申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。

カレン・フェラン / 神崎朗子

前代未聞! 気鋭のコンサルが内幕を暴露した全米騒然の問題作! デロイト・ハスキンズ&セルズ、ジェミニ・コンサルティングと、大手コンサルティングファームを渡り歩いてきた実力派コンサルタントが、自らとコンサル業界が犯してきた恐るべき過ちの数々を大暴露。「戦略計画」「最適化プロセス」「業績管理システム」……こうして企業は崩壊する。望ましいコンサルティング業務のあり方、クライアントとコンサルタントの正しい付き合い方を提唱する。

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: 大和書房
• タイトル: 申し訳ない、御社をつぶしたのは私です。
• タイトルID: 276910
• ページ数: 328ページ
• 電子版発売日: 2014年08月22日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 4MB

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単なる理論批判やコンサルティングファームの批判ではなく、実際にコンサルをどのように使うのか、何が大切なのかといったことまで踏み込んでおり、共感が湧いた

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やまもといちろう氏が推薦していたから読んでみたが、面白かった。
特に戦略の歴史が面白かった。まとめてもいいかも。ずっと感じていたけど、戦略論はどれが正解かよくわからないし、戦略論を実践しても成功するとはかぎらないように感じていた。リーダーシップもそう。
その疑問というか、違和感を持っている人には共感できる話が多い本だと思う。

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元コンサルタントの観点からコンサルティングの危険性を説くという矛盾を孕んだ１冊です。
大きく戦略、業務プロセス、管理会計、人材マネジメント、リーダーシップの分野に分かれており、自身が関心を置く分野から読んでみるのも良いかと思います。
よくある批判的観点の暴露本かとも思いましたが、特に後半の人材マネジメント、リーダーシップの領域に関しては多分に共感できるものがありました。
よくある一見適正な能力評価・開発制度により「有能な社員は昇進・異動の結果無能な中間管理職に落ち着き、無能な社員は無能なまま。結果、組織は無能な社員で埋め尽くされる」という「ピーターの法則」は忘れられないものになりそうです。
また、第三者的な批判だけで終わらせるのではなく、従業員との対話による状況分析の重要性を提案する場面が多く、総じてコンサルティングを盲信する経営者に対して「周りの話をよく聞いて、自分の頭で考えてから行動しなさい」というメッセージにも感じられます。

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コンサルの人が書いた本で、「コンサルを宛に任せっぱなしでは良くない」とう内容が書かれています。

確かにコンサルの言うことは一理あります。大方正しいです。でも最終的に実行するのはクライアントです。コンサルの事を鵜呑みにしてはいけず、コンサルとは上手に付き合っていきましょう。
という本です。

コンサルを利用するorコンサルの人には必読書かと思います。

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【目次】
１．「戦略計画」は何の役にも立たない
２．「最適化プロセス」は机上の空論
３．「数値目標」が組織を振り回す
４．「業績管理システム」で士気はガタ落ち
５．「マネジメントモデル」なんていらない
６．「人材開発プログラム」には絶対に参加するな
７．「リーダーシップ開発」で食べている人たち
８．「ベストプラクティス」は"奇跡"のダイエット食品

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この著者は正直者で冷静です。
これでお金をもらっているけど、コンサルタントを生業にしている人はどこか耳の痛い経験をひとつやふたつしているはず。それをどう思うかが、コンサルタントのレベルになると思う。

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経営の根幹を問う書　管理ではなくビジョン
どうしたら我が社はビジネスを通して
人びとの暮らしをもっとよくするために貢献できるか？
✕財務会計の数字・収益に囚われすぎた

１．経営　ビジョンとコミュニケーション
　管理ではない　経営コンサルは誤り
　誠実さとリアリスト　
　大本営発表はダメ
　数値目標はダメ
２．優れたマネジメントの難しさ
　性善説が基本　コミュニケーションと信頼→ＶＩＳＩＯＮ
　マネジメントの訓練を　
　　形ではなく実質
　　手間と時間を掛ける

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・アイゼンハワー「戦闘準備において、作戦そのものは役に立たないことをつねに思い知らされたが、作戦を立てる行為こそが重要だ」―計画を立てる過程にこそ価値がある。業界の動向や経済シナリオ、競合企業の強みと弱み、規制の変更、消費者の声などをしっかりと把握することにより、洞察と知恵をもって一企業としての意思決定を行うことができる
・戦略開発は企業にとっての自己発見の場となるべき。自分たちで学び発見するプロセスにこそ価値がある。自己発見に多くの従業員を巻き込む必要がある
・資料や報告書や計画表じたいは、改革プロジェクトの本当の成果物とは言えない。価値があるのは、考え、学び、創造することであって、結果をまとめた文書ではない
・業績考課のプロセスは、社員の熱意を挫く。日々のふれ合いのなかで指導やフィードバックを行ってこそ、社員の業績は向上する
・例えば、会社の利益が基準値に達した場合は、全員に同じ割合の報酬を支給する―一体感の醸成
・経営陣とスタッフが協力し、会社の目標達成に向けてどのように取り組むべきかを一緒になって考えることが、業績考課などより、余程まともな時間の使い方である
・細かいことにこだわる部下に対して「本筋から離れず、要点を簡潔に」
・「このあいだ渡した指示書だけど、ちょっとわかりにくかったかな、と思って。まず何からやろうと思ってる？」これなら、相手が何を考えているのかちゃんとわかる
・何をいつまでにやるべきかを決め、その情報をチーム全員で共有する。チームの抱えている業務を全員が把握して、誰が何をやっているのかわかるようにすること。そうすれば、自分から新しい業務を引き受けたり、仲間の業務を分担したりできる
・経営陣の半分が航空機事故で死亡した場合の人事の危機管理計画まで策定するヒマはあっても、大部分の社員の能力を最大限に引き出すための対策を練る時間はない（バカなことをやってる）
・研修などの、「やる気」を試すには、誰でも参加可能にしつつも、申し込み手続きをうんと厳しく大変にする
・メソッドやベストプラクティスやビジネスソリューションを実行するまえに、それを実行したらどのような影響が出るかについて、あらかじめよく考えること。他社がやっているからといって、それを実行することが正しいとは限らない
・「どうやって」解決するかを考えるまえに、少しでも時間を取って「なぜ」問題が起こったのかを考えるほうが、結局は時間の節約になる

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著者はデロイト等で長年コンサルをしてきた人物。コンサル屋に大金を払わずとも、社内での対話を徹底すれば大抵の問題は解決するというのはホントその通りだと思う

[ブクログ · ★★★★☆]

10年以上前の本になるのでさすがに今と昔のコンサルは変わってるのかなと思わないでもないけど、コンサルというのがどんなことをしてるのか分かって良かった。また、どんな企業が優良企業なのかとか、企業の問題や体質を改善するためにはどうすればいいかが分かったのも良かった。メソッドよりもコミュニケーションの先に解決はある。