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Posted by ブクログ
モチベーションを高める方法というよりは「やる気を失わせる要因を取り除くにはどうすればよいか」にフォーカスしている印象。
内容には大いに共感。特に、過度なマイクロマネジメントやトップダウンに通じるやり方が社員の主体性を奪うという指摘には納得感があります。もし自分が部下の立場だとして、仕事の目的を考えるよりも上司の正解を当てることばかり求められる職場にいたとしたら、働く意欲を保つのは難しいだろうと思います。
本書で最も印象に残ったのはワークライフバランスに関する考え方。「ワークとライフは本来分けるべきものではない」という主張には目からウロコが落ちる思いでした。仕事が充実すれば生活も豊かになり、プライベートでの新しい知識の学びや経験が仕事にも還元されていく。そもそも仕事も人生の一部なのですから、両者は対立するものではなく、相互に影響し合う関係なのだと改めて考えさせられました。
一方で、本書が主な対象としているのは、真面目で意欲はあるものの、環境によって力を発揮できていない社員のようにも感じました。実際の職場には、元から仕事への関心が薄い人や責任を避けたい人も存在します。そのようなケースに対しては、また別のアプローチが必要になるのかもしれません。
Posted by ブクログ
真っ先にやるべきは、モチベーションを下げている要因を取り除くこと。
企業力格差の原因は、社員のモチベーションの差にある場合が多い。社員のやる気は職場の問題。
働く質を高めるための基礎条件
1.信頼と性善説
2.権限委譲、自律性
3.心理的安全性
4.自主性、コントロール
5.関係の質
6.成果に応じた報酬
社員に当事者意識があることが分かれ道。
人は見えない報酬に突き動かされている。
仕事の目的を共有する。
承認、称賛、尊敬。が大切。
社員がやる気を失っていく上司。
1.目を見て離さない。
傾聴のスキルが大切。話を聞く姿勢、共感的理解、無条件の受容、自分が理解したと自分の言葉で伝える。最初はクローズドな質問でスタートし、最後にオープンな質問に移る。
2.理由や背景を説明しない。
ゼロベースで考えることで、本質を追求し、その本質を共有する。
3.一方通行の指示
対話を重ね、信頼感や一体感を調整する。
4.コントロールできる部分は与えない。
内発的動機付けを意識して関わり方を変える。主体性の源泉は内発的動機付けにある。
5.話を聞かずに結論を出す。
相手と自分、両方を尊重するコミュニケーションをとる。憶測や伝聞ではなく、事実をしっかり聞く。
円滑なコミュニケーションに役立つアサーションがある。
6.意見も提案も受け入れない。
1人の力の限界を知り、自分より優秀なメンバーを育てる。中間管理職が果たす役割は、メンバーのマネジメントだけでなく、自らの上司を動かして会社を変えることである。
サーバントリーダーシップと言う考え方もある。
7.言うことに一貫性がない。
シナリオ力を身に付け、ぶれない指示を出す。
シナリオは1つだけではなく、長期と短期、重要と緊急の視点から考えられることが大事。
8.感覚だけで評価する。
評価軸を明確にして、不合理な判断を極力排除する。
評価は、上司からのメッセージ評価軸を明確にする。そして納得度を高める。
重要なのは、会社の評価軸と自分の部署での評価軸を合わせながら明確にしていくこと。
認知バイアスや傾向を意識し、できるだけ排除する。
9.失敗を部下のせいにする。責任転嫁し自己保身に走る上司。
メンバーが成果を出せるようにするのが、上司の仕事。プロセスを重視した目標管理制度でメンバーをしっかり育成する。
一人ひとりが組織の目標とリンクした個人の目標を明確にし、やるべきことの納得感を高め、目標達成により組織への貢献も実感し、強い組織になる。
つまり、上司が行うのは、一人ひとりの目標設定から達成までのプロセスをしっかり本人に考えさせ、必要であれば支援をし、メンバーの育成を促すこと。
10.部下の仕事を横取りする。
部下の成熟度に応じたリーダーシップが必要。長期的に成果を出すには人の育成が不可欠。
組織が疲弊していく会社
1.個人が仕事を抱えすぎている。
情報、仕事の共有ができる仕組みを作る。上司の判断で優先度の低い仕事を止める。
2.仕事押し付け合う。
当事者意識を高めるために関係の質に注目する。
3.物事を決められない。コミニケーション機能が不全な組織のこと。
当事者意識を阻害するものを取り除く。
結論だけの言い合いになっているときは、人がなかなか自分の結論を手放せない。しかし、結論に至るまでのプロセスを丁寧に共有しようとすると、勝ち負けではなく、納得感を持って意見を受けられるようになる。
原因追求ではなく、未来に向けた視点を持つ。
4.前例と成功体験から抜けられない。
残すべきもの、変えるべきものを徹底的に議論する。
本質を考える。ゼロベースシンキングと未来からの逆算ができる組織にする。
5.理念が言葉だけの組織。
企業理念を実現する人事の仕組みを導入する。
6.言葉と中身が一致していない組織。
7.社長がめちゃくちゃ忙しい組織。
組織に必要なのは、リーダーシップとフォロワーシップ。社長と同じ視野と視座を持つようにする。そのためには、なぜその情報が欲しいのか。なぜ、それを重視するか。どのように判断したかを伝える。社員が、社長に会社をよくするための方法を建設的に提案する研修をする。こうして体感して身に付けていく。
8.管理職が逆ロールモデル。
9.いつもピリピリしている職場。
心理的安全性を高めることが大切。
10.マイナス要因の犯人探しに執心。
プラスに目を向ける文化醸成で、健全な組織を取り戻す。
11.よくわからない人事異動がある。
社員が主体的にキャリアを考える仕組みを作る。セルフキャリアドックと言う仕組みがある。この言葉は初めて聞いた。
12.いまだに長時間労働が美徳。
時代の変化についていけていない組織。
時間ではなく、付加価値で仕事を評価する。
13.女性が出世しない。
多様性を受け入れ、変化しなければ、時代に取り残される。
14.子育てや介護で働きにくい。
マネジメントにおいては、タスクだけでなく人が重要。タスクと人の両輪のマネジメントを行う。
15.長期的な展望を描けない。
個人のキャリアを支援する視点を持つ。
心理的安全性を確保する。
自分にもできる。自分ならできる。といった自己効力感を高めることが必要。そのためには成功体験を積むこと。また社内の成功体験を共有すること。そして、第三者による言葉による励ましも重要。
見えない報酬(感謝、承認)を大切に扱う。
メンバーとの対話。カウンセリング的アプローチで向き合う。まずは傾聴。
大切なのは対話によって自ら気づいてもらう。
自ら気づくためのきっかけになるような問いを投げかける。
一人一人の幸福感が職場を強くする。
自己決定が幸福感に強い影響を与えている。
幸せの4因子
1.やってみよう。自己実現と成長
2.ありがとう。繋がりと感謝
3.なんとかなる。前向きと楽観
4.ありのままに。独立とあなたらしさ。
組織を形作るのは、一人一人。
使う言葉が世界をつくる。
特にメンバーは、リーダーの言葉を通して、自社を知覚し判断している。リーダーの言葉には力からあることを忘れない。
また、間違った認識の言葉をそのままにしてはいけない。
Posted by ブクログ
社長の視野と視座を部下に身につけさせる
→部下を自分の「分身」にする
（同様のレベルの判断ができるように）
→まずはリーダーの自己開示
セルフキャリアドック
→同様の制度を自分の組織で実現できないか、提案可能？
ブラックボックス化で自らの”延命”を図る職員はいないか？
→全員に自分の仕事の棚卸し、マニュアル作成をさせてみてはどうか
リーダーは「人」と「事」の両方をマネジメントする
…人事管理、業務管理
自分の結論を押し付けるのではなく、問いかけて相手に考えさせて、視野と視座を合わせていく
幸せの４因子
「やってみよう¡」「ありがとう！」「なんとかなる！」「ありのままに！」
「多重役割葛藤」を理解する
→信頼関係が生じる＝遠慮ではなく配慮をしたマネジメントが重要
Posted by ブクログ
若い頃は、自分の持つ刃を研ぎ澄ますことだけ考えていれば、それで良かった。
だがしかし、もはやそんな歳ではない。
同僚を、後輩を、上司を巻き込んで良い職場を作っていくことに何か貢献したい。
そう思いつつ、手に取った本書。
前半では、社員がやる気を失っていく上司に共通する10の問題に加えて、組織が疲弊していく会社の共通点15個についてかかれている。
もちろん、問題を投げっぱなしで終わらず、改善策にもそれぞれ触れている。
後半では、あるべきマネジメントについて、組織心理の視点に基づいて書かれている。
前半はとても読みやすく、「これは自分もやっちゃってるかも…」などと思いながら読み進めた。
後半のマネジメントについては、正直ちょっと難しかった。
後半については、またいつか読むべき時がやってくるはず。
学びのある一冊でした。
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