一條和生のレビュー一覧

16歳からのリーダーシップ

図書室の新刊コーナーにあり、たまたま読んでみようかという気持ちになって軽い気持ちで読むと、凄くいい本だった！
一年生、二年生全員に紹介したくらいだった。

まず「はじめに」で読みやすく、3章の冒頭に、「リーダーシップを発揮することは、「あなたらしく生きる」ことにつながる」と書かれてあってからすごくマッチした。
リーダーシップは生き方なんだと。

著者の一條さんは60歳過ぎているのに、文章が若々しく前向きでバランスも取れてて非常に読みやすい。
そしてジャンルでいうと、「オーセンティックリーダーシップ」というカテゴリだけど、私はこの考え方がとてもしっくりきたので、これに関連した選書を司書さんにリクエストさせてもらった。



自分らしさを発揮して、周囲にいい影響を与える
間違えないと違いなんてつくれない
上ではなく前に立つのが本来の立ち位置
リーダーこそがいつも最初の一歩を踏み出す存在であること
フォロワーとの信頼関係があって初めて、リーダーシップは機能する
多くの人を巻き込める目標とは、みんなのためになる目標
リーダーの責任とは学び続けること
私は決して負けない。勝つか学ぶかだ。
Win or learn
自己犠牲ではなく、自己発揮。
やらなきゃより、やりたいを。
リーダーになろうとするな。自分のベストバージョンになればいい。

オーセンティックリーダーシップ。正真正銘とか本物。
学び、やってみて、悩んで、もがいて、また学ぶ。こうした実践と考察の往復運動にしかリーダーシップを身につける方法はない。

上に立つより前に立つ
逆境に意味を見出す
自分らしさを生かした人がリーダーとして活躍してきた

16歳からのリーダーシップ

改めてリーダーシップとは何？と迷子になっていたので読んでみた。

自分がやりたいことに向かって、仲間に影響を与え導くのがリーダーシップである。よって自分らしさがリーダーシップにつながる。人と違うこと、例外になることや間違うことを恐れていては前に立つことはできない。

結論は「自分らしく生きよう」「逆境を資産に自信の価値観を作っていこう」「失敗を恐れずに生きよう」などシンプルで聞き馴染みのある話が多く受け入れやすい。それらがどのようにリーダーシップにつながるか、というところが納得感ある形で書かれており、腑に落ちる。

また、スマホや生成AIなど、現代の生活の一部になりつつあるテクノロジーや習慣により受ける影響や、それらとの付き合い方に触れられているところもよかった。

リーダーシップの哲学―１２人の経営者に学ぶリーダーの育ち方

一橋大学の教授が著名な経営者12名にインタビューをしてそれぞれのリーダーシップを語ってもらったものを書籍としたもの。個々人のリーダーシップは暗黙知、言い換えればその人にしかわからないものであるので、それを言葉や文章の形で形式知に変換した本書は価値がある。必読。
リーダーシップは多様なスタイルがある。この書籍にも12のリーダーシップスタイルが書かれてあり、この中から自分に合った最適のリーダーシップスタイルのヒントになるものがある。
藤森義明氏は「リーダーシップは頭でわかっていても、実際にやっている人を見て、真似(実践)してみない限り、リーダーシップが自分の身につくことはない」と説く。
松本晃氏は「リーダーシップの自分なりの定義は①他人をインスパイヤーしてモチベートする　②チームで団結を作る　③結果を出す」と説く。...などなど。

ＭＢＢ：「思い」のマネジメント 知識創造経営の実践フレームワーク

Sさんお勧めの本です。無味乾燥なKPIを追い求める目標管理から、その背景にある志、思い、ストーリーを共有することこそが重要であるという新しい提言がなされています。もっと深く学びたいひとはSECIモデルに手を延ばさざるを得ない…ということで興味がある方は「知識創造企業」もお読みください。（和田）

リーダーシップの哲学―１２人の経営者に学ぶリーダーの育ち方

各界のリーダーのリーダーシップ体験が述べられている書。安易な一般化に走らず、リーダー自身の学びを迫力のある実体験に基づきながら述べている本書は、非常に説得力があり、自分のリーダーシップの在り方を改めて見返す良い機会となった。

・人はストーリーを語ることによって、過去と現在を結び付け、未来を見通すのである（はじめに）
・自分自身が凝り固まらないよう、常にフィードバックをもらえる体制を整備することでした。（P14）
・資産を最大限活用すること。特に人のポテンシャル。（P34）
・トップは常に疑心暗鬼に陥る自分と向き合わなくてはなりません。説明責任を果たすのは自分だけです。（P144）
・大事なのはやがていなくなる上司なのではなく、その後自分を支えてくれる部下。（P196）
・どのくらい納得のいくストーリーを作れるかです。誰から見てもわかり、イメージできるようなストーリーがない限り、みんなの行動がバラバラになってしまいます。（P241）
・自分のわからないところで判断を仰がれたときに求められているのは、全体像から見たり、他との超あを考えたりしたうえで判断することです。（P248）
・個々の部下の強みとディベロップメント・ニーズを把握し、業務を遂行する中で強みのさらなる強化と行く正常の課題解決を図る。（P267）

リーダーシップの哲学―１２人の経営者に学ぶリーダーの育ち方

日本の著名な経営者へのインタビューを中心に構成されており、各人のリーダーシップの捉え方、経営論が多様で非常に興味深い。個人的には、LIXILの藤森氏、カルビーの松本氏、資生堂の前田氏の章が気に入っている。
リーダーシップは終わりのないジャーニーであり、立ち止まって来し方を振返るようになった段階で旅を終える時期という藤森氏は、パワフルに突き進むタイプ。色々と考えているよりも、突き進むべきなんだろう。
各階層ごとに課題解決に取り組んで、周囲を巻き込んでいくことがベースにあり、階層ごとに解決方法をレベルアップさせていくことが必要なんだ。さらには、レベルが上がるごとに、自らできる領域は狭まり、できる人に任せるようになる。任せ方とモニタリングのやり方がポイントだ。経営層になると、会社の課題を絞り込み、行動に繋がりやすいようにメッセージに工夫して、繰り返し発信することが必要になる。
優れた経営者のそれぞれの考え方が、自らの言葉で語られている良書。現時点の日本のリーダーシップ論というか、リーダーシップに関する一番良い書籍ではないか。

ＭＢＢ：「思い」のマネジメント 知識創造経営の実践フレームワーク

MBO(Management by Object)目的志向よりもMBB(Management by　Belief)思いだな。

昔ながらの組織は、目標管理で業務に当たる。そして会社の売上も数値化していく。
それも決して悪いことではないのだけど、
業務をやっていく中で、個々人はそれぞれの思いというのを必ず持ってやっているはずだ。
｢もっとこうしたらいいのに｣｢ここをこう変えればいいのに｣etc.
しかしそれは｢目標は○○売りあげること｣だからといい放たれ必ずしも改善実現していない昨今ではないだろうか。
必ずしも目標管理も”数字”ではなく、絵を使った評価であったり、”思い”の共有がチームでできたらそれはすごい力になるのではないだろうか。チームの垣根にこだわらず(無境界行動)

”思い(Belief)”を踏みにじられるのではなくもっと大事にされたいものだ。

目的よりも、『Belief』・・・非常に頭に残りました。

ＭＢＢ：「思い」のマネジメント 知識創造経営の実践フレームワーク

MBO（Management By Object、成果主義）に対抗して、MBB（Management By Belief、思いのマネージメント）とは、よく考えたなと。リーダーの思いをどのように組織に反映させていくかという、さもするとナイーブな内容だが、成果主義と真っ向勝負させているので、精神論に偏った内容になっていないのが好印象です。ケーススタディでは、両方の側面をうまく使っている経営者が多く、キング牧師の名言「愛なき力は暴力であり、力なき愛は無力である」を思い出しました。

ＭＢＢ：「思い」のマネジメント 知識創造経営の実践フレームワーク

思いという言葉の意味にすごく惹かれました。
顧客への提案や交渉、打ち合わせなど、思いの
ない言葉を使わないように、相手に訴えながら
やっていこうと思います。
ＭＢＯとは違う、思いのマネジメント・ＭＢＢ。
しばらくは考え方の軸になりそうです。

ＭＢＢ：「思い」のマネジメント 知識創造経営の実践フレームワーク

自分が大切にしたいこと、理想の組織に向かうためのヒントが多かった。[meno]
企業の役割を「知を創造する組織」としてみる知識創造理論においては、社員は単なる作業工数の単位ではなく、知を創造する主体である。知とは「正当化された真なる信念」と定義され、個人の思いをベースに、絶えずより普遍的な真理へ向かうプロセスに支えられている。個人の思い、主観が、知識の出発点なのである。「こうではないか」「こうしたい」「こうありたい」「これが真実ではないか」という個人の思い、ビジョン、問題意識、仮説、あるいは夢が、知の創造のスタートラインなのである。それゆえ、大切になるのが知識の根幹をなす「主観」である

ＭＢＢ：「思い」のマネジメント 知識創造経営の実践フレームワーク

経営の中で『思い』を大切にしようという考え。
・仕事に思いを持つと人生が変わる。
・MBOは目標管理の素晴らしいシステムだが、そこには思いが必要。
・仕事は本来、ワクワク感ややりがいや喜びがあるもの。
・自分なりのビジョンを持つ事。そのビジョンを組織にぶつける。
・どんなに素晴らしい技術で正しい認識であっても人類全体の善に貢献しないのであれば知ではありえない。
・思いの質を高める事。
・創造的対話の場を持つ事。
・自分なりの価値観、スタイル、信念を仕事に持ち込む。
・自分の思いをストーリー化させて膨らませる。
・問題意識のリストを作成し、日常の中で発見する。

16歳からのリーダーシップ

オーセンティックリーダーシップの追求

答えのない「リーダーシップ」。ただ人材開発で常に求められる「リーダーシップ研修」。リーダーシップの本質をいっしょに考えられる良書。名台詞もちりばめられている。「上に立つより、前に立つ」とか。

16歳からのリーダーシップ

リーダーとは上に立つものではなく、前に出るものである。

主語をＩ（わたし）からwe（わたしたち）に変えて語れるものである。

挑戦の結果はwin or lose ではなく、win or learnとして捉えられるものである。

リーダーシップの哲学―１２人の経営者に学ぶリーダーの育ち方

大企業の経営者12名のリーダーシップジャーニー。

一人ひとりどのようにリーダーシップを習得していったのかストーリー仕立てで分かり、読み物としても面白い。もとからハイスペックな人たちがほとんどで自分に置き換えることは難しいが、挫折や浮き沈みを経て学んでいく姿勢には学ぶところが多い。

最後の著者のまとめは、リーダーシップとマネジメント、人材育成の関係性などを体系的にまとめており整理に役立つ。

刺激を受ける一方で、自社の社長や管理職との落差にやはり失望した次第です。

ＭＢＢ：「思い」のマネジメント 知識創造経営の実践フレームワーク

Management By Belief
経営者の想い、トップの想いが下を引っ張るマネジメント。
普段、今いる事業部のビジョン、方向性、将来性が見えないと、文句ばかり言っているが、自分がトップだったらどんな世界観にしたいのか、それが無いのも問題だよな、と思った。

あと、MBO=Management By Objectives、論理的なマネジメント、左脳のマネジメントには限界があって、「想い」がないと動かないのにも共感。

MBO的発想では柔軟な発想が出てこず、意外に抜け漏れがある人の方が良い発想がでてくるケースもというのは、大いに思い当たる節がある。笑

ギッチギチのカッチカチな考え方になってないか、心に余裕持って物事に取り組んでいるか、振り返るいいきっかけになった。


※流し読みのため、ほとんど読んでないに等しい。

リーダーシップの哲学―１２人の経営者に学ぶリーダーの育ち方

リーダーシップ論を熱く語れる学者といえばこの方、一條先生の著書。様々な分野の経営者・リーダーと呼ばれる方々に、自身の新卒時代からの履歴を語ってもらう中で、そこに潜ませていた信念や思いを語ってもらい、そこからリーダーシップの在り方を抽出するという仕立て。
人間臭い主張が、飾りすぎておらずすがすがしいとともに、参考になる。
また、一歩一歩地道に進んできたリーダーたちの姿に、励まされる一冊。

リーダーシップの哲学―１２人の経営者に学ぶリーダーの育ち方

１２人の企業経営者に聞く夫々のリーダーシップ・ジャーニー。力を発揮してきた結果としての地位から経歴を振り返りながら、業界や時代、職場環境によって、また個性によって、様々な物語があり、リーダーシップのスタイルがあることが印象的だった。
著者は、リーダーシップは実務経験を要するマネジメントとは異なるものであること。誰にもリーダーシップが備わっていることを説いており、トップ・マネジメントのストーリーの中でも、入社後すぐに人との関係性でリーダーシップを培っている様子が理解できた。
それぞれに興味深くはあるが、参考情報としての知識と感じられた。
15-201

リーダーシップの哲学―１２人の経営者に学ぶリーダーの育ち方

今、現実に大活躍しているリーダー達のリーダーシップ ジャーニー:いかにしてリーダーになっていったかをインタビューしたもの。
結局、どのリーダーも様々な修羅場に対して、自分のスタイルで周りの人々と協力して、危機を乗り越えていく。その過程でいつの間にか立派なリーダーになって行く。
さぁ、僕も頑張ろう！

シャドーワーク―知識創造を促す組織戦略

仕事の成果に結びつく、通常業務以外の動きの重要さを解いた一冊。でもルーチンワークに従事している人以外は、意識的にしろ無意識的にしろ実践してるんじゃないかなと思う。結局はそこの熱量の違いが大切なのだと思う。

ＭＢＢ：「思い」のマネジメント 知識創造経営の実践フレームワーク

No.643
ドラッガーの構築した目標達成型のマネジメントMBOに対して、右脳マネジメントを具現化したMBB。
その対比がわかりやすく、その両方をこなせるフロネティック・リーダーが必要だと理解。様々な具体例が理解を促進させてくれる。