伊藤忠―――財閥系を超えた最強商人

野地秩嘉

★ダイヤモンド・オンラインの大人気連載を書籍化
☆伊藤忠商事の１６０年超の歴史が１冊でわかる
★岡藤正広会長が語る「経営の真髄」とは

【内容紹介】
今や就職人気トップの伊藤忠商事。
事業においては、ファミリーマート、エドウイン、ヤナセなど、多くの企業を傘下に収め、一昨年には最終利益、株価、時価総額でついに総合商社トップとなった。
かつて「万年４位」といわれた非財閥系の伊藤忠商事は、なぜ財閥系の雄である三菱商事、三井物産を凌駕する成長を遂げたのか。２年以上にわたる多くの関係者への取材で、伊藤忠商事の創業から１６０年超の歴史を振り返るとともに、その強さの理由に迫った。

【目次】
プロローグ 社員との約束
第一章 伊藤忠の原点
第二章
財閥系商社との違い
第三章 戦争と商社
第四章 総合商社への道
第五章 高度成長期における商社の役割
第六章 自動車ビジネスへの挑戦
第七章 オイルショックの衝撃
第八章 下積み時代の教訓
第九章 バブルの残照
第十章 商社の序列
第十一章 コンビニ事業への参入
第十二章 ＩＴビジネスへの飛躍
第十三章 か・け・ふ
第十四章 あるべき姿とめざすべき姿
第十五章 日本と総合商社
第十六章 ＣＥＯの決断
エピローグ 花見と桜と

• カテゴリ: ビジネス・実用
• ジャンル: ビジネス・経済 / 経営・企業
• 出版社: ダイヤモンド社
• ページ数: 368ページ
• 電子版発売日: 2023年01月18日
• コンテンツ形式: EPUB
• サイズ(目安): 9MB

[ブクログ · ★★★★★]

今年一番響いた本でした。　ノンフィクションは人の人生が描かれているので、実際に行動したくなる内容でした。　この手のジャンルは好きになりそう。

[ブクログ · ★★★★★]

伊藤忠商事の強さやビジネスの仕組みを知りたくて、株主として読んでみたが大変満足できる内容であった。
特に、「海外の僻地で勤務する１人オフィスの社員に小林副社長が米とようかんと岡藤社長ねか手紙を持って陣中見舞いに行くと社員は泣いて喜ぶ」という描写があった。
私もJICAで南米の僻地にいたからこの気持ちに共感したし、社員を大切にする企業は業績は安定するしより飛躍する！

ぜひ読んでほしい！

[ブクログ · ★★★★★]

伊藤忠の社史について書かれた本でした。
伊藤忠がなぜ商社としてトップに躍り出たのか、そこには人を大切にしてきた歴史があります。
私の上司が常々「商社（卸業）は情報力と開発力が勝負なんだ」と言ってることに通じます。
自身で勉強することは当たり前でそこをカバー
できない部分を会社がフォローしていくことが
大切だと感じました。
トップが会社を細かく様子見しているからこそ
発言に説得力が出てくるので、社員はより一層
やる気が出てきます。

[ブクログ · ★★★★☆]

なんでもつなぐ力って、実は家の中でも大事ですよね。人もモノも気づけば“商社的”に動いてるかもしれません。

[ブクログ · ★★★★☆]

2025年8冊目。満足度★★★★☆

伊藤忠商事個社のことだけでなく、総合商社全般や、日本の産業史についても少し理解が深まる一冊

伊藤忠は、他の商社とはキャラが違うことは聞いていたが、なるほどよくわかった

当社株に投資するなら、もちろん、読んで損はない

[ブクログ · ★★★★☆]

伊藤忠の社史のような1冊。
「近江商人」というルーツから、繊維商社、アイデアによる「発明ではなく発見」のイノベーション、トレーディングから事業投資へのシフトチェンジなどなど、伊藤忠が大きくなっていった歴史について書かれた本でした。
財閥商社と違って資本力が決定的に足りていない分、仕入れやアイデアなどで発展を遂げた伊藤忠は、本当にビジネス力のある企業だと思う。
元社長の丹羽宇一郎氏の書籍は何冊か読んだが、バイタリティ溢れる企業のイメージが強い。
「か・け・ふ」の理論については、伊藤忠に限らずどの企業においても大切にすべきマインドだなと読んでて思いました。

冒頭に書いたように、伊藤忠の社史というかどのように発展してきたかについて書かれた1冊なので、自身に応用できるような参考になる箇所は少ないように感じたが、1企業がどのように発展してきたかという読み物としては非常に面白かったです。


【抜粋】
1.ルーツは「近江から来た商人たち」
近江商人とは、近江に本宅を置き、他国へ行生して歩いた商人の総称で、大阪商人、伊勢商人とならぶ日本3大商人の1つ。
ただ、忠兵衛は小売ではなく、持ち下り(卸売り出張販売)で起業した。
そうすることで、広い世界を見ることができる。

2.商社の役割とは、時代を肌で感じて、伸びていく分野を見つけ、そこで商売を考えることだ。
工場を作ったり、新製品を開発するような金がかかる事はメーカーに任せて、仕入れを手伝ったり、情報集めたり、資金の手当てをする。必要とあれば少しは投資もする。
主体的にではなく、影のように寄り添って、一緒に成長していくことが商社のビジネススタイルだ。

3.商社の発展の原動力はマーケットインとイニシアチブ
承認はマーケットインが大切だ。要はご用聞きでなくてはいかん。プロダクトアウトの思想じゃダメ、自分の持っている商品を売るだけの商社は大きくならない。

もう一つ大切なのが、イニシアチブを取ること。
メーカーの販売代理店ではいけない。メーカーの言いなりではいけない。とにかく商流のイニシアチブを取る。
要するに、商社が主導権を握ること。企画でも強力な製品でも良い。それを考えるのが商社の人間である。

4.「か、け、ふ」について
「稼ぐ」は営業して儲けること。
「削る」は無駄を省くこと。経費削減だけでなく、時間と仕事の無駄をへらす。
「防ぐ」は不測の事態になっても大丈夫なように日頃から仕事をチェックすること。
細かく見ることで、事態が急変した時のダメージを減らす前準備を行い、常に最悪のケースを予想しながら準備を整えて毎日働く。
伊藤忠は削ることより防ぐことに力を入れている。



【引用】
伊藤忠　財閥系を超えた最強商人


業界における伊藤忠の評価
「関西発の繊維商社」
「万年業界4位」
「元気のいいトップが出てくる会社だが、今ひとつ品がない

p9
・「か・け・ふ」
「利益を稼ぐ、無駄を削る、損を防ぐ」の頭文字を掲げている。
彼が信奉する近江商人の商いの原則。


p15
資源を扱っていれば大きな金額の商売ができる。それに比べると、繊維・食料等で出る利益は、手間がかかる割には少ない。
そのため財閥系商社は非資源に軸足を移さなくてはならないと思っていても、現実にはなかなか体が動かないのである。
伊藤忠は非資源分野にいて小さな利益集めるための知恵を磨いてきた。それが環境の変化でトップに躍り出たのである。


p17
・残業禁止とフレックスタイムの撤廃
会社と言うのは人間の力を結集すること。
モチベーションを上げるためにも残業を禁止し、会議の書類の煩雑さをなくし、フレックスタイムをなくした。
フレックスタイムを続けると、出社と退勤が遅くなり、自宅に戻るのが夜遅くなるので、家庭不和のもとになるため。また健康にも良くない。


p26
・プロダクトアウトではなくマーケットインで考えろ
「持ち下だり」とは客の要望に答えなくてはならないマーケット意味の業態で、しかも時代の急変にも対応することが可能なそれだ。
逆に、時代の変化を察知して、自ら変わることができなければ存続できない業態とも言える。


p35
・近江から来た商人たち
近江商人とは、近江に本宅を置き、他国へ行生して歩いた商人の総称で、大阪商人、伊勢商人とならぶ日本3大商人の1つ。
ただ、忠兵衛は小売ではなく、持ち下り(卸売り出張販売)で起業した。
そうすることで、広い世界を見ることができる。


p71
大戦景気は長くは続かなかった。
戦争が終わり、ヨーロッパ諸国の生産力が回復してくると、日本の輸出は後退し、貿易収支は輸入超過に転じていく。
忠兵衛は、「大正9年以降の苦しみは言語に絶する」と社史で述べている。その後も恐慌が続く。
1923年の「震災恐慌」、27年の「金融恐慌」、そして30年の「昭和恐慌」である。
第一次大戦中から終結の年までは景気が良かったが、その後、日本経済は相次ぐ恐慌に疲弊したのであった。


p96
伊藤忠の長い歴史の中で最も功績があるトップは誰かと問われたら、2代目の伊藤忠兵衛だ。
初代は会社を作った。だが、それはまだ個人商店の規模だった。2代目個人商店を会社にして戦前、日本郵政の企業グループにしている。
戦後の経営者たちも会社を伸ばしているけれど、それは高度成長という良き時代に会社を適応させたからこその功績だ。
2代目忠兵衛は、戦前の4つの恐慌を乗り越え、さらに敗戦でも会社をつぶしていない。企業活動が困難だった時代を乗り越えて、しかも呉羽紡績と言うベンチャー企業を作った。


p110
商社の役割とは、時代を肌で感じて、伸びていく分野を見つけ、そこで商売を考えることだ。
工場を作ったり、新製品を開発するような金がかかる事はメーカーに任せて、仕入れを手伝ったり、情報集めたり、資金の手当てをする。必要とあれば少しは投資もする。
主体的にではなく、影のように寄り添って、一緒に成長していくことが商社のビジネススタイルだ。


p115
戦後、軍隊がなくなって、公的機関や民間企業に色を求めた人数は多い。
敗戦時、陸軍と海軍にいた人の数は約7,19万人。こうした人々が国内で職を探して送って行かなくてはならなかった。
戦前であれば、陸軍学校等を出たばかりのエリートが民間企業に入ることなどなかった。元軍人たちが戦後自分たちが学んだ技術やシステムを伸び盛りの民間企業に伝えた。
だが元軍人と言う肩書きが彼らを運命の存在にした。賞賛されることなく、消えていったのだ。


p122
・「不毛地帯」のモデル？瀬島龍三の役目


p141
三菱商事の先見性、営業力、実行力は同業他社よりも格段に抜きんでている。
ある時期から化石燃料の未来図を考えて、LNGに重点を置いた。
この場合のイニシアチブは先見性だ。ライバル商社よりも早く未来の商品を見つけて、それを空きたのである。
イニシアチブを取るとは同業他社が踏み込んでこない領域に陣地を築くことだ。そして、いちど陣地を築いたとしても、商品には寿命がある。
商社の人間はホイールを回し続けて、次の時代に通用するイニシアチブが取れる商品を見つけて来なくてはならない。


p175
不景気なのに物価は上昇するという「スタグフレーション」


p207
帰国した岡藤は次の仕事に着手した。他社が追随してくる事は分かっていた。生地にブランドネームをつければいいだけだから、真似しようと思えばどこの商社もやることができる。
サンローランを当てたからといって、そこで踏みとどまっていてはイニシアチブを取ることができない。他社が参入してこないように障壁を設け、そして先手を打って多くのブランドを糾合した。

次々とアイディアを生み出す発想力と、細かいところまで詰める慎重な性格が相まったからこそ、できたことだった。


p209
・発明ではなく発見によるイノベーション
岡藤が行ったイノベーションとは、新商品の開発ではなかった。
彼は新しい市場を見つけて、他社の追随を許さない圧倒的なシェアを築いたのである。
商人の仕事は何かを、誰に言われるまでもなく、知っていたのだろう。


p209
・商社の発展の原動力はマーケットインとイニシアチブ
承認はマーケットインが大切だ。要はご用聞きでなくてはいかん。プロダクトアウトの思想じゃダメ、自分の持っている商品を売るだけの商社は大きくならない。

もう一つ大切なのが、イニシアチブを取ること。
メーカーの販売代理店ではいけない。メーカーの言いなりではいけない。とにかく商流のイニシアチブを取る。
要するに、商社が主導権を握ること。企画でも強力な製品でも良い。それを考えるのが商社の人間である。


p223
・トレーディングから事業投資に
かつて商社のファンクションは何かと言えば、物品を取り扱って仲介し、収益を上げると言うトレーディング(貿易)の事でした。
ところが90年代の「勝者冬の時代」と言われ「商社不要論「が語られた中で、会社の全部または1部に投資して成長を助ける「事業投資」によって収益を得るようになっていった。


p286
・「か、け、ふ」について
「稼ぐ」は営業して儲けること。
「削る」は無駄を省くこと。経費削減だけでなく、時間と仕事の無駄をへらす。
「防ぐ」は不測の事態になっても大丈夫なように日頃から仕事をチェックすること。
細かく見ることで、事態が急変した時のダメージを減らす前準備を行い、常に最悪のケースを予想しながら準備を整えて毎日働く。
伊藤忠は削ることより防ぐことに力を入れている。

[ブクログ · ★★★★☆]

近江商人の強みや岡藤会長の「か・け・ふ」稼ぐ、削る、防ぐ、慣例を破る労働環境の改善、商社の在り方など
伊藤忠商事の創業から現在までの歩みをまとめた一冊。
商いをやる人これから何か始める人に読んで貰いたいです。

[ブクログ · ★★★★☆]

伊藤忠の業界での立ち位置、財閥系との違い、近江商人の血など知ることが多くあった。かけふは自分でも使いたい。

[ブクログ · ★★★☆☆]

かつての大阪の繊維商社からスタートした大手総合商社の一角である伊藤忠商事を、初代伊藤忠兵衛から歴代の社長達の施策を中心にその歴史を追う。

自分がいる業界と近く、グループ企業との取引もあるため身近な話題として読んだ。かつては「商社不要論」が出た時代もあったが、世の中の仕組みが複雑に細かくなっていく中で川上から川下までの情報に精通してイニシアチブを取れる会社(者)の必要性はさらに増していくだろう。

[ブクログ · ★★★☆☆]

伊藤忠商事の歴史を振り返った本。
良くも悪くも社史を読んでいるような印象。
岡藤会長は個性的な方なので、もっと面白いものを期待したが、当然だがそれ以前の歴史も入っているので、さほど面白くなかった。