高原暢恭のレビュー一覧

賃金・賞与制度の教科書 これからの賃金政策を創造するための羅針盤

高原暢恭

人事領域のブラックボックス。賃金の変遷が丁寧に描かれてます。

私自身賃金制度改定に着手しておりますが、例えば賃金や諸手当をどのように変更できるのかなど困ったことに関しては一通り記載されております。
なぜ日本の賃金体系が現在の形になっているのか。一般論としてこの疑問を理解することが賃金改定を説明する上で参考になります。そのため、最先端の人事制度というより、古き良き日本の人事制度改定に着手する立場の方が読むと参考になるという印象です。

このような問題意識をお持ちの方にお薦めです。
「自社の歴史は把握しており、もちろん給与の仕組みも知っている。しかし、現在の自社の制度及び新たな制度を導入した場合に他社と比べどのような位置付けにあるのかよくわからない。」
「賃金制度を変更する際に従業員にとって問題とならないような内容やその手順を知りたい。」

人材育成の教科書 悩みを抱えるすべての管理者のために

高原暢恭

人材育成は経営戦略とのリンクである。経営戦略を考える上で、どういう人材をそろえなければいけないか、ということも同時に考え、人材育成の仕組みを考えていく。

課長となって、部下を持ち、会社は『人材育成、人材育成』と連呼するだけ。その方法論は今まで教えてくれなかったが、この本を読むことで体系だって理解できる。
自社の人事ポリシーも、改めてみるとよくできている。ただ、容れモノだけあって魂が入っていない。現場の人事管理者の意識改革＝企業風土改革が大事だと理解した。

人事評価の教科書 悩みを抱えるすべての評価者のために

高原暢恭

すごく重要なことを言っているのだけど、なかなか読むのがしんどい。
他の方も言ってますが教科書感が強い。
しかし、とても重要なことを言っております。

評価をする立場ならば読むべきと思います。

人事評価の教科書 悩みを抱えるすべての評価者のために

高原暢恭

まさに教科書。
人事評価の基礎を学べる。
人を評価する立場なら最低限知っておかないといけない。
教科書を読んでいるようで退屈だけど。

人事評価の教科書 悩みを抱えるすべての評価者のために

高原暢恭

今まで、判然と評価したり、されたりしていたが
枠組みや、背景、歴史が分かると、そうかと思える事もある。
人が人を評価するのだから、満点という事はないし、時代の流れもあるから、難しいとおもった。

賃金・賞与制度の教科書 これからの賃金政策を創造するための羅針盤

高原暢恭

賃金制度に関する概説書。「教科書」というだけあって、細かな論点まで詳細にカバーしている。少ないページ数でここまで説明しているのは意外。
また、制度と運用は必ずしも一対一で対応しないしその必要もないこと（例えば、年功的な賃金制度を持っていても成果主義的な運用はあり得るし、その逆もまたある）をちゃんと明示しているところも地味にいい。制度と運用の非対応は意外と理解されていない論点で、人事コンサルタントでもわってない人は多い（外資しか知らない人事コンサルの人は特にその傾向があるように思う）。
ちょっと読みにくいところもあるけど、腰を据えてきちんと制度設計に取り組みたいなら、本書を熟読することはとても有益だと思う。

人件費・要員管理の教科書 環境変化への対応に悩むすべての実務家のために

高原暢恭

何が適正だか分からない人件費に対して、戦略・財務・業務の三視点よりアプローチするという考え方は参考になりました。総論（第一章）と現場分析（第三章）の部分は予実管理の面より必須で把握しておかなければならないことだと思います。

要員計画や業務管理の説明書と見ると、内容が薄い。分かりきったことですがバランスがキーワードです。

全体的には、「人件費についてどう考えるか」の説明は少なく、表の説明などに終始した部分が多く物足りなさが残ります。人件費管理、要員管理の初心者が「人件費をどう捉えるか」を学びたければ適した本だと思います。

人事評価の教科書 悩みを抱えるすべての評価者のために

高原暢恭

内容は主に人事評価システムの設計。評価方法の歴史的推移についても少々触れている。副題にあるような評価者の日々の悩みを解決してくれる内容ではない。会社で受けた教育を詳しく知る意味では参考になった。
評価は一般的には、目標評価、能力評価、情意（態度）評価、の3つに分けられ、成果40％、能力30％、情意30％、のイメージなのだろうか。ちなみに、能力：企画/計画力・実行力・対策立案力・改善力、情意：責任性、積極性、協調性、である。
その他気になったキーワードを書き留めておく。
目標の3要素（人事評価に耐える目標）：何を（項目）、いつまでに（期限）、どの程度（達成水準）。これに、どのように（活動計画）が加わり目標達成に向かう。定性的な目標の場合は、①アウトプット目標、②進捗目標、を組合わせて評価する。
目標の品種：①経営ビジョン、②年度業績数値目標、③業務課題目標（年度業績数値目標達成のため）、④人財育成目標（中長期的視野で人づくりを行うため）、⑤革新目標（経営ビジョン実現のための）目標は成り行きより業績を向上させるためにある。
人事評価の理解：経営的に重要なのに分かり難い⇒逆にいうと競争力の源泉となり得る
結果（業績）よりプロセス（取り組み）を重視すべき：CS、技術開発、共有化、他部署との連携など。将来を見据え成果を出させる主義へ。
被評価者の人数：企画創造型/調整型･･･5人、日常業務型/自己完結型･･･20～30人、間は10人程度。（仕事の性質/仕事のやり方）

人事評価の教科書 悩みを抱えるすべての評価者のために

高原暢恭

教科書と銘打ってるだけあってよくまとまっている。
人事部員だけでなく、実際に部下の評価を行う管理職なども読んでおく価値はある。
ただ、良くも悪くも「教科書」なので概念的な話が多く、読んでるとだんだん眠くなります。