【before】この本を読む前の私は、これらを知りませんでした。
・先延ばしの思考（短期的願望）や現象→行動経済学では「双極割引」
・「悪性の妬みを抱いている？」と感じ取ると、相手への援助行動が促される。
・始めにたった10分間、日常会話をした上司の方が優位に高く評価された。
・出会って間もなくそれ
...続きを読むぞれ固有の関係性が形成され、８週間でほぼ安定する。
・リーダーと良好な関係にある部下は身内（内集団）として存在し、それ以外の部下は同チームのメンバーでありながらよそ者（外集団）と、棲み分けがなされる。
・良好な関係にあると仕事上の役割（何を任されているか）を明確に認識できる。
・小規模な（４〜５人）職場ほど、人間関係の凸凹を作ってはいけない。
・パフォーマンス（ P ）行動「明確な計画や指示の提示、臨機応変な処置、新しい技術や知識の教示、ルール遵守の厳格さ」など。
・メンテナンス（ M ）行動「集団の雰囲気を維持すること、部下に対する配慮、能力や仕事ぶりを認めてそれを伝える言動、公平な対応」など。
・ラージ P・ラージ M 型のスタイルだと、部下のモラル（士気）や精神衛生、職場の状態（雰囲気、ミーティングの円滑さや業績規範など）が高い水準にある。
・権威者の指示によって他人に高電圧の電気ショックを与えてしまう（アイヒマン実験）→人間は良心の呵責に苛まれる状況であっても、権威者に服従してしまう。
・何枚も重ねることでチーズの穴は埋まる。「スイスチーズモデル」→幾人もの目が光り、防御策が複数あるならば各種のトラブルの発生を未然に防ぐことが可能。
・上司にとって最も有力なフィードバック情報は「部下の反応とその後の行動」
・不満を抱いたとしても、議論し納得して部下が従う上司は「課題思考的行動（目標や計画・指示の明確さ）と関係思考的行動（配慮や承認）」の水準が高い。
・「期待されていない」と感じた人の成果や業績は上がらない。（ゴーレム効果）
・役割が明確であると、人は仕事に時間やエネルギーを注ぎ没頭する傾向が強まる。
・ポジティブフィードバック→役割外の仕事や創造的活動に取り組むようになる。
・「褒め言葉のポジティブ効果」は、そもそもの人間関係が良好な時に限った話。
・何のフィードバックも与えない→部下は「暗黙の叱責を受けている」と感じた。
・人が権力を持つと、元々のパーソナリティーに沿って用いようとする。権力への欲求が強い人は利己的に、慈悲深い性格の人は自分の権力を利他的な対応に使う。
・パワー保持高群は、自分の視点で E の字を書く。（相手から見ると逆＝相手の立場でモノを考えることが難しい）
・影響戦略は９種類（合理性・情熱性・相談・迎合（機嫌伺い、同調）・交換（売恩）・個人的関係性・より上の権威性・主張（べき論、脅しや圧力）・結託性。
・影響戦略の並び順は、初めはソフトで後ろへ行くほどハード（関係が危険な状態）
・要求を通そうとする思いが高まるほど、ハードな戦略を選択する。
・メンバーが選択する影響戦略の観察を通し、リーダーは内省する機会が持てる。
・発散的思考をする（たくさんのアイディアを出す）ことで、相手や職場を俯瞰し協力的な行動をとる能力が育つ。（才能ではなく能力なので、育てることが可能）
【気づき】この本を読んで、これらについて気づきを得ました。
・非合理的な行動や習慣は感情によってもたらされる。
・一度保有すると「価値が高いもの」に見えてしまう。
・売り手は、買い手の２倍以上の値段をつけた。
・しがみつきの行動は心理学で「保有効果」と呼ばれる。
・情報比較（他人と自分の比較）をすると、劣等感に苦しめられてしまう。
・薄情な裏切りを経験した人たちは、自分をネガティブに捉えていた。
・「妬みは、自分と同じような者が恵まれた状態にあるのを見て心に生ずる一種の痛み」アリストテレス
・人間関係の質が仕事人生を決めるものになってしまう。
・外集団にいる部下の組織へのコミットメントや満足感は低い水準になるため、人間関係の凸凹が温度差を生んでしまう。
・心の健康は生産性を左右するので投資すべき課題。コストではなく必要なこと。
・リーダーの朝の声掛けがある工場では損失を未然に防ぐことに成功している。
・ベクトルを合わせたチームは生み出す力が大きい。「力の合成と分解」と同原理。
・「上司からの資源提供は部下の業績や組織への貢献度を反映し、それが規範」であれば、上司の対応の偏りは生産性向上に必要であり「仕方ない」と納得できる。
・上司と物理的に離れて仕事をするバスの運転手であっても、職務遂行状態は上司のリーダーシップスタイルの影響を受けていた。
・大多数は、不満を我慢（２割程度は納得いくように話し合い・相談すると回答）
・不満が出ること自体は問題ではなく、むしろ風通しが良い証拠。
・不満を抱くのは、組織に対し関心が有るから。募るほど、主体性が目覚めている。
・的外れや、関係を構築できていない相手への褒め言葉はむしろ逆効果。
・パワー動機の強い上司は、あなたを「自分を操縦したがるパワー動機の強い部下」と錯誤する。どんなに正論（あるいは、であるがゆえ）に上司から煙たがられる。
・彼らは、部下のアイデアに耳を傾けてそれを真剣に受け止めることはない。
【TODO】今後、これらを実行していこうと思います。
・アドバイスをもらって積極的に学ぶ行動を通し、自分の妬み感情を改善させる。
・役割（存在価値が見出せる居場所・環境）を作り、プラスの行動変容を導く。
・初対面での関係形成に手間をかける。（初期投資）→相手の行動や思考の予測が可能になり、その後は少ない負担で適切に対応できるようになる。
・周囲と温かな人間関係やつながりを構築し、メンバーの幸福と健康を高める。
・「積極的傾聴スキル」を高め、相互理解と支援的な関係性の構築を目指す。
・コミュニケーションをコストと思わなくていい環境・関係性・心の状態を維持できるよう、ビジョンから離れないコミュニケーションを取り続ける。
・「誰かに大切に思われている」とメンバーが実感できる瞬間を作る。
・エネルギーが不満に注がれたのであれば、速やかにそれに対処し、生かす。
・「各種リスクを引き受けてでも、モノを言おう」とさせる条件を整えていく。
・手がけた仕事で成果を上げた時は、しっかりと基準に基づき適切に評価する。
・優先する仕事の指向性（課題遂行か、関係構築か）を合わせる。（後者に関する指向性のずれが大きいと、部下の不満は生起しやすい）
・仕事上のサポーティブな明るい声掛けや、目配り・心配りを提供する。
・必要な時は、素早く思い遣りに満ちた謝罪を心がける。
・「関わり続けること」と「仲直りをすること」の必要性と重要性を認識する。
・裏切られたとしても、裏切った者を許す。
・関係修復が必要なら、相手の反応に関わりなく１日１回の会話や挨拶を自ら行う。
・自分の知識やスキル不足を認めて謝罪し「今後どうするか」を伝える。
・仕事にコミットし、建設的な意見を引き出すために相談する。 
【before】この本を読む前の私は、これらを知りませんでした。
心と行動の学問、心理学の一分野、組織心理学の解説書です。