各務晶久のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
職場では対立が多く発生する。皆それぞれ仕事に対して求めるものは異なるし、仕事を通じてスキルを身に付けようとするもの、愛社精神から自己犠牲も厭わないもの（最近はほぼ見かけなくなった）、兎に角、給料さえもらえれば良くて、可能な限り楽していたいもの（これは流石に淘汰されていく環境だが）。そんな社員たちが互いを見て、残業ばかりやって効率悪いと考えてしまったり、報告してこないメンバーを見て、アイツサボってると考えてしまう事もあるだろう。確かに会社では成果が求められるから、作った実績の大きさだけで判断・評価できればそれに越した事はない。実際には部下を何名も抱え、それぞれが異なるスキルを活用して、全く違う領域の仕事に対峙する様な事はよくあるから、それを横ら並びで評価せよと言われても簡単な事ではない。うまく調整し、部下同士のわだかまりを解消し、皆んなが評価に満足、ハッピーなんて事は夢のまた夢だ。上司と部下、チームのメンバー同士、社員と外部の協力事業者、自部員と他部署の部員。皆それぞれ自己の願望も会社に対する要求も、与えられた環境も、上位からの指示内容も、プレッシャーの大きさも違う。加えて個人が歩んできた人生、受けた教育、育った家庭環境、持っている能力の高さ、価値観や考え方も異なるから、これで対立（コンフリクト）が発生しないわけがない。
本書はそうした職場で発生する紛争と、解決手段としての「コンフリクトマネジメント」について、事例と実践方法を紹介している。事例は仮名などを使って伏せてはあるが、全く自分の職場に起こっていることを観察されているんじゃないかと思うくらい、ピッタリ当てはまる。正に私のチーム内の誰かと全く同じ様な考え方や行動をする者が存在するから、すごくイメージしやすく、その心の内なども、いつも想像しているものと似通いすぎている。どこの職場でも同じようなものかと諦めたくもなるが、昨今人手不足で猫の手も借りたい（実際の部下は皆優秀な人材ばかりである）様な状況、辞められて仕舞えば、また採用から育成まで長時間かかる事を考えれば、対立を上手く解消して、それぞれの最大パフォーマンスを引き出させた方が、間違いなく良いに決まってる。
とは言え、各社員とは隔週で1on1をやって、なるべく要求を聞き出そうと試みるが、忙しさにかまけて、その場凌ぎになっていることに気づく。そんな自分への反省も込めて本書を読みながら、納得できる事も数多くスラスラと読み進められた。
先ずは何年管理職をやっても難しさを感じる「コンフリクト」を上手に解決しながら、少しでも多くの社員がそれぞれに合った状況で持つ能力を活かせるよう環境を整えたい。その参考書として大変役に立つ一冊である。 -
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Posted by ブクログ
会社では教えてもらえない アウトプットがすごい人の時短のキホン
著：各務 晶久
「時短」をどう進めればいいのか、頭を悩ませている人は多い。
会社や上司からは、「効率よくやれ」と言われるけれど、具体的な指示があるわけではなく、次から次に振られる仕事に途方に暮れながら、日々残業している。
手を動かす速さではなく、時間を有効に使っているかどうか、つまり、「時短のコツ」について本書では以下の6章により説明されている。
①頑張っているのに終わらないから今すぐ抜け出す
②まずおさえたい時短のキホン
③時間にも仕事にも追われない人のスケジュールの立て方
④上司の動かし方で時短は９割決まる
⑤アウトプットの質を高める集中力の引き出し方
⑥一生、仕事に振り回されない働き方をしよう
時短や仕事そのものに対しての原理原則を押さえ、基本を体系的にアカデミックな視点と実務的な視点を織り交ぜながら、あらゆる年代に向けて書かれた一冊。
これから時短を学ぶ人は新たな刺激を得ることができ、管理する立場から見れば、体系的に現場にマネジメントの一部として落とし込めるように網羅的に紹介されている。
何をするかではなく、何を捨てるかが大切とはよく言ったもので、本質を組み入れた取捨選択は基本であるも仕事の真髄でもある。
なかなか仕事を行う中で上司から懇切丁寧に教えてもらえるような題材ではないものの、本書でのレベルアップで多くの職場が当事者のみならず周りにも良い影響を与えるのは確かである。 -
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Posted by ブクログ
コンフリクト（Conflict）とは衝突・対立・葛藤を含む広い概念。
「オーナー社長vs.大企業OB」「ゆとり社員vs.バブル上司」「専門志向vs.上昇志向」「営業トップvs.経営層」「『意識高い系』部下vs.実直上司」「女性総合職vs.男性上司」などの事例が紹介される中で、当事者双方の主張・言い分、そしてそれらのもととなる立脚点や価値観が解説されています。
また、最終章ではそれらコンフリクトの分析や解決のための枠組みや考え方が紹介されています（≠ケースの解決法そのもの（答え）ではありませんが。）
組織内でオンブズマン的な役割の方や、キャリアコンサルタントの方にご一読をお勧めします。 -
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Posted by ブクログ
人事コンサルタントによる時短の工夫を39個紹介している。
「遅くまで残っても何も救われない」など参考になる考え方が紹介されているが、個別の内容について具体的なケースや説明がそれほど丁寧ではなく、ページの特徴として空白が多く、具体的なケースごとの考察などの内容は多くはない。
例えば、「できる人ほど仕事の手離れが早い」について、できる人とはどのような人なのか、手離れについてどのように他の人に手放すのか、その際の留意点などについての説明はほとんどない。
時短のコツ
やらなくていいことを削り、今やるべきことに専念する
作業のスピードを上げるのだけでなく、必要のないものを捨てる
重要な仕事とそうでない仕事を判断し、重要でない仕事は切り捨てる
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上司
指示した時点では明確な完成イメージなく曖昧な指示を出している
七十点の少し荒いくらいのたたき台で十分なので、早い時期に仕上げる前の段階ですがとりあえず方向性を確認させてくださいとたたき台をぶつければ良い。
30
上司
複数の部下を抱える.。部下一人ひとりの日々のタスクや優先順位業務量を把握していない。
はいわかりましたと上司に反応し反射的に仕事を受けていると決して上司は高く評価しない
「現在急ぎの仕事はこれとこれを抱えていますがそちらの方がお急ぎですかと」相談
しっかり考えながら仕事を引き受け優先順位を確認
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現在の仕事でアップアップしているように見える人には上昇より高いレベルの仕事を与えない
その結果雑用ばかり振られるようになる
疲弊するわりにこなしている仕事のレベルは低いので評価も一向に上がらない
残業してまで明日やればいいことを今日やる必要ない
職場は常に余裕はなく無理に作った余裕は思いもしなかった雑用が割り振られる
38
今日の疲れの原因は昨日の残業
遅くまで残業している人が評価され出世している例は皆無
早く帰ろうが遅くまでいようが会社が求める成果を安定的に出す人が評価されている
遅くまで残るのではなく成果や効率を重視する
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守＝前任者のやり方をそのまま守って身につける
破＝型をきちんと身につけたら今度は型を破って自分なりのやり方で改善工夫する
離＝人に任せてその仕事から離れより難しい仕事に挑戦する -
Posted by ブクログ
特に印象に残った箇所は以下のとおり。
6
多様な価値観を持ち、様々な処遇体系で雇用される人材をマネジメントするためには、組織への忠誠心を煽ったり、上昇志向を刺激したりする従来型のマネジメント手法はもはや通用しない。
生きがいや健康のためまったりと高年齢者が働く上で予算する事項は現役世代と異なることが多い。
高年齢者の場合、自分のものの見方や解釈の仕方が強固に出来上がってしまっているため、本質的に様々なコンフリクトを起こしやすい人材。
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たった数年の違いでも世代ごとに従うべき規範や思考パターン、行動様式が少しずつ異なっている。世代を一つまたぐとギャップは思いの外大きい。
とりわけ職業観、上下関係ジェンダーなどには世代間ギャップが色濃く出る。これが職場でのコンフリクトを頻発させる要因となる。
職場における世代間ギャップを顕著に感じるのはゆとり世代とバブル世代だ。
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ゆとり世代の考え＝「上司は部下を助けるもの。
仕事がうまくいかないのは上司がきちんと教えて教育してくれないから。」
女性は条件や認知の対立を感情の対立とを直結させる傾向が強い
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上司の役割の捉え方に大きな違いがある。
ゆとり世代は上司は部下をサポートするものという役割認識を持っている。
部下の仕事の穴を埋めてあげるのが上司の役割なので、仕事の不備を厳しく注意するのはそもそも間違いだというスタンス。
バブル世代は上司は最初の関門チェックポイントだと思っている。部下はそれを乗り越えるために入念に準備をして挑むべきというスタンス。
上司の役割認識は世代間ギャップを象徴するものであり、世代によって意見が見事に分かれる。
バブル世代以上とその下の世代で真っ二つに意見が分かれる。
上司の役割認識の差は、「仕事ができないのは上司が教えていないからだ」と考えるゆとり世代のスタンスと主体的に学ばないからだというバブル世代のスタンスの違いにも現れ、コンフリクトを引き起こしている。
ゆとり世代は、上司のサポートが当然あるものという前提の上に考えている。
仕事の評価に関する対立点についても、上司の役割認識の違いの影響を受けている。
ゆとり世代は仕事をとにかく早く仕上げることが最善だと認識し、この点を評価して欲しいと考えている。
その背景には、提出したものに不備があっても上司が補強するからだという考え方がある。
バブル世代は、じっくりと検討し上司が納得する精度の高い案を持ってくることを期待した。
このように双方の認識が根本的にズレたまま、それをすり合わせせずに日常業務を進めていれば、双方の溝はどんどん大きくなり、解決が難しい感情の対立へと進んでいく。
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ゆとり世代が受けた教育では、人は平等なのである。先生も生徒も同じ目線で協調的に問題を解決することが良しとされ、人に上下があることは徹底的に好ましくないものとされてきた。
ゆとり世代が理想とする上司像は、強いリーダーではなく、支援的、協調的上司である。この世代が叱られ慣れていないと言われる所以である。
ゆとり世代さとり世代が理想とする上司像：上司は部下をサポートするもの。
強い上司ではなく、支援的、協調的上司である
148
地味で面白くなくても人生の一時期必死で勉強しなければプロにはなれない。
162
財務の仕事に必要な知識は多岐にわたる
習得するには何年もかけて地道に実務経験を積み上げていく必要がある
業務知識の補充は地味な勉強を続けていかなければならない
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結婚、出産、育児、子供の進学、親の介護など公私の私における役割分担は年齢とともに変化する
職場という公の場所において、女性は私を優先せざるを得ない局面が男性より多くありがち。
職場では、皆が公仕事を優先していると思い込む男性とライフステージによって公私の優先順位が入れ替わる女性との間ではどうしても摩擦が生じやすい
179
会社にいる間中ずっと子供が気になります
独身時代などはオフィスにいるときは仕事が最優先でしたが、今ではオフィスにいても子供が最優先です
202
考え方や価値観が異なる人とはなかなか話が噛み合わない
認知の対立ではなぜ相手と話が噛み合わないのかを理解するところから始めなければならない
相手と同じ立場に立って共感し相手を理解することが、認知の対立のひとまずのゴールである
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コンフリクトを分析する際
①対立する立脚点（意見が対立する点）を見つけ、②それぞれの意見が対立する点について、なぜそのような主張するのかを探る、③話の流れから双方の認識方法や価値観に関連して譲れない世界観を把握しておく、④そして双方のニーズに焦点を当てて問題を捉え直すことが必要である -
Posted by ブクログ
自分の仕事の事例に引き付けて考えると、ここまで極端なケースはないものの、もっと小規模で似たような事例はいろいろあるように思います。どうしても自分の目線”だけ”で考えてしまいがちで相手の考えのベースにある価値観や主義信条といったものまで慮るのが難しい。表面的には合意や納得を得られているかもしれないが心の深いところでは”コンフリクト”が残ったままになっている状態はきっとあるんでしょうね。本の末章にコンフリクトマネジメントとして、
①条件の対立
②認知の対立
③感情の対立
といった３つの軸をあげそれぞれ解消のポイントが示されていますが、より重要なことは著者のように関係者の思いの丈を出し切ってもらえるようなヒアリングにあるような気がします。まずは本当の意味で相手のはなしを”聞く”という姿勢がもっとも重要ですね。 -
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Posted by ブクログ
リアルコンサル物語といったところでしょうか、著者が実際にコンサルとして改善した実例をまとめた一冊に仕上がっています。コンサルといってもまえがきで著者が書いている通り労働生産性向上に関するものに特化しており、売上向上やマーケティグ的な視点の内容ではありません。そのためかどちらかというと地味目な内容です。またコンサル対象とした企業自体が（たとえば自分が勤めている会社と比べると）もともと非効率さを抱えているため地味な対応でも一定の成果をあげることができたという結末になっています。画期的なIT投資をおこなうわけでもなく、どちらかというとムダを省く方法が中心ですので、自分の会社でも多くのムダがありそう、という方には参考になるかもしれません。