることだ。まずはリーダーが行動して -
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リクルート、ファーストリテイリング、ソフトバンクでの就労経験のある著者がそれぞれの会社で学んだ会社を自ら動き出す組織となるためのノウハウを自身の経験などを用いて書いた一冊。
しっかりと自社のその時に見合ったビジネスモデル、コアコンピタンスを見極めることで仕組み・制度・施策を構築していくノウハウがたっぷりと解説されており勉強になりました。
それぞれの会社での会議のやり方の違いやトップダウン、ボトムアップが求められる状況や創業者が後継に受け継ぐべきことなど今の自社がどのような状態かによって取るべき行動が変わることを理解することができました。
それらをベストプラクティス発表会や40歳定年制度などの -
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▼リクルート創業者の一言から始まる
「1匹のライオンが100匹の羊を操るのではなく、
1匹の羊が100匹のライオンに活躍してもらう」
このライオンを率いるための理念が
「自ら機会を創り、機会によって自らを変えよ」
「機会は顧客への価値提供」
ただ主体的に難易度が高い挑戦をするライオンが増える程、個が強くなり、縄張り争いもする。
(社内が競合になる事もある)
そのための「仕組み、制度、施策」
によってリクルートは強くなってきた。
一方でUNIQLOの文化は異なる。
これはビジネスモデルが異なるから。
製造小売業で在庫リスクが高いため、
そうならないための文化が必要
(個の強さと言った縄張り争い