高田貴久のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
提案の技術について、非常にわかりやすくまとめられている。手元に置いて見返したい書籍
提案の技術
的確に考える
①論理思考力
②仮説検証力
的確に伝える
③会議設計力
④資料作成力
説明能力≠プレゼン・コミュニケーション能力
＝何を話すべきかが分かっている
事前準備（どこがポイントか、が紙に落とせるレベル）
論理思考力：2つのスキル
縦の論理：本当にそうなの？
前提条件を合わせる
グルーピングの失敗をなくす
偶然を必然化しない
横の論理：それだけなの？
MECEにする
→言葉のレベル感をそろえる（視点、切り口）
2つを合わせてピラミッドストラクチャーで仕上げる
仮説検証力
論点と仮説検証の2つが必要
目的の理解→論点の把握
（相手がどういう考え方で意思判断するのか、
相手が何を知りたがっているか）
→仮説構築→検証→示唆の抽出
仮説：論点に対する仮の答え
（最終の答えは何か、を意識する）
検証：論理とファクト（事実、動かぬ証拠）で
仮説を証明する
示唆：仮説の裏付けがあり、自分の言いたいこと
結論をまとめる
（論点を絞り込むために役立つ情報）
答えが出ない
・論理が甘い、ファクトが足りないのどちらか。
会議設計
議題(アジェンダ)と論点(会議の目的)を準備する
全体と今回会議範囲を区別する
相手の論理で語る
会議の位置づけ（目的）3つの視点
仮説検証思考：目的・論点・仮説・検証・示唆
コミュニケーション：顔見せ・聞く・伝える・議論を交わす・意思決定する
問題解決：現状・あるべき姿・解決策
→それぞれ今回はどのフェーズにあるのか
会議：新しい感、進んでいる感をだす。
無理に話を進めない
着地スタイル：以下に合わせて変える
読む人(じっくり判断)or聞く人(早く判断)
全体観派(横の論理)or芋づる派(縦の論理)
トップダウン派orボトムアップ派
資料作成力
相手に考えさせない。
一目で理解でき、誰にも誤解されない。
(背反事象をまとめる)
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Posted by ブクログ
読むのにかなり時間がかかりました。
「問題解決」とは、すべてのビジネスの現場で日々必要とされる普遍的な「仕事の進め方」である
本書は、ビジネスの現場からこうした無駄をなくし、すべてのビジネスパーソンが効率的・効果的に仕事を進めるための「手順」を明らかにしたものである。
問題解決については、２つの型 ①基本手順：問題発生型 ②応用手順：課題設定型 がある。
①基本手順 問題発生型の解法 問題解決の手順⇒問題の設定⇒原因の追究⇒対策の立案⇒対策の実行⇒評価と定着化
②応用手順 課題設定型の解法 課題の設定⇒対策の立案⇒対策の実行⇒評価と定着
対応するスキル 戦略立案、課題解決、分析力 をカバーしている
また、デファクトスタンダードでないが、「定番教科書」として使える本を自前でつくることとした とある
本書の特徴は、以下です。
①「わかる」ではなく、「できる」を目指している
②「課題設定型」まで言及したものであること、
気になったことは以下です。
＜問題解決の手段＞
・問題解決の手段とは、あなたが直面するあらゆる問題の解決策を考え、実行するための手順である。
・問題解決の手順とは
①Where 問題がどこにあるのか 問題を絞り込み、合意を取り付ける どこどこ分析
②Why その問題の原因はなにか 広く深く原因を掘り下げる なぜなぜ分析
③How ではどうすればいいのか 原因に対する効果的な策を打つ
の３つのステップで考えることだ
・その原因に対する対策を複数考えた上で、もっとも効果が高く、費用が安く、時間的にも速くできるものを優先的に選択する
・How思考に注意 深く考えずに目先の対策に飛びついてしまうこと
・応用として仮説思考 Where⇒Why⇒How とやらないで、仮説で(How、Why）をきんて、その仮説を後から検証する方法である
＜問題を特定する＞
・問題特定のポイントは３つ ①全体を正しくとらえる ②問題を適切に絞り込む ③論拠をつけて問題を特定する
・もれなくだぶりなく MECE
・視野を広げて全体をとらえる⇒全体が決まらないと、もれがきまらな
・視野をあまりにも広げすぎないこと 視野をあまりにも小さく絞りすぎないこと
・上司や関係者とこの段階で一度「にぎる」こと
・切り口を考える上で、分解と深堀を繰り返していく ⇒ ①ロジックツリ－ ②問題所在マトリックス ⇒ トラアンドエラーを繰り返し、真因を見つけていく
＜原因の追究する＞
・コインの裏返し（表面に見えている問題をそのまま裏返して対策にする）をしない
・因果の構造図 を作って考える
・なぜなぜ分析 ３ステップ ８つ
深く掘り下げる ①Whereで絞り込んだ問題から掘り下げる ②なぜをくりかえす ③論理の飛躍に気を付ける ④打ち止めになるまで掘り下げる
広く掘り下げる ⑤もれなく、幅広く可能性を可能性を考える
正しく掘り下げる ⑥事実で確認する ⑦正しい日本語で掘り下げる ⑧自分を主語として掘り下げる（自責で考えること）
・掘り下げたら、因果を正しく考えれらえたかを確認する
・問題解決の効果のポイントは、３ステップ ９つ
問題解決の効果を高める ①主たる原因に手を打つ ②全体に影響がでるように手を打つ、③浅すぎず深すぎず手を打つ ④立場とリソースを考え、分析しながら手を打つ
対策の実現性を高める ⑤単にやっていないだけの原因に手を打つ ⑥入ってくる矢印が少ない原因に手を打つ ⑦下にある原因を避けて手を打つ
検討の効果を高める ⑧悪循環を断ち切るように手を打つ ⑨いくつかの要因にまとめて手を打つ
＜あるべき姿を設定する＞
・問題には、発生型と設定型の２つがある 発生型は現状復帰 ⇒ 設定型はチャレンジ（あるべき姿）へ
発生型は、問題がどこにあるかは明白であり、共通認識を取りやすい
設定型は、問題かどうかは人によって違う、共通認識をつくることが非常に難しい ⇒ そのために ①視点を定める ②具体化する ③指標化する
・設定型 目標（いつまでに、どの程度） と 目的 （どちらにむかう） ⇒ ＫＧＩ ゴールとする数値的目標、指標を設定する
・あるべき姿のチェックポイント ①夢物語でない実現可能な姿になっているか ②具体的になっているか ③箇条書きの羅列でなく、矛盾を含んでいないか ④大目的・外部環境・内部環境が関連性をもっているか
・環境分析には、フレームワークの使用、フレームワークの組み合わせでチェックする
①共通分析（３Ｃ，ＳＷＯＴ） ②外部環境 （ＰＥＳＴ，５Ｆｏｒｃｅｓ） ③内部環境（バリューチェーン、ＳＰＲＯ，ヒトモノカネ、４Ｐ，４Ｍ）
・トリの目、ムシの目
・空・雨・傘
＜対策を立案する＞
・そもそも対策とは何か ⇒ 意図をもってこれまでと違うことおこなうこと ⇒ 単なる思い付きでなく適切に感が抜かれたこれまでと違うことが 対策
・優れた対策３つ
①成果につながること 成功要因と失敗要因を踏まえる
②わかりやすいこと 理想は一網打尽
③着実に実行できること 障壁を取り除く
・より効果的・効率的な対策
複数の視点で評価 効果・コスト・時間 で評価
整合性を確認 矛盾、確実な実行
全体への影響を考慮 社内へ影響部門をあらかじめ配慮、関係への事前連絡
＜対策を実現する＞
・対策をより細かいＴｏＤｏへ落とす そのために既存の取り組みをうまく活用する
下ネゴして合意を取る
状況を共有する
小さな課題解決を繰り返す
着手タイミングを計る
組織の不文律を踏まえる
やりぬく意志を持つ
・タスクの見える化
実行計画全体を見える化する
ゴールと制約要件を明確化する
タスクを分解し、始まりと終わりを考える
マイルストーンを設定する
・対策実行をモニタリング
管理指標（ＫＰＩ）、基準値、アクション
＜結果を評価し、定着させる＞
・ＰＤＣＡを回す Ｃ，Ａをわすれないように
・ＫＧＩ，ＫＰＩを振り返る
・成功・失敗要因をまとめて、見える化する
・ＰＤＣＡから、ＣＡＰ－Ｄへ 次のサイクルは、チェックから始めてみる
・アクションとはなにか ①今の問題解決を完遂 ②組織へ定着させる ③新たな問題解決に取り組む
目次
はじめに
第１章 問題解決の手段
第２章 問題を特定する
第３章 原因を追究する
第４章 あるべき姿を設定する
第５章 対策を立案する
第６章 対策を実行する
第７章 結果を評価し定着化させる
ISBN：9784862761248
出版社：英治出版
判型：A5
ページ数：352ページ
定価：2200円（本体）
発行年月日：2021年11月10日第1版第13刷 -
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Posted by ブクログ
・優れたアイデアは，優れた提案なくして実行には至らない．「いかに考えるか/いかに伝えるか」というコンサルとしてのバリューチェーンの両方に重きを置いて，提案作成，会議設計，資料作成といった各パーツにおけるノウハウを詰め込んだ本．
本書の全体を通して，構成及び各パーツそれぞれに大変に論理性があり，腹落ち感がある．
”提案とは通らないものを通すことに価値がある”
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耳では理解できたつもりでも資料にすると落とせないー＞理解や整理不足
「資料作成」は情報の整理し，矛盾を解決し，物事を的確にする．
論理的とは：話がちゃんと繋がっている
縦に繋ぐか（因果関係），横に繋ぐか（MECE)
納得しない場合の反応
「本当にそうなの？」（縦のつながり不十分＝話が飛んでいる）
「それだけなの？」（横のつながり不十分＝話が抜けている）
起きていること：”聞き手の中で”話が縦横綺麗に繋がっていない．
★論理的かどうかは相手が決める．話が縦につながっているかどうかに絶対的基準はない
強いていうなら相手が腹落ちする程度の繋がりが基準
わかっている相手にくどくど説明するのも良くない．
例：風が吹けば桶屋が儲かる
なぜ縦の論理(AならばB)を作るのは難しいか
・前提条件が揃っていない
(Aに聞き手が認知してないA’やA’’があるため，A->Bの繋がりが弱く見える）
・聞き手目線で異質なものが同質化されている
（Aに対し聞き手がA’やA’’をイメージしていて，それがBにつながらない）
・偶然の必然化
（話者にとっては必然だが，聞き手は偶然と捉えるため納得できない）
横の理論をどう作るか→漏れなくダブりなく
・言葉のレベルを合わせる
・誰のどんな場面を切り取るか
・漏れなく→全体をまず定義し、フレームワーク活用して切り取る(6次元)
・ダブりなく→ベン図(mecnマトリクス)でチェック
フレームワーク 5P 3C AIDAS、PDCA など
自分なりのフレームワークを作るための発想 6次元
目に見える3次元：縦横奥(目に見える世界)、
目に見えない3次元：時の経過、情報やものの流れ、人間の気持ち、瞬間
ダブりのチェック→meceマトリクス P90
P106 社長とコンサルタントとの論点のズレ
"ビジネスの世界で大事なのは、相手を納得させること、腹の底から理解してもらうこと、そして何か結果につながる行動を起こしてもらうことだ。「論理思考」そのものは、手段であって目的ではない。"
★「相手の疑問を知る」ために探りを入れるプロセスを「論点を出す」と言う。「その疑問に対する客観的な答えを準備し、相手の疑問に答える」と言うプロセスを「仮説を検証する」と言う。
"「仮説検証」とは、「まずは相手の疑問すなわち論点を洗い出し、仮の答えを推測した上で、それに対して答えるための客観的な証拠を準備すること」だと私は理解している。"
→論点思考＋仮設思考だな
仮説検証のファーストステップは目的の把握、それには
・議論のスタンスの確認
・相手の要望を確認
論点 ＝
・検討することでより良い意思判断ができる項目
・相手がまだ確固たる答えを持っておらないため，意思判断にも影響しうる事柄
→イシューにおけるサブイシューかな？
仮説＝論点に対するヤマカンの答え
論点なきところに仮説なし
仮説と答えの違いは裏付け（質・量）の有無
仮説検証の逆＝絨毯爆撃・総当たり
仮説検証：こちら側が考える
絨毯爆撃：相手に考えさせる（相手に考える負担を強いる）
論点→（ヤマカン）→仮説→（仮説検証）→仮説2..→答え
ヤマカンの材料：
日頃から集めている，広くて浅い，入手しやすい情報，whatやhowの疑問
仮説検証の材料：
特別に集める，狭くて深い，手の込んだ情報，doやisの疑問
示唆を出す:
相手の疑問や白黒ついてない物事から論点をだし、論点に対する仮説を持ち、その検証を経て総じて"言いたいこと"、"論点を絞り込むために役に立つ情報"
会議がしらける、盛り上がれない理由
・会議をしているんだという認識の欠如
・議題と論点の区別がついていない
・提案の全体と部分の区別ができてない
・相手を把握できてない
・着地点
行けてない会議→位置付けが不明瞭
位置付けをクリアにすることで、何をインプット・アウトプットにすべきかもきまる。
インプットには進んでる感と、something Newが必要
メッセージ、チャート、スライド、パッケージ、マテリアル
説明、ファクト、示唆
トピックセンテンス、ボトムセンテンス
良いメッセージを書くための枠組み
合目的性・斬新性・明確性・方向性
パッケージの単位＝示唆（相手の論点に答え次の行動につなげる） -
Posted by ブクログ
ネタバレ▪️第一章
・問題解決のステップ
①Where 問題がどこにあるのか
②Why 問題の原因は何か
③How ではどうすれば良いのか
・問題は必ず最初に絞り込む。
・細分化した問題の着実な解決を何度も繰り返すのが問題解決の定石である。
・絞り込んだ後には必ず合意を取り付けておく。
▪️第二章
・検討に入る前に考えるべきことの全体は何かを意識すること。
・問題の全体を捉えるには、関係のない人に質問してもらうことが有効である。
・どこに切り目を入れると最も違いが際立つかをしっかり検討すること。
▪️第三章
・問題の原因を追求するときは、必ず自分を主語として掘り下げること。
・原因が広がらない場合は、「この原因があっても、こういう場合は異なる結果になるはずだ」と考えてみるとよち。
・事実で確認しながらその問題固有の原因を考える。
・複数の原因にまとめて効率よく手を打つ。
・掘り下げた下の原因がどうしようもない場合、割り切って下の原因を大前提に上の原因を解消できないかを考える。
・原因分解の方法は、足し算/掛け算/プロセス/フレームワーク
・あるべき姿を定めるには３つの視点を用いる。
①遠い将来どうなりたいか？
②自分達の強みは何か？何ができるのか？
③周囲に何を期待されており、何をなすべきか？
▪️第五章
・対策とは意図を持って、これまでと違うことを行うことである。
・この対策を実行したらどうなるかを最後の仕上げに考えることで、試作の整合性を測る。 -
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