ロバート・I・サットンのレビュー一覧

なぜ、わかっていても実行できないのか 知識を行動に変えるマネジメント

フェファー氏の著書にハズレなし！
原題は“THE KNOWING-DOING GAP”。
ビジネスに必要な知識は理解していても、それが行動に現れない「知識と行動のギャップ」に鋭く切り込む一冊です。

本書の初刊は2000年で、今回読んだのは2014年の復刊版ですが、初刊から四半世紀を経た今でもなるほどと思わされることばかり。
知識を行動に変えるマネジメントは、今もなかなか実践されていないということなのでしょう。

そこで、「行動を起こすためのガイドライン」（第８章）から印象に残った点を、自分なりにまとめてみます。
◯大事なのは哲学〜「どうやって？」より「なぜ？」と問うことで、行動の裏にある哲学にまで踏み込む
◯行動することや教えることで知識は身につく〜試行錯誤から学ぶ。
◯行動すれば間違いは起こる〜その時にどう寛容に対処するか。
◯恐怖心を追放する〜恐怖心は思いがけない過ちや無分別な行動を呼び込む。また、失敗するという恐怖は行動を妨げる。
◯社内競争・内部競争は有害〜内部で競争するのではなく外部と競争する。協力して仕事をする。仲間が成功することで初めて自分も成功する。
◯問題はリーダーの行動〜環境を整え、行動を通して仕事の効率を上げる手助けをする。

小さなことからでもまず行動に移しながら、組織的課題の解決に向かって進んでいきたいと思います。

なぜ、わかっていても実行できないのか 知識を行動に変えるマネジメント

とても大事な哲学がこの本にはあったと感じた。
知識をどのように行動に繋げるかのプロセスを妨げる個人の感情や価値観だけでなくそれに影響している企業文化や評価システムなど、なるほど…っと考えさせられるものが多い。
最も大事な点と私が感じたのは知識には失敗の経験も含まれている点だ。
失敗に関する本でもここで書いてあることと同様にどう学び活かすかを重要視している…
が、この本ではそれを組織としてどう言う態度でその失敗と向き合い赦す文化を構築するかが大事だと私は読み取った。

この能力を伸ばすと言う考えよりも、組織として全体での生産性に繋げる考え方を学べる良書と私は感じました。

私個人としては
恐怖政治を引いて行動を促す傾向があるが、それらもこの本の考えが正しいなら、間違った組織行動になりそうなので、改善が必要そうだ。

だが、
言い訳になってしまうかもしれないが、
現場で人手不足で顧客や上司から叱咤される組織にいる身としては、この本の組織的活用は経営者や管理職の価値観や学びがない状態だと机上の空論にも感じてならない。
その点だけがこの本を読んで腑に落ちなかった点だが、組織行動論としての考え方として知識にし、個人的な行動の変化を与える薬となるよう努力していこうと思った。

なぜ、わかっていても実行できないのか 知識を行動に変えるマネジメント

本書のテーマは、こうです。
何をすべきかわかっているのに、だれもそれを実行していない。それを、「知識と行動のギャップ」と呼ぶことにする。
「知識をむやみに詰め込むだけではだめだ。いますぐ実行せよ」
「なぜ、実行できない」のかではなく、「どうすればできるのか」

①問題を話しただけで仕事をした気になる
・問題点を反し合っただけなのに、仕事をこなした気になることがある
・コンサルが実行まで提示してくることはまれである
・単純なアイデアはだれでも簡単にまねできる

②過去のやり方にこだわりつづける
・あらゆる決定を一からやり直すことはできないとはいえ、すべてを過去に頼ることも賢明ではない
・問題にぶつかると、人も組織もよく知っているやり方にかたくなにしがみつこうとする
・新しい組織を作るには時間がかかるが、その効率は大きい。歴史も前例もないので、行動の指針はすべて新たにつくらなければならない。
・初めにむだなルールや、形式的なやり方をつくらなければさらに賢明だ

③部下を動かすために恐怖をあおる
・恐怖心を追放すること
・恐怖心は職場の士気を高めるどころか、まったく逆効果になっていた。
・職場から恐怖心を追放するキーワードは、予測、理解、自制、思いやりの４つである

④重要でないことばかり評価している
・評価に関して会社は常識をもってほしいものだ
・アウトソーシングを増やすと、別の意味で失うものがある。雇用機会の確保より、コストや収益、効率などを優先するというメッセージが社内伝わることだ。

⑤業績を上げされるために競争させる
・競争があれば、怠惰で無能な連中は消えていく
・きちんと仕事をこなすことと、勝つこととは違う

なぜ、わかっていても実行できないのか
知識を行動に変えるマネジメント

著：ジェフリー・フェファー
著：ロバート・I・サットン
監：長谷川　喜一郎
ISBN：9784532319236
。出版社：日本経済新聞出版社
。判型：4-6
。ページ数：320ページ
。定価：1800円（本体）
。発行年月日：2014年01月
。発売日：2014年01月20日1版1刷

スタンフォードの教授が教える 職場のアホと戦わない技術

アホからは逃げるが勝ち。アホの周りにはアホが集まるだけでなく、アホになるらしい。
アホを集めてアホだけで生活させるのが良いかもしれませんね。

スタンフォードの教授が教える 職場のアホと戦わない技術

スタンフォードの教授が教える 職場のアホと戦わない技術。ロバート・I・サットン先生の著書。アメリカの一流大学であるスタンフォード大学の教授が伝授するアホと戦わない技術。無視する、相手にしない、かかわらずに逃げる、逃亡するというのが基本。でも、逃げきれなくて嫌でもかかわらなくてはならないこともあるから現実世界は難しいのかも。

なぜ、わかっていても実行できないのか 知識を行動に変えるマネジメント

●監訳者のあとがきより（プラウドフットジャパン）
個人としての日本人は、知識も行動も一流なのに、組織に入ると実行力不全になる人が沢山いる。「当たり前のことを、当たり前に、確実にできるようにせよ」という指示が非常に難しい。これまでの成功体験が邪魔して、「分かっているのに、実行できない」という状況となってしまう。

●本当に実行できる知識は、本を読んだり人に聞いたり、考えたりして学ぶことよりも、行動から得られることが分かってきた。

企業が不足しているのは「行動力」。知識と行動の間に大きなギャップがある。
問題が起こっても組織はすぐに行動を起こさず、机上で討議したり、理屈で説明しようとする。ビジネススクールや経営コンサルティングは、スマートな発言をすることで、会話市場で勝者になることこと勢力を握る鍵だと考えている。企業活動を変えることとは思っていない。

●WHY？
初月の量と「質」は即座に評価できるため。リーダーシップやマネジメント能力、仕事をやり遂げる力などを評価するには時間がかかり、具体的な結果が出るまで評価を先送りすることになる。そのため、すぐに評価をしたい場合は「発言」が優先される。昨今の結果主義がよりその傾向を加速させている。

●逆に「実行」にフォーカスすると？
単純なアイディアは、誰でも簡単に真似できる。複雑で誰にも真似ができないからこそ、価値がある。こうして「常識」呼ばわりされるのは侮辱だという考え方が生まれる。しかし、常識と呼ばれるものは賛辞
である。マネジメントの世界では、常識ほど希少価値のあるものはない。
複雑さは、知識を行動に移すときに「邪魔」になる。知識を実行するには、あちこちに散らばっている多くの人々が理解していなければならない。複雑なコンセプトを広く伝えるのは難しい。確実に実行されるには、その知識が永続性のあるしっかりしたものでなければならない。
ライバルは、逆に「そういった単純なことでは他社と差がつかない」と思い込んで、実行よりも知識を優先する傾向になり、単純なことをコツコツ実行する会社といつの間にか大きな差をつけられることになる。

言葉を言葉で終わらせずに、行動に変えている組織では、言葉もフォローアップも、計画や決定も、あくまでも行動中心である。自分が行動を変えれば、どんなことを語り、計画しようとも、そこに知識と行動のギャップはない。人は行動から学ぶのである。行動を変えれば、信念も新しくなる。
→「なぜできないのか？」ではなく「どうすれば実行できるか？」の考え。

●結果主義、恐怖政治の弊害
多くの企業には、個人が知識を溜め込んで、自分を強化できたと考える傾向にある。罰せられることを恐れ、会社の利益よりも自分の生き残りを意識するような組織体制だと、新しいアイディアを受け入れ、自分の知識を人に伝えるような行動を周りが取ることはない。今まで通りにやっている方が楽だと考えてしまう。

「たくさん試してみる。効果のあるものとないものが分かる。そこから得た知識を検討する。もう一度試してみる」という姿勢。知識を上手に行動に変えている企業では、恐怖心を追放している。

●知識を行動に変えるのを助けるのは何か？
組織はプロセスより結果を評価しがちである。結果を評価するばかりでは、なぜそうなったのか、その理由は分からない。
知識の実践を評価している組織はさらに少ない。
会社のリーダーは、たとえ小さくとも知識と行動にギャップを見つけたら、それを埋める方法を考えなければならない。何よりもまず、知識を行動に変えるシステムを作ることである。

なぜ、わかっていても実行できないのか 知識を行動に変えるマネジメント

201506／
実践から学べば知識と行動のギャップは生まれない／
人はリーダーとして任務を果たしながら、しだいにリーダーになっていく／
世界的な成功を収めた電力会社AESのCEOであるデニス・バッケはいう。「まず、いくつかの案を試してみる。どれが効果的かわかったら、それをわが社の戦略と呼ぶことにする」。こんなふうに戦略を語れる経営者は少ないだろう。／
言葉なしに組織は成り立たない。意思決定や実行にも言葉は欠かせない。知識をきちんと行動に変えている組織では、用語も組織もコンセプトも至って単純で、常識的なものだった。こういった事例は驚くほどまれである。／
リーダーも率先して自分の失敗を語る。特に失敗から学んだことを話す。／
①大事なのは哲学である：「どうやって？」よりまず「なぜ？」／
②行動することや教えることで知識は身につく／
③すばらしい計画やコンセプトより、行動がまさる／
④行動すれば間違いも起こる：企業はこれにどう対応するか／
前途有望な若い役員が、リスクの大きなベンチャーにかかわって1000万ドルの損失を出した。これは大事件だ。ワトソンから電話がきた。不安におびえるこの役員はいった。「辞職は覚悟しています」。ワトソンはいった。「冗談いっちゃいけない。1000万ドルかけて、君を教育したんだぞ！」／
⑤恐怖心はギャップを広げる：まず、恐怖心を追放しよう／
知識を実行している企業には、恐怖心ではなく、尊敬の念や愛情を大事にするリーダーがいる。／
⑥似ている言葉に気をつけよう：互いに張り合うのではなく、「競争」を相手に戦おう／
⑦何が大切なのか？知識を行動に変えるのを助けるのは何か？／
⑧問題はリーダーの行動だ：リーダーは時間をどう使い、資源をどう配分すればよいか？／

なぜ、わかっていても実行できないのか 知識を行動に変えるマネジメント

知識と行動は違う
動かないのはなぜか
当たり前のことが言語化されているよい本
実行力のない自身はこれを読んでも動く具体的なイメージは持てなかったがまた読みたい本

スタンフォードの教授が教える 職場のアホと戦わない技術

職場のアホとは強い表現だが原文だとASSHOLLでさらに強い表現だった。職場のみならず人と人のコミュニケーションの真髄のような本で、道徳の授業で学んだようなことを労働人目線でわかりやすく書いてくれている。仕事ももう少し頑張るかという気持ちになる本。

スタンフォードの教授が教える 職場のアホと戦わない技術

自分の職場にもいるいるーと思いながら共感しながら読み進めることができた。
文章が簡潔で、面白く、分かりやすい。
印象深かった内容↓
離れる。反応しない。泣かない、キレない、長いメールを返さない（アホは反応されると喜びを感じるから）。無視するようなアホとはコミュニケーションを取らない。オバマ夫人の「相手が下を行くなら、自分たちは上を行く」（アホと同じレベルで戦わない）。「アホ菌がこれほど全身に回っているとは何て気の毒なんだ」と思う。復讐しても気分は晴れない
…など

スタンフォードの教授が教える 職場のアホと戦わない技術

まさに今読みたかった内容。綺麗な精神論ではなく、研究の結果AよりもBの対応の方がストレスが少なくなった…という書き口なので抵抗なく読める。

まずどのような一流の環境でもアホはい得るという説明に少しがっかりするけれど、事実なのだと思う。物理的回避の実例には勇気づけられるし、「相手が下を行くなら自分は上を行く」というオバマの言葉も良い。1年後には確実に忘れていることを考えること、復讐の間は人の傷口は乾くことがない、戦うなら複数人…などアホからのサバイブについて実例や研究結果を基にさまざまな視点から書かれていて、今後も頭に残る本だった

スタンフォードの教授が教える 職場のアホと戦わない技術

キャッチーすぎる他責的なタイトルを、いい意味で裏切る良い本だった。これは悩んだときにマジで役立つ本だ。

私も自分がアホなことしたときは真摯に受け止めなきゃ。あの時、あのアホの太鼓持ちになっちゃってたかもなあ。自分への反省点もいろいろあった。

以下、印象的な内容。
『他人のアホ認定は慎重に。自分のアホ認定は率直に』
『アホからは逃げるに限る。』
『逃げるときはくれぐれも穏便に』
『逆上されたときこそ、反応しない』
『自分のアホさに人は気づきにくい』
　つまり自分がアホになってないか、気をつけたほうがいいってこと

スタンフォードの教授が教える 職場のアホと戦わない技術

処世術の本として高評価できそう。
「アホ」の定義がタイトルから想起されるものとは全然違うのが問題。

スタンフォードの教授が教える 職場のアホと戦わない技術

『クソ野郎撲滅法』より更に新しく、より実践的な内容でした。

アホを変えることが難しい以上、いかにアホを避け、やり過ごし、スマートに反撃するかが大事になります。そしてアホばかりの環境に慣れて自分をすり減らしたり、自分がアホにならないよう気を付ける必要があります。

スタンフォードの教授が教える 職場のアホと戦わない技術

アホはあなたのまわりにだけいるわけじゃない。世界中にいるのだ。
⇨自分のまわりにだけアホがいると思っていた時期があった。
　ただ、冷静に考えてみれば、アホは世界中にいるし、そのアホを相手にしている
　人達もたくさんいる。そのことを考えれば自分だけがアホを相手にしているわけ
　ではないので、少し気持ちが楽になった。

人を罵倒するアホや冷酷な態度をとるアホというのは、悪臭みたいなもので、
いつしか慣れてそのひどさに気がつかなくなる。
⇨悪臭に慣れてしまうのは、とても怖い。環境を変えるべき。

アホはしょせんアホなので、反省などみじんもしないで逆ギレする。
アホなやつというのは他人の悪口は言いまくるくせに、自分が非難されると
すぐにキレる。
アホと同じレベルで戦わない。
保身のためなら平然とウソをつき、相手を苦しめて平気でいるような性根の腐った
ヤツを相手にしてはいけない。
⇨アホを相手にしてはいけない。相手にしてしまうとキリがないので、賢く逃げる
　勇気を持つべき。

スタンフォードの教授が教える 職場のアホと戦わない技術

モラルハラサーのような人物をアホ、原著では多分jerkと呼んでおり、これがいかに職場に悪影響を及ぼすか、この害悪から身を守るためにどうすべきかを述べる。
逃げる前に見抜いて避けるというのが基本戦略。他にも見方を変えたり、ユーモアに変えたり、許したり。必要ならば力、証拠、仲間を用意して反撃したりといった手段もあり。

なぜ、わかっていても実行できないのか 知識を行動に変えるマネジメント

本書の趣旨は、「人間原理」を正当化する物理法則の確立と、その正当性の主張である。
宗教家ならともかく、宇宙を作ったのが神であるという考え方には違和感を覚える人が大半だろう。だが、一流の物理学者ですら、宇宙やその構成物をつぶさに調べれば調べるほど、あまりにも精緻に作られたそれらが、人間を作り出すために存在するように思えるらしい。そう考えると、「なぜ宇宙は存在するのか？」や、「なぜ宇宙はこのようなのか？」といった物理学の目的的質問に対して、「人間が存在するから、そのような質問が発生する」といった回答がありえてしまう。これを人間原理と呼ぶ。それでは物理学が目的を失うためこれを忌み嫌う物理学者は多い。
　一方で、下記に述べるように本書物理学者は、物理学者らしい「人間原理」の解釈を行い、非常に優れた論理展開を行う。
　本書で考える宇宙とは、超ひも理論から結論される宇宙である。そのモデルに、宇宙定数やプランク定数といった宇宙を定める定数を物理法則が成り立つように適応ことにより様々な宇宙が存在しうる。それらすべての宇宙が本書のいうところのランドスケープを埋め尽くす。つまり、われわれが認知している宇宙は、物理法則がなりたつ宇宙のバリエーションの一つに過ぎない。そして、そのバリエーションでは、宇宙の変化が生命にいい塩梅に作用する。それにより我々のような知的生命体が存在できたのである。
　こう考えることにより、人間原理の胡散臭さは、物理学に昇華するように思えるのだが、果たして、このランドスケープの存在を人類は探知できるのか？　著者はできると思っている。この結果が出るのを楽しみに待ちたい。

なぜ、わかっていても実行できないのか 知識を行動に変えるマネジメント

権力を握る人の法則　の筆者が、知識と行動のギャップを分析。
原因①問題を話し合ってくぁけで仕事をした気になる
原因②過去のやり方にこだわりつづける
原因③部下を動かすために恐怖をあおる
原因④重要でないことばかり評価している
原因⑤業績を上げるために競争させる
それぞれ企業の例（欧米だが）を取り上げて具体的に分析。

なぜ、わかっていても実行できないのか 知識を行動に変えるマネジメント

結局はコミュニケーション力、というか対人、なんだよね
ただ、“会社のため”にしたことに対する見返り（保証だとか、安心･信頼感）がないとやってられないと思う
不安をなくすの、大事

スタンフォードの教授が教える 職場のアホと戦わない技術

「アホ」と喝破して肯定感強めにしてくれる。戦わない技術、というか、そういう気持ちへの持っていきかた、という感じがする