小澤隆生のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
【※本稿はPodcast番組「地方経営者独白」の内容をもとに、AIによって生成した感想文です】
地元カンパニーの児玉です。今回はベン・ホロウィッツの著書を読みました。この本の中で特に僕の心に響いたのは、「もし倒産したら私は何をするんだろうか」という極限の問いかけです。順調な時には見えにくい、自分たちの「唯一無二の資産」や「人的ネットワーク」といった本当の強みに気づかせてくれる視点だとハッとさせられました。
また、「銀の弾丸（魔法の杖）はない」という言葉も非常に印象的でした。事業をやっているとつい劇的な解決策を追い求めたくなりますが、泥臭く「鉛の弾丸」をコツコツ撃ち続けるしかないんですよね。そして、逃げ出したくなるような困難な局面でも決して「投げ出さない」ことの大切さを、僕自身の体験や葛藤と重ね合わせながら改めて実感しています。
経営者でなくとも勇気をもらえる本だと思います。気になった方はぜひPodcast本編も聴きに来てください！番組のURLはプロフィールのリンクに貼ってあります。 -
Posted by ブクログ
面白いです。
まず純粋な読み物として面白い。
この手のビジネス書は中盤既視感のある事例紹介や例え話のオンパレードで飽きてしまうのですが、本書は著者が経営者として向き合い苦しんできたエピソードがベースとなっているので非常に解像度が高くシネマチックな面白さがあります。
またビジネス書としてもちゃんと学びが散りばめられており、経営者目線のみならずPMO目線でのプロジェクトマネジメントの勘所もある程度抑えられる内容になっています。
個人的には「私は交戦中だったから、戦時の将軍が必要だった」というフレーズがお気に入りです。
組織におけるマネジメントとはなにか、考え方が変わるかもしれない１冊でした。 -
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Posted by ブクログ
CEO向けの視点で書かれているが、中堅社会人には誰にも学びがあると思う。ずっとこの本を読む気がしなかった。それは、熱血エリートビジネスマンにありがちな、ずっと働き詰め、熾烈な戦い、政治的駆け引きをやりやられつつ、でも俺は前に進む、のような、自分に酔ってる勘違いエリートの自慢話であり、ビジネスって厳しいんだぜ！という話かと思っていたからだ。全く違う。成功自慢やしんどさ自慢は一切ないどころか、自身の苦しみ、弱み、失敗をさらけ出し、人の採用、解雇、株主、ファンドとの向き合い方を彼の経験から得た知見を惜しみなく語る。
IT専攻し、純粋にITが世界にもたらす価値を突き詰めるための組織、会社を作った。お金儲けというより、自身の会社、製品に価値があると信じるが上での考えであり行動。これが一貫した人の言葉は重みがある。
私は良い製品マネージャ、悪い製品マネージャを完コピした。いつもこれを読み返し自分の仕事を見直し照らし合わせ、結果を出していきたい。 -
Posted by ブクログ
自分はまだ幹部にはなっていないが、それでも普段の仕事に役立つ金言が多数記載されていた。CEOならなおさら響くのではないだろうか。
内容としてはエピソードが多くエンタメとして面白い。
同時に苦難から学んだ著者の「経験則」が羅列されているという作りになっている。中項目、小項目とまとめられておりわかりやすい。
自分が共感できた「経験則」を備忘にて書き記す。
辛い時に役に立つかもしれない知識
・1人で背負いこむな。
・被害者意識を持たない。自分の責任だ。
・良い手がなくとも最善手をうつ。
管理職、あるいはCEO
・事実は部下にありのまま伝えろ。部下にはなんだかんだ全て伝わっているのだから、隠すのは信用を失うだけだ。
なぜ部下を辞めさせることになってしまったのか
・全て企業側に資する。不必要な人材を必要であると謳って、採用したからだ。特に大きいのは、採用担当はダメな部分を見つける「ことのみ」得意である。その際CEOの求める「必要なスキル」は度外視されがちである。
・つまり、「必要なスキルがない」が、「短所がない」という理由で採用が行われがちだ。必要なスキルに身を向けろ！そしてそれを大きく標榜し、周知するのだ。
物事の解決策
・銀の弾丸はない。それは人月の神話でも言われているように。戦いからは逃げてはいけない。我々にできることはしなければいけないとわかりきっている鉛の弾丸を大量に撃つことだけなのだ。どこかで必ず、命がけで戦わなければいけない。
どうしてこうなったかを考えない
・失敗したかどうかなんてメディアも投資家もはたまた家族も気にしていない。理由が立派でもそうでなくても変わりはない。
どうすればよいのか？「やるべきことをやるだけだ」
人、製品、利益を順に大切にせよ
・組織が大きくなるにつれ大切な仕事は見過ごされ、熱心に仕事をする人々は秀でた政治家に追い越されていき、官僚的プロセスは創造性の芽を摘み、あらゆる楽しみを奪う
・人を大切にし、自分の会社を働きやすい場所にせよ。
良い会社でいるのはそれ自体が目的である
・なぜ会社に経営者は行くのだろう。みなが働きやすい環境で生き生きと働いていれるようにするためだ。
・健全な組織は皆が仕事に集中し、それがどのような効果をもたらすか知っている。一方で不健全な組織は、組織の壁、内紛、崩壊したプロセスと戦っている。仕事がキャリアにどう役立つのかもわかっていない。それは部下が訴えることでようやくわかるが、あまつさえ経営陣は無視する。
・だが、部下と常に面談しなければ上記の状態かどうかすら知り得ないのだ。
教育は必ず必要である
・マネージャー「「自身が」」教育すべきだ。義務である。そうすることで部下自身もさらに下の部下を教育することが義務になる。
・それだけで人数×効率の生産性が上がる。
・教育する＝「何を」期待しているかがはっきりしている。同時に部下も「何が」できていないか、を理解できている。それが業績管理に伝わる
・教育無くして製品品質は上がらない。
・「上司は何も見てくれていない」から部下は会社を去る。
大企業とスタートアップ企業の幹部は違う
・大企業では割り込み駆動型。恐ろしいほど予定が埋まる。スタートアップでは自分から動かないと何もない。
・なぜかというと。大企業には全てが構築されている。スタートアップには組織すらない。
・求められるスキルも違うが人材が最も重要。「創造しようとしている」人でないといけない。会社に採用してからも常に創造させてスキルを磨かせること。
社内政治
・政治活動とは、会社の利益を向上させる以外の活動で自分の権益を獲得することである。
・社内政治を少なくするには、昇進、昇給制度を明確にしなければならない。
正しい野心で埋めろ
・一般社員は自分のキャリアパス充実を考えて良い。ただし経営に携わる状況社員は、正しい野心をもって行動する者のみで構成されなければならない
個人面談の効果
・個人面談は不要というのは評価のためなど上司を主体とした時の考えだ。部下を主体として考えた時、部下自身の、ひいては会社自身の不満、問題を拾い上げる場と化す。
心を鎮めるテクニック(心理的問題が起きた時)
・友達を作る。アドバイスをもらうこと
・問題点を書き出す。決断が正しい論理をそれに沿って詳細化するのだ。
・側壁でなくコースを見ろ。問題一つ一つもしっかり見ないといけないがそれに集中してはいけない。「何を避けるべきか」の前に「何をなすべきか」という先を見据えること。
経営者のワン型ツー型
・ワン型は情報を収集しまくり、決断を下すのが上手い。しかし日常業務には目を向けず、企業は潜在能力をいかしきれない。
・ツー型はその逆。
・大企業ではCEOはワン型、部下はツー型。であることを理解すること。そのため新しいCEOを見つける、育てるには労力がいるのだ。ツーをワンにしなければいけないのだから。
平時のCEO、戦時のCEO
・平時であれば、各位が創造性を発揮させることが重要だ。平時であれば。戦時であれば創造性発揮の余地はない。全員がプラン通り厳密に、正確に行動することを求める必要がある。そのために平時は企業文化を育成させる。戦時は企業文化を自ら作る。何を重要視しているのか行動で示すのだ。怒りを持って。
社員のパフォーマンスの評価とフィードバック
・権威をもて。感情を和らげるような言葉は不要。叱責として意味あるものにせよ。
・「成長してほしいから言うのだ」と感情のせて。
・フィードバックの仕方は「一人一人に合わせて」
・単刀直入に言え！余計なおためごかしはいらない。
戦略とストーリー
・あらゆる仕事、活動には「なぜそれをするのか」というストーリーがある。それを常に明確で説得力のあるものにしなければいけない。でなければモラールが低下する。
CEOの評価
・単純な目標と実績の比較ではその人の能力を測れない。過去の実績は将来の運用成績を保障しないのだから。
ただ、
①「自分が何をすべきか明確に意識している」つまりストーリーを常に説得力あるものとし、意思決定が早い＝常に必要に(なるかもしれない)情報収集を続けているか
②なすべきことを会社に実行させられているか、つまり能力のあるものを適切に配置し、すべての社員の動機付けができていて、大量の知識共有ができている。かつ社内政治に煩わされることもない状態。
責任追及と創造性のパラドクス
・創造性のためのスケジュール遅延というものがある。
遅延を詰めると創造性発揮をしようとしなくなるが、遅延を責めないと「なんであいつは」となり、周りの真面目な人のモラールが低下する。どうべきか？
①その人の役職
低ければ指導し、高ければ厳しくチェックする
②怒鳴らない。創造性を誉めよう。
③リスクの取り方は正しかったか。結局解決された問題の遅れるリスク、機能リスクをきちんと精査していたかどうかが大事である。
常に最高を維持する
・人は衰える。であるからこそ「誰であるか」ではなく「何をなすか」で評価する。
・環境が変われば職務内容が変わる。異動がなくとも環境や会社の体制の変更により、やり方を変えなければいけないのだ。そしてそれに適用する必要がある。 -
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Posted by ブクログ
なぜベストセラーになったかわからないくらい、読むのが辛い本。
イントロダクションからして非常にハード。
本当に難しいのは、大きく大胆な目標を設定することではない。本当に難しいのは、大きな目標を達成しなかったときに社員をレイオフすることだ。
本当に難しいのは、優秀な人々を採用することではない。本当に難しいのは、優秀だと感じていた人々が既得権にあぐらをかいて、不当な悪態をつきはじめたときに対処することだ。
本当に難しいのは、大きく夢見ることではない。その夢が悪夢に変わり、冷や汗を流しながら深夜に目覚めるときが本当につらいのだ。
▼成功するCEOの秘訣
そもそも秘訣はない。良い手がまったくないときに、それでも最善の手を打つこと。
寝れなくてもいい、吐いてもいい、困難を乗り切ることに集中すること。
どんな言い訳も必要ない。ベストメンバーが揃わない。部下が無能。市場が厳しい。
そんなことはどうでもいい。そんなことは誰も気にしてはいない。気にしているのはあなただけだ。
すべてのエネルギーを、最善の手を打つことだけに集中させること。
▼経営幹部に求めるべきこと
・設定された目標に対する達成度
・マネジメント
・イノベーション
・同僚との協調
▼苦闘とは
・苦闘とは、自分自身がCEOであるべきだと思えないこと。
・苦闘とは、社員があなたはウソを着いていると思い、あなたも彼らが多分正しいと思うこと。
・苦闘とは、自分の能力を遥かに超えた状況だとわかっていながら、代わりが誰もいないこと。
・苦闘とは、苦しい話ばかり聞こえて、会話していても相手の声が聞こえないこと。
・苦闘とは、多くの人に囲まれていながら孤独なこと。
・苦闘とは、破られた約束と壊れた夢がいっぱいの地。
苦闘は失敗ではないが、失敗を起こさせる。特にあなたが弱っているときにはそうだ。
しかし、どんな偉大な起業家も苦闘に取り組み、困難を乗り越えたきた。
▼つらいときに役立つかもしれない知識
・一人で背負い込んではいけない。
・長く戦っていれば、運が掴めるかもしれない。
・被害者意識は100害あって、1利もない。
・良い手がなくても、最善を打つ。
▼正しいレイオフ
1)自分のアタマをしっかりさせる。過去ではなく、未来に集中する。
2)実行を先送りしない。1秒でも遅くなるほどに、問題が連鎖して増えていく。
3)レイオフは「会社が失敗したけれど前進するために手放さないといけない。」というものであるべきだ。CEOは言い訳してはいけない。
そしてレイオフは、これまでの信頼を打ち崩す。信頼を取り戻すためには、レイオフ含めて今後とも全てに真摯で誠実であるべきだ。
4)管理職を訓練する。訓練は、黄金律を知ることから始める。「マネージャーは自分自身で部下をレイオフしなくてはならない。」
マネージャーは、そのシゴトを人事部門やサディステックな同僚、上長に任せてはいけない。
5)皆の前にいる。みんなと話すことは、なにより重要だ。
▼マネージャーの成果を出すコツ
・なぜ部下を教育すべきなのかを話す
・教育と成果に集中させる
・ほとんどの社員は、会社が嫌いでやめない。マネージャーが嫌いか、成長させてもえらえていないことでやめる。という真実を伝える。
・教育ブログラムを、つくらせ、洗練させる。
▼その他
・幹部採用は、長所よりも短所のなさを重視してしまうことに気をつける。
・「ピーターの法則」「ダメ社員の法則」をしっておく。
※ピーターの法則
ある仕事で成果をあげた人物が、その仕事を評価されて昇進しても、その地位において有能とは限らないため、昇進し続けるうちに能力の限界に達し、いつしか無能になる。もしくは無能な人は今の地位にとどまり、組織が無能な人が増える。
しかし、ピーターの法則が発生することは仕方がない。上げてみて、ダメならリサイクルしかない。
※ダメ社員の法則
大組織においては、どの職階においても、社員の能力はその職階の最低の能力の社員の能力に収斂してしまう。 -
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