松岡保昌のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ネタバレ・やりがいを感じる瞬間
・自分が役に立てていると実感できた時
・お礼や感謝の言葉をもらった時
・仕事の成果を認められた時
・承認、賞賛、尊敬を受けた時
・部下がコントロールできる部分を与えないとモチベ失う
・従業員一人一人が自分のキャリアビジョンを持ち、なぜこの会社で働いているのかを考える時間を持つ
・セルフキャリアドック
・ジョブ型人事制度（職務内容に対して給料を払う考え方）の視点で個人の主体性を発揮させる
→ ジョブ型にすることにより、個人が自分のキャリアを意識することにより、仕事内容を自分で選ぶ機会を求める必要性有
→ 働く一人ひとりが主体性を発揮できれば、仕事へのモチベ高まります -
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Posted by ブクログ
「こうして社員は、やる気を失っていく」の続編？的な本。「こうして社員は～」で紹介されていた内容を、「○○を△△するための法則」という形で整理し直した一冊、という印象でした。
そのため、内容そのものに新鮮さをあまり感じられず、「前も読んだ気がする」と思う箇所がいくつかありました。
一方で、本書はテーマごとに内容が整理されている点は、実用的と言えるかもしれません。例えば、「メンバーとの信頼関係を築きたい」「主体的に報連相するようになってほしい」「無駄な会議を省きたい」といった場面で、必要な項目をすぐに探して確認できるのは便利だと思います。
最初から通して読むというよりは、困ったときに開く辞書のような使い方が向いている本だと思いました。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ以下の点が特に印象的でした。
①人間心理を徹底的に考え抜く。
②心理的安全性に関して、仕事の発言を積極的にしなくなることで組織は硬直し、企業は衰退していく。
③一人ひとりの「幸福感」が職場を強くする。やってみよう！ありがとう！なんとかなる！ありのままに！
私には、反発されると感情的になる悪い癖があります。
ここでいう反発は、必ずしも当人にその気があるものではなく、防衛機制によるものも多いと考えますが、どうしても怒りが湧いてきてしまう時もあります。
これで②の状態を引き起こしてしまっては、部下の心理的安全性を脅かしてしまいますし、場合によっては職場の雰囲気全体に悪影響を及ぼしかねません。
そこで明日からは、「ムッときたらゆっくりオウム返し」を実践して、ピリつかせないようにします。 -
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Posted by ブクログ
タイトルに惹かれて読んでみたけど、確かにタイトルどおりで「やる気なしあるある」という内容。
具体的な事例がたくさん書かれているので、「うちの職場もこれだ」という共感力は高いけれど、それに対する対策は机上の空論感が強くイマイチ。具体例を見て、今自分の職場がヤバいという意識づけや啓発の役割としてなら十分な本だと思った。
自分が部下を持つ立場になれば、また違った印象を受けるのかもしれない。
第1章 企業力格差は「モチベーション」に起因する
・やる気は個人の問題ではなく職場の問題
★モチベーションを高めるには、まずは下げる要因を取り除くこと
・社員の主体性・当事者意識が重要「仕事の目的」「承認賞賛尊敬」
第2章「社員がやる気を失っていく上司」に共通する10の問題と改善点
第3章「組織が疲弊していく会社」に共通する15の問題と改善策
第4章 こうして社員が変わりｓ会社も変わっていく～組織心理に基づいたマネジメント～ -
Posted by ブクログ
「マネージャーではなくリーダーであるべきだ」との内容でしょうか。
分かりやすい言葉、表現でまとめられています。少々、どこかで目にした、焼き増しの内容が多く新鮮味は薄いかも。
とはいえ、気づきはありましたので以下。
◉モチベが低い集団は、やる気に満ちた人を排除しがち…比較されると困るから。
→尖った人間っているんですね、頭がキレるひと。
こういう貴重な人間にしっかり伴走してあげないといけないし、実行出来る環境を整えてあげないといけない。
但し、暴走はしないようにブレーキをかける必要もあり、そこのバランスは必要。
チームとしては、「こいつに続け」という雰囲気に出来たら御の字。
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Posted by ブクログ
部下のマネジメント方法についての本だ。
既に知っていた考え方もあったが、新しく取り入れられそうな考え方もあり、今後の参考になりそうだ。
挑戦するために必要な要素として、「自己効力感」がある。
自己効力感とは、「成功体験」「代理体験」「言語体験」「良好な生理的状態」の4つの要素が内包されている。
「成功体験」とは、最初は小さな成功体験でもいいので、自分の手で達成したという経験を積ませる。例えば、いきなり1on1を10人とやるのではなく、「まずは1人とやってみよう」と促す、などの方法がある。
「代理体験とは」他人が成功した様子を観察することで、疑似体験を味合わせることだ。まずはリーダーが行動して成功の様子を見せることで他のメンバーに自分でもできると思ってもらうことが大切だと思った。 -
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Posted by ブクログ
リクルート、ファーストリテイリング、ソフトバンクでの就労経験のある著者がそれぞれの会社で学んだ会社を自ら動き出す組織となるためのノウハウを自身の経験などを用いて書いた一冊。
しっかりと自社のその時に見合ったビジネスモデル、コアコンピタンスを見極めることで仕組み・制度・施策を構築していくノウハウがたっぷりと解説されており勉強になりました。
それぞれの会社での会議のやり方の違いやトップダウン、ボトムアップが求められる状況や創業者が後継に受け継ぐべきことなど今の自社がどのような状態かによって取るべき行動が変わることを理解することができました。
それらをベストプラクティス発表会や40歳定年制度などのリクルートでの制度や思考のフレームを用いて企業文化を変革していったファーストリテイリングでのの事例をもとに解説されており本書の内容をより深く理解することもできました。
また、ソフトバンクの孫正義氏やファーストリテイリングの柳井正氏など日本を代表する経営者の横顔も知ることができました。
人材を採用する時に「人間性」や「コンピテンシー」を重視することや会社の「価値観」や「判断基準」を大事にすることは他社に抜きん出る強い会社になるうえで一段と大事になるポイントだと感じ、本書の中でも印象に残りました。
そして、会議において情報共有、結論を出す、発想を広げるという3つのタイプとそれぞれの注意点も学ぶことができました。
また、先行事例があるとうまくいきやすいということも感じました。
本書を読んでファーストリテイリングが世界に名を残す日本企業として強くなっていく姿を知るとともにソフトバンク、リクルートがどのようにして仕組み・制度・施策を活かして人材を伸ばしているかも知ることができました。
本書での知識を活かして組織を自ら動く集団へと変えていきたいと感じた一冊でした。 -
Posted by ブクログ
▼リクルート創業者の一言から始まる
「1匹のライオンが100匹の羊を操るのではなく、
1匹の羊が100匹のライオンに活躍してもらう」
このライオンを率いるための理念が
「自ら機会を創り、機会によって自らを変えよ」
「機会は顧客への価値提供」
ただ主体的に難易度が高い挑戦をするライオンが増える程、個が強くなり、縄張り争いもする。
(社内が競合になる事もある)
そのための「仕組み、制度、施策」
によってリクルートは強くなってきた。
一方でUNIQLOの文化は異なる。
これはビジネスモデルが異なるから。
製造小売業で在庫リスクが高いため、
そうならないための文化が必要
(個の強さと言った縄張り争いでなく強力の文化)