ジョアン・マグレッタのレビュー一覧
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Posted by ブクログ
マイケルポーターの戦略論は必須古典でありながら、なかなか手がつけられずにいたが、この本に出会ったことでようやく糸口が見えた。
まず、ポーターは競争の定義をしている。彼は、最高を目指す戦いは消耗戦となる未来しかないため、独自性を目指す戦いこそがあるべき競争としている。
そんな競争において、有名な5 Forces分析で現在地を見極めた上で、ここから説明する戦略を考えるべし、としている。
戦略とは、特別な価値提案(Value Proposition)と、特別に調整されたサプライチェーンがあり、すべての顧客を満足させない、トレードオフを含むものであるべし、としている。
忘れてはならないのはポーターは、利益を目指すことを良しとしており、指標としてはROICを見る事を是としている。
優れた戦略に対して、適合性と継続性が備われば百戦危うからずであるが、意外と継続性が軽視されるケースが多い。
柔軟であることや、すべての顧客を満たそうとすることは一見良さそうな方向性に見えるが、ポーターからすると愚策であり、真の戦略はやらない事を決めると言われる所以はここにある。
総花的にならず、凛と咲く一輪の珍しい花になることが求められている。 -
Posted by ブクログ
世界に一つだけの花。
ポーターによれば、競争に対する正しい考え方とは、最高ではなく独自性を目指すこと。
・一位ではなく、収益を高める
・市場シェアでなく、利益を重視
・「最高」の製品で顧客をもてなすのではなく、ターゲットを絞り多様なニーズを満たす
・模倣ではなく、イノベーションによる競争
・ゼロサム競争ではなく、プラスサム競争
"NO.1にならなくてもいい
もともと特別なOnly one"
余談。
時を同じくして、ある有名ブロガー（ニコ生主）の動画を視聴。
偶然にも競争の“降り方”を論じた内容だったが、視点の違いは多少あれど、本質的にはポーターとほぼ同じ内容で思わず息を呑んでしまった。
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Posted by ブクログ
ネタバレまさにこのような本を待っていました。競争戦略の古典とも言われるマイケル・ポーターの「競争の戦略（Competitive Strategy）」ですが、この本(エッセンシャル版)にも何度か記述があるように、僕自身が「競争の戦略」を”誰もが読んでおけばよかったと思うが、誰も読みたいとは思わない”と思っていた一人だからです。
そんな中での[エッセンシャル版]です。私自身、これまでポーターを避けていくつかの戦略本を読んできたという邪道にもほどがある読書歴の持ち主ですが、まさに古典として「戦略」のベースとなる考え方がすべて書かれていると感じました。構成・章立ても、そもそも「競争とは何か？」という導入から戦略の必要性を語り、次に「戦略とは何か？」で我々がやるべきことが書かれるという構成になっており、とても読みやすく、且つ腹落ちしやすいです。さすが[エッセンシャル版]と銘打つだけあります。
また、冒頭で述べられているように、この著書が「やらないこと」を明確にしていることも好感が持てます。すなわち、学術的な本は目指さない、ポーターの研究のすべてを要約しようとしない、ポーターの研究を拡張するものではない、ハウツー本ではない、ということを明確にし、“どのように考えるべきか、その指針を示し、優れた戦略とそうでない戦略を見きわめ、まっとうな戦略と一時的な流行に踊らされた戦略とを区別する方法を示す本”を目指したと宣言しています。
事例紹介も定番のサウスウェスト航空やIKEAなどを筆頭に、ファストフード(In-N-Out Burger)やアパレル(ZARA)、医療(アラビンド)、自動車(BMW)などなど、多岐に渡る最新の事例が盛りだくさんで、読んでいて楽しいです。
戦略に少しでも関りながらも、論文やポーターの原著までは手が出ない、、、という方はたくさんいると思います。そのような方々にも、この本をぜひ読んでいただきたい。オススメの一冊です。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレポーターの言う「競争戦略」とは何かを学べました。
世にある「コアコンピタンス」「自社の自信のある戦略」と「競争戦略」がいかにかけ離れているかを知りました。
戦略は「価値提案」だけの需要サイドだけで成り立つものではない。それはマーケティングだけ考えている。十分条件だ。
そして、戦略の必要条件は、「供給サイド」にある。
いわゆる「バリューチェーン」の各活動がコストをかけて価値を生み出し、ある活動を行うことで別の活動を毀損するような活動を意図的に選択することで「トレードオフ」を行う。
この「バリューチェーン」内の活動の選択の「トレードオフ」効果により、他社は容易には、自社を模倣できない。つまりハイパーコンペティションや価格競争、「最高の経営」競争に陥らない。「トレードオフ」のおかげで、「バリューチェーン」の活動の１つを模倣できる確率が90%になるとすると、活動が4個あるだけで、模倣できる確率は51%にも下がる。１０個あるならなおさらだ。
さらに、バリューチェーンを「適合化（フィット）」することにより活動間の効果を増幅することができる。
これらの戦略を構築する上で必要なのが「（価値提案を変えないで）継続性」を保つこと。バリューチェーンとトレードオフとフィットは、いきなりは構築できない。
そうしているうちに市場の状況は変わる。しかし、基礎的な「価値提案」を自社の顧客に提案したまま、バリューチェーン、トレードオフ、フィットを微調整し続ける継続性が必要だ。この「価値提案」は市況によらず維持する。顧客からの自社のイメージ（認識）がズレないようにするため。しかし、供給サイドは変えていく。こちらは、顧客のイメージとは無関係で、かつ、経済的効果が高いから。
ざっくりいうとこんな感じでした。 -
Posted by ブクログ
経営学では、スーパーメジャーなマイケル・ポーターの競争戦略のほぼ公認といえるエッセンシャル版。
同質的な競争を好まず、独自性を貫き競合他社との競争回避と何かを捨てるというターゲティングを戦略の本質と捉えている、競争戦略の要諦がコンパクトに理解できると思います。
おそらくですが、経営学の概論本で学んだ方の大半は、ポーターの競争戦略をかなり誤解しているかと思います。
原本がベストかと思いますが、それよりコンパクトで安易な記述の本書がお勧めです。
「競争の戦略」よりも「競争優位の戦略」の方を読んでみたいと思いました。より実践適用の理解を目指して。 -
Posted by ブクログ
ファイブフォースとバリューチェーンにより、経営に携わる人間で知らない人はいないマイケル・ポーター。ただ、それを知っていることと理解していることはまったく違うことだという重要なことを思い出させてくれる一冊だった。むしろ十分に理解しない人間こそ、それをさも知った顔をするのが虚構の常である。確かにポーターの理論は難しいし、『競争の戦略』も『競争優位の戦略』も軽く手を出すにはハードな論文であるが、このエッセンシャル版はこれら２冊の主張とその後の動きを十分に盛り込んだ現時点で最高のポーター本だと言えるでしょう。この本を読んで自分なりに理解したポーターの理論をまとめる。
■戦略とは
一言で定義するなら、「好業績を持続的にもたらす優れた競争戦略」のことである。我が社の戦略は優れた人材ですとか、重要なM＆Aを行うことですとかいったことは戦略ではない。なお、ポーターが扱う戦略とは事業における競争戦略であり、企業全体の戦略である企業戦略を指すのではない。
■競争優位とは
一言で定義するなら、「企業が実行する活動の違いから生じる『相対的価格または相対的コストの違い』」である。我が社の競争優位は技術力ですとか、ブランド力ですとか、低コストですとかそういったことは競争優位ではない。ちなみに、ポーターは価格優位とコスト優位を明確に区別するため、差別化（differantiation）を価格優位に限定して定義していて、一般的に経営者がいう差別化（different）とは違う扱いをしている。
ゆえに、彼の述べる競争とは、最高を目指す競争ではなく、他社と異なる道筋を選ぶ相対的なポジションの問題である。つまり、競争の目的はシェアを高めることでも売上を拡大することでもなく、利益を上げることに他ならない。優れた戦略は業界平均を上回る業績をもたらす。このあたりの主張はブルーオーシャン戦略とも関係するし、クリステンセンの破壊的イノベーションとも関係する。
✕最高を目指す競争
・一位になる
・市場シェア重視
・「最高」の製品によって「最高の」顧客に対応する
・模倣による競争
・ゼロサム競争：誰も勝てない競争
◯独自性を目指す競争
・収益を高める
・利益重視
・ターゲット顧客の多様なニーズを満たす
・イノベーションによる競争
・プラスサム競争：複数の勝者、多くの土俵
重要なことは業界平均を上回る利益を持続することであり、「利益＝価格−コスト」であるという構造から捉えると、競争優位とは「競合他社と比べて相対的に高い価格を要求できるか、相対的に低いコストで運営できるか、もしくはその両方」という結論に行き着く。ここで競争優位を解きほぐす２つのフレームワークが登場する。それがファイブフォースとバリューチェーンであり、前者は業界構造を捉えるものであり、後者は相対的なポジションを探るものである。
■ファイブフォース
・業界の収益性の決定要因を分析の焦点とする
・業界の平均的な価格とコストが分かる
■バリューチェーン
・活動における違いを分析の焦点とする
・相対的な価格とコストが分かる
ファイブフォースについては、よく誤解されているような、ただ業界が魅力的か否かを図る静動的なツールではない。業界構造を明らかにして、変化を能動的に予測するものである。なぜ業界構造がそこまで重要なのかというと、主に３つのポイントが挙げられる。
・どんなに異なる業界においても、競争要因は「既存企業同士の競争」「サプライヤーの交渉力」「買い手の交渉力」「新規参入者の脅威」「代替品・代替サービスの脅威」の５つである
・業界の収益性を決定するのは業界構造であり、規制の強さや製造業かサービス業かといった業態の違いではない
・技術や製品の移り変わりは早いが、業界構造とその収益性は非常に硬直的である
なお、同様に構造把握に使われるSWOT分析については、定性要因が大きく結局主観的になり裏付けが薄いことからポーターは否定している
バリューチェーンについては、よく誤解されているような、研究開発から販売・保守までの流れを左から右に並べるだけのものではない。バリューチェーンとは関連しあう活動の集合だということは知っていても、だから何なのかということは理解されていない。戦略を考える上では、マーケティングや物流といった職能で捉えるのは概念として広すぎるため、サプライチェーンの管理・営業部隊の運営・製品開発・配送などなど「活動」で捉える必要がある。バリューチェーンとは企業を戦略的に意味のある活動に分解するツールであり、競争優位の源泉（つまり、価格引き上げかコスト引き下げ）をもたらす特定の活動に焦点を当てる。これにより、一つ一つの活動が単なるコストではなく、最終製品・サービスに何らかの価値を加えるべき段階として捉えられるようになった。
こうした前提をもとに、競争優位を分析していくが、分析の手順は大きく分けて「まず定量化し、次いで分解する」となる。
＜定量化＞
収益性は一時的な要因に左右されるため、過去５〜１０年程度の長期的なスパンで分析する。（業界によって収益構造は異なるため、分析すべき期間も異なる。サービス業の回収は早く、製造業は遅いなど）
これによって、業界の問題と自社の問題かを切り分けることができる。業界構造に影響を及ぼす要因と相対的ポジションを左右する要因はまったくの別物である。
1. 自社の各事業の収益性は経済全体の平均（例えば全企業の株主資本利益率）に比べ高いか低いか
2. 自社の業績は業界平均と比べて高いか低いか
＜分解＞
自社の問題だと分かった場合、要因に分解する。優れた戦略を持つ企業は、戦略を損益計算書に結びつけることができる。
3. 自社の業績が業界平均を上回る／下回るのはなぜか？相対的価格と相対的コストに分解する
4. 相対的価格と相対的コストをさらに分解する
・価格：特定の製品ライン？顧客？地理・地域？値引き？
・コスト：業務コスト（損益計算書）？資本運用（貸借対照表？）
では、競争優位を実現するためにはどうすればよいか。そこで出て来るのが「業務効果」であり、一般的に「実行（execution）」や「ベストプラクティス」と呼ばれるものと同じだ。企業が類似の活動を競合他社よりも優れて行う能力のことである。ただし、業務効果と戦略を混同してはいけない。業務効果を高めるだけでは堅牢な競争優位は得られない。業務効果はすぐに模倣され、持続しない。業務効果にかけては日本企業の右に出るものはいないが、業務効果での競争に囚われたせいで、最も優れた日本企業でさえも慢性的に低い収益性に悩まされていることが、ポーターがほとんんどの日本企業には戦略がないという所以である。
✕ライバルと同じ活動をより優れて行う
・同じニーズをより低いコストで満たす
・コスト優位性、ただし維持するのが困難
・最高を目指す競争、実行で勝負する
◯ライバルと異なる活動を行う
・異なるニーズを満たすか、同じニーズをより低いコストで満たす、またはその両方
・高価格か低コスト、またはその両方を維持
・独自性を目指す競争、戦略で勝負する
まとめると、優れた戦略を支えるのは５つの条件である。
1. 独自の価値提案
自ら選んだ顧客層に特徴ある価値を適切な価格で提供しているか
2. 特別に調整されたバリューチェーン
独自の価値提案を実現するのに最も適した一連の活動は、ライバル企業の行う活動と異なるか。なお、アウトソースの可否選択は慎重になるべきだ。ただの定型非定型といった作業難易度で分解するものではない。アウトソースすべきは、企業のポジションに合わせて意味のある調整ができない活動であり、戦略に合わせて特別に調整できる活動はアウトソースできない。
3. 競合企業とは異なるトレードオフ
自社の価値を最も効率的、効果的に実現するために、やらないことをはっきり定めているか
4. バリューチェーン全体に渡る適合性
自社が行う活動は、互いに価値を高めあっているか。つまり、「一貫性」「補完・補強」「代替」をもってバリューチェーン全体が相互に良好な依存をしているか。なお、優れた戦略がたった１つのコアコンピタンスから成り立つというのは大きな誤解である。業界の全企業がまったく同じコアコンピタンスを求めるのは誤りであるし、戦略がいくつかの独立した選択から生まれることもない。
5. 長期的な継続性
組織が得意なことに磨きをかけ、活動の調整、トレードオフ、適合性を促すことができる十分な安定性が、戦略の核にあるか。ここでは柔軟性との関係も重要だ。どんな素晴らしい戦略も特に詳しいまたは具体的な将来予測をもとにしていることはまずない。不確実な時代において戦略が将来予測の上に成り立つということは誤りである。といえども、柔軟であればよいというものでもない。柔軟性を戦略の代わりにすげ替えた瞬間、戦略を失ったことと同じである。重要なのは、適切な契機をもって戦略変更を行うことだ。戦略変更が必要なタイミングは大きく３つある。
・顧客のニーズが変化するうちに、企業の価値提案が完全に時代遅れになるとき
・様々なイノベーションによって、戦略の基盤である重要なトレードオフが効力を失うとき
・技術や経営面でのブレークスルーが既存の価値提案を完全にだめにするとき -
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Posted by ブクログ
競争戦略をちゃんと学びたいと思い読みました。内容が難しかったのか、自分が集中していなかったのか分かりませんが、理解できていると思うんだけど、ちょっとぼやけた感じがあります。
内容としては、利益を産むための戦略についてまとめた本でした。ただ、この本で言う戦略は、もちろんマーケティングなどもあるんですが、企業の利益構造や事業構造そのものを指している点が特徴です。また、ナンバー1を目指す競争を全否定し、独自のポジションを作りオンリー1を目指す競争を徹底的に推奨しています。
イケアなどの例は、身近にあるし、特徴的な企業なので分かりやすいなと思いました。ただ、自分の会社に落とし込んで考えた時に、どう活かすのかは結構難しいんだろうなと感じました。