高田貴久のレビュー一覧
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Posted by ブクログ
◻︎この本は
・提案の技術書
・日常で必要な「考える」「伝える」力の基礎
・何度も読み返したい一冊
⭐︎日常には提案が溢れている
「今日の晩ご飯はカレーがいいなー」
これも提案である。大小はあれど、生産性のあるコミュニケーションには“提案”が伴う。
そのクオリティは「考える」「伝える」力が左右する
⭐︎「考える力」
・論理的とは、漏れやダブりなく（MECE）、因果関係がシンプルで正しいこと。ただし、相手に伝わらなければ、それは論理的ではない。
・考える上では、「目的→論点→仮説→検証→示唆」のステップを踏むとよい。特にコミュニケーションの目的、つまり最終的に相手にどうしてほしいのか、が重要。
⭐︎「伝える力」
・「相手あってのコミュニケーションである（p122）」人によって適した伝え方は変わる。日頃からよく観察し、気配りすることが大切。
・人によらず、コミュニケーションの目的とゴールを共有し、シンプルで明快に伝えることを意識する。 -
Posted by ブクログ
正直、全ビジネスマンが読むべき。
これを読めば、中身のない「お仕事ごっこ」を撲滅できると思う。
要点はシンプル。頑張ってるのに結果が出ないのは、やり方以前に「解く順番」を間違えているから。
大事なのは Where（どこが問題か）→ What（何が原因か）→ How（どう解決するか） の順。
特に納得感があったのは、問題には「発生型」と「設定型」の2種類があるという話。
起きてしまったトラブル（発生型）ならこの順で解けばいいけど、難しいのは自ら目標を立てる「設定型」。こっちは「あるべき姿」をちゃんと定義しないと、どこを攻めるべきか（Where）すら見えてこない。
上司に言われて、脊髄反射で「とりあえず施策（How）」に飛びつくのはもうやめよう。この思考法があれば、手当たり次第に動いて疲弊するだけのループから抜け出せるはず。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ読み応えあり。まだ消化し切れていないので、時間を取って再読すべき本。
印象に残った点
・「How思考の落とし穴」手順を追って考えず、思い付きの対策を連打しても成果が得られる可能性は低い。多くの企業でビジネスパーソンが陥っている大きな落とし穴。8
★★問題解決の３ステップ：where→why→how30、「勘と経験による思い込み」を回避40、問題：where(どこがissueか)、原因：why（reasonは何か）57、日本語の多義性・英語の明瞭さ。分解(where)と深堀(why)の違い79、「油断するとwhyやhowと混同してしまう」89、問題を特定したら、そのまま「コインの裏返し」をするのでなく、原因を掘り下げ「なぜなぜ分析」を。性急な対策を求めるとトライ＆エラーで非効率。117、「where絞り込んだ問題から、whyを掘り下げる」（当然と思うが、よくつまづく）124、
・「感度のよい切り口を選ぶ」→特定の場所だけが問題87
・一次分析をおこない、仮説を持って切り口を考える90、「仮説に頼り過ぎない」91
★意味がある切り口を考える：（例）年齢構成→属性（学生、社会人等）92
・論拠（問題の裏付け）と原因（要因）95
・「打ち止め」①それ以上どうしようもない、②たまたまやってない、③悪循環131
・なぜなぜ分析・論理を飛躍させない129、正しい日本語で掘り下げる137、「自分を主語として掘り下げる」139、「末広がりー広がりっぱなし」にならないように消し込む。145
・「手を打つべき原因を明らかにする」手法の類型151
★浅すぎず深すぎないところに手を打つ153
★「設定型」か「発生型」かよく見極めて対応する。「設定型」なのに「発生型」のようなアプローチをすると大失敗（例：「売上50％伸びない」というのは、発生型でなく設定型、故にまずは問題を吟味すべき）190
★★「課題」という言葉は、「問題」「原因」「対策」と混同されがち。「課題」とはあるべき姿とのギャップ。「対策」と間違えるのが一番危険（How思考の落とし穴、コインの裏返し）210、そんな簡単なことをというが、よく出て来る誤り（例：若手人員への業務移管されていないことが課題（「対策」ができていないことが「課題」という論法になっている。本来は、その背後にある残業時間過多が課題。））。212
・仕組みに落とし込む268
・「対策と結果のつながり」、KPIの選び方297
・「確認できない検討」328
★異動や組織変更によって担当が変わった場合にありがちなのは、何の振り返りもせに、いきなり全く異なる「PD」をやること。「CAP-D」を意識。329 -
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Posted by ブクログ
名著すぎる．何回も読み返してバイブルにしたい
Before
仕事で上司報告や会議資料作製の上で大切な点を知りたい
Contents
色々あるが抜粋
・①適切に物事を考える，②適切に相手に伝える，の2つが揃う必要あり
・細かな論理は必要．だが重要なことは"求められれば"
・話を繋ぐ方法は①縦の論理，②横の論理．納得しないのは①②のどちらか
・まずはスライドにメッセージをつける．ついていない→つけられない→意味のないスライド，というケースが多い．なのでメッセージのないスライドは削除され全体構成に締まりが出る
・メッセージの書き方：
①目的に合っているか？相手の知りたいことか？
②新しい内容か？そのためには事前に相手の知識を情報収集
③具体的内容が明らかか？曖昧表現は使わない．自信のなさを見せない
④今後のアクションがあるか？
Awareness
相手が知りたいことに対し，簡潔に説明するのが重要．
To do
自然とできるよう身につくまで何度も読み返したい
逆に言うと，他の仕事関連の本は読まず，この本だけ読みまくって身につける
Others
1章
・プレゼンで大切なのは何が重要で何が重要でないかを理解すること．そのために事前準備,頭の中の整理,何をポイントとして相手に伝えるべきかが重要
→①適切に物事を考える，②適切に相手に伝える，の2つが揃う必要あり
・構成は紙で整理
2章
・細かな論理は必要．だが重要なことは"求められれば"
・話を繋ぐ方法は①縦の論理，②横の論理．納得しないのは①②のどちらか
①因果関係の説明，②漏れやダブりがある
①経験や思い込みの勝手な前提条件がある，異なるものを同質化している，偶然を必然にしている
3章
・ビジネスコミニュケーションの大前提は相手に意思判断を求めること．そのためには，提案は具体的な話で締めくくる
・相手の要望を理解するためには，話を聞く．雰囲気から何を知りたいのか察する
・相手が答えを持っていない部分を探し出す
・論点が違うのは4つ
①意思決定を求めるというスタンスを求める
②相手の要求を理解する
③相手の意思判断する項目を洗い出す
④相手は既に答えを持っていないか？
・仮説は論点に対する仮の答え．
・仮説が必要な理由：選択肢を絞って検討の効率を高めるため．相手に考える労力を押し付けない
・仮説には何らかの根拠が必要
・強い情報：定量，一次，第三者の3つ
・定量：数字,グラフで語る．第三者：他の部門，社外の意見も
・検証とは，8割のあたりまえを生み出し，2割の気づきを生み出す．
・仮説検証を行う中では目的と論理を理解．うまく論点を絞り込む,どこにフォーカスするか
・現実問題として，ここまでしか情報収集できないという側面を見落とさない
4章
・論点が必要．議題と論点は異なり，論点は"どんな意思決定をするか?何を決めるか?"
・提案全体と今回提案を区別する．全体の中で今回は何を決めたいのか明確にする．どんな事前をインプットし，どんなアウトプットを持ち帰るか認識
・インプット：新しい感(知ってることではないか？）,進んでいる感(これまでどう進んできたか確認)，アウトプット：無理に進めすぎない
5章 資料作製力
・捨てる勇気．不要な情報は削りきる
・相手に考えさせてはNG，相手が立ち止まって，疑いの念をもって中身を精査しない資料を作る．
・まずはスライドにメッセージをつける．ついていない→つけられない→意味のないスライド，というケースが多い．なのでメッセージのないスライドは削除され全体構成に締まりが出る
・メッセージを決めることで必要なグラフ，レイアウトも決まってくる．言いたいことに即しないグラフは入れない
・メッセージの書き方：
①目的に合っているか？相手の知りたいことか？
②新しい内容か？そのためには事前に相手の知識を情報収集
③具体的内容が明らかか？曖昧表現は使わない．自信のなさを見せない
④今後のアクションがあるか？
・具体的なコツ：簡潔に書く．言葉を統一(似たような言葉はひとつに）．印象をよくする表現に．言葉のスリム化 -
Posted by ブクログ
内容に無駄がなくわかりやすい。
成長すると気づきも深くなるように思う。
定期的に読む価値あり。
第2章論理思考力
・質問は「ほんとうにそうなの？」（縦の論理）と「それですべてなの？」（横の論理）に集約される。
・縦の論理に納得してもらえないは「前提条件が異なる」、「異質なものがあるのに全部同じと言っている」、「偶然起こることを必ず起こると言っている」の3つ。これで、「本当にそうなの？」は封じ込められる。
・横の論理はMECEであること。
・MECEは全体を定義する必要がある。全体を定義しないと漏れを考えることができない。
・MECEを考える時言葉のレベル感を揃える必要がある。相手と視点が揃っていないとズレてしまう。
・ダブりを排除する方法は、事象A、Bを数学の集合のように捉え、包括関係にあるかを着目する
第3章仮説検証力
・ステップ1 目的を理解する
・議論のスタンスは「相手に意思判断を求める」か「話したいだけか」の2択である。
・意思判断を求める時は具体的な話で締める
・相手の要望を理解するためにはアナログ的なコミュニケーションが大事。
・結果は相手が決める
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Posted by ブクログ
「提案」を受け入れてもらうには、適切に物事を考えることと、適切に相手に伝える事の両方が必要。その「考えること」と、「伝えること」のスキルの身につけ方を解説する本。
この本の魅力は、他の本よりも圧倒的に深い所まで議論していること。他の本では論理的思考の概念や方法しか書かれていない一方で、この本ではその方法を実行するための方法、更にその方法を実行する方法など、一歩二歩踏み込んだ議論がされていて、一番実践向けの本だと感じた。加えて、「スキルの身につけ方」だけではなく、「出来ない人が出来るようになるための方法」も論じられており、この片方のみの議論だけでは到達できない深い理解が獲得できた。
論理的思考は、誰が聞いても納得できる論理展開のために重要なスキル。だが、ビジネス上で提案を通すためには、「相手の要望を真に理解する」という、アナログで人間的なスキルがより重要になる。論理思考はあくまでツールであり、自己目的化してはいけない。
その上で、仮説検証も資料作成も、とにかく「相手に考えさせたら負け」という認識を持つ。誰が聞いてもスッと頭に入って来る考え方と伝え方を習得して、やっと提案は通るということを痛感した。 -
Posted by ブクログ
ネタバレ印象に残った点（備考：各章末のポイントを読むだけでも十分まとまっている）
★★言いたいことを紙に落とせるレベルまできちんと考えないで作った「要約」は、単なる「手抜き」や「思い付き」に過ぎない。41
★★MECE。難しいのは「漏れ」。「漏れ」は全体が定義されて初めて議論できるから。全体がはっきりしない状況では、漏れているかもわからない。そして、その「全体」をどうとらえるかは、話す相手によって変わる。64
・「縦の論理がつながらない理由」①前提条件/知識の違い、②異質なものの同質化、③偶然の必然化。70 「この話はもっと細かく分けて議論する必要はないか」と問いかけることが大切。74
★★MECE「言葉のレベル感」。①まず大切なのは、「次元の違う話」を、言葉のレベル感をそろえて同じ平面上に移す。②その後、同じ平面内で「漏れ」「ダブり」を検討。82 「言葉のレベル感をそろえる」＝「視点（5ｗ1ｈ）を考える」84
★★MECEマトリクス：二つの命題を縦軸・横軸にとり、Yes/Noでマトリクスを組成。集合関係で包含されてしまっている命題は、重複があるということ。90 →AがBに包含→「BのうちAでない部分」を定義する。
★ピラミッド・ストラクチャーはあくまで、縦横の論理を構築するスキルが身についたうえでの「集大成」。最初から描こうとしても難しいし、形式的に描き続けても論理思考力は強化されない。94
★納得＝「相手の疑問」に答える。106 「相手の疑問を知る」＝「論点を出す」。「その疑問に対する客観的な答えを準備し、相手の疑問に答える」＝「仮説を検証する」。107
★★失敗例：「屁理屈」「絨毯爆撃」（仮説なき検証。目的・論点・仮説を明示しない「とにかく検証/調べてこい」を指示する上司にも問題あり。154-155）「根拠なき断言」。「的確な答え」を。109
★「前回のサマリー」からはじまり、「具体的な話で締め括る」118
・アナログ的スキルを強化するうえで重要なことは、相手の話を聴くこと。121
★論点を外さないポイント①意思判断を求める、②相手の要求を理解、③相手の意思判断項目を洗い出す、④相手がすでに答えをもっていることに意見しない。130 135
★「論点のないところに仮説はない」。いきなり仮説は、ただの前置きに過ぎない。138
★「相手に考えさせない」141
・「仮説を出すため」と「出した仮説を検証するため」の作業では、求められる情報の内容が全然違う。146
・「縦横の論理が使いこなせれば、仮説が広がり、その精度も高まる」151
・「８割の当たり前のほかに、二割の気付きがあれば、その検証は成功」158
★★P173の「示唆を出す」（論点を絞り込み、方向性を提示する）方法の模範例。175
・「議題と論点を区別する」192 会議が紛糾するのは、「内容の不備」でなく「位置づけの不明確さ」に起因。203
★メッセージがついていないスライドは、「ついていない」のでなく「つけられない」場合が多い。
★★曖昧、抽象的、どちらともとれる表現は、何も言っていないに等しい。具体的にはっきりと表現。248 クリスタライズ。252
・レイアウトは４つ①連関図（因果関係）、②フロー図（流れ）、③樹形図（論理構成）、④テーブル図（縦横に意味を持たせた整理）261
★スライド作成の失敗例P275と模範例P276
★論理展開の型。281 285
★★会議資料パッケージの構成方法 289-290 -
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