真っ先にやるべきは、モチベーションを下げている要因を取り除くこと。
企業力格差の原因は、社員のモチベーションの差にある場合が多い。社員のやる気は職場の問題。
働く質を高めるための基礎条件
1.信頼と性善説
2.権限委譲、自律性
3.心理的安全性
4.自主性、コントロール
5.関係の質
6.成果に応じた報酬
社員に当事者意識があることが分かれ道。
人は見えない報酬に突き動かされている。
仕事の目的を共有する。
承認、称賛、尊敬。が大切。
社員がやる気を失っていく上司。
1.目を見て離さない。
傾聴のスキルが大切。話を聞く姿勢、共感的理解、無条件の受容、自分が理解したと自分の言葉で伝える。最初はクローズドな質問でスタートし、最後にオープンな質問に移る。
2.理由や背景を説明しない。
ゼロベースで考えることで、本質を追求し、その本質を共有する。
3.一方通行の指示
対話を重ね、信頼感や一体感を調整する。
4.コントロールできる部分は与えない。
内発的動機付けを意識して関わり方を変える。主体性の源泉は内発的動機付けにある。
5.話を聞かずに結論を出す。
相手と自分、両方を尊重するコミュニケーションをとる。憶測や伝聞ではなく、事実をしっかり聞く。
円滑なコミュニケーションに役立つアサーションがある。
6.意見も提案も受け入れない。
1人の力の限界を知り、自分より優秀なメンバーを育てる。中間管理職が果たす役割は、メンバーのマネジメントだけでなく、自らの上司を動かして会社を変えることである。
サーバントリーダーシップと言う考え方もある。
7.言うことに一貫性がない。
シナリオ力を身に付け、ぶれない指示を出す。
シナリオは1つだけではなく、長期と短期、重要と緊急の視点から考えられることが大事。
8.感覚だけで評価する。
評価軸を明確にして、不合理な判断を極力排除する。
評価は、上司からのメッセージ評価軸を明確にする。そして納得度を高める。
重要なのは、会社の評価軸と自分の部署での評価軸を合わせながら明確にしていくこと。
認知バイアスや傾向を意識し、できるだけ排除する。
9.失敗を部下のせいにする。責任転嫁し自己保身に走る上司。
メンバーが成果を出せるようにするのが、上司の仕事。プロセスを重視した目標管理制度でメンバーをしっかり育成する。
一人ひとりが組織の目標とリンクした個人の目標を明確にし、やるべきことの納得感を高め、目標達成により組織への貢献も実感し、強い組織になる。
つまり、上司が行うのは、一人ひとりの目標設定から達成までのプロセスをしっかり本人に考えさせ、必要であれば支援をし、メンバーの育成を促すこと。
10.部下の仕事を横取りする。
部下の成熟度に応じたリーダーシップが必要。長期的に成果を出すには人の育成が不可欠。
組織が疲弊していく会社
1.個人が仕事を抱えすぎている。
情報、仕事の共有ができる仕組みを作る。上司の判断で優先度の低い仕事を止める。
2.仕事押し付け合う。
当事者意識を高めるために関係の質に注目する。
3.物事を決められない。コミニケーション機能が不全な組織のこと。
当事者意識を阻害するものを取り除く。
結論だけの言い合いになっているときは、人がなかなか自分の結論を手放せない。しかし、結論に至るまでのプロセスを丁寧に共有しようとすると、勝ち負けではなく、納得感を持って意見を受けられるようになる。
原因追求ではなく、未来に向けた視点を持つ。
4.前例と成功体験から抜けられない。
残すべきもの、変えるべきものを徹底的に議論する。
本質を考える。ゼロベースシンキングと未来からの逆算ができる組織にする。
5.理念が言葉だけの組織。
企業理念を実現する人事の仕組みを導入する。
6.言葉と中身が一致していない組織。
7.社長がめちゃくちゃ忙しい組織。
組織に必要なのは、リーダーシップとフォロワーシップ。社長と同じ視野と視座を持つようにする。そのためには、なぜその情報が欲しいのか。なぜ、それを重視するか。どのように判断したかを伝える。社員が、社長に会社をよくするための方法を建設的に提案する研修をする。こうして体感して身に付けていく。
8.管理職が逆ロールモデル。
9.いつもピリピリしている職場。
心理的安全性を高めることが大切。
10.マイナス要因の犯人探しに執心。
プラスに目を向ける文化醸成で、健全な組織を取り戻す。
11.よくわからない人事異動がある。
社員が主体的にキャリアを考える仕組みを作る。セルフキャリアドックと言う仕組みがある。この言葉は初めて聞いた。
12.いまだに長時間労働が美徳。
時代の変化についていけていない組織。
時間ではなく、付加価値で仕事を評価する。
13.女性が出世しない。
多様性を受け入れ、変化しなければ、時代に取り残される。
14.子育てや介護で働きにくい。
マネジメントにおいては、タスクだけでなく人が重要。タスクと人の両輪のマネジメントを行う。
15.長期的な展望を描けない。
個人のキャリアを支援する視点を持つ。
心理的安全性を確保する。
自分にもできる。自分ならできる。といった自己効力感を高めることが必要。そのためには成功体験を積むこと。また社内の成功体験を共有すること。そして、第三者による言葉による励ましも重要。
見えない報酬(感謝、承認)を大切に扱う。
メンバーとの対話。カウンセリング的アプローチで向き合う。まずは傾聴。
大切なのは対話によって自ら気づいてもらう。
自ら気づくためのきっかけになるような問いを投げかける。
一人一人の幸福感が職場を強くする。
自己決定が幸福感に強い影響を与えている。
幸せの4因子
1.やってみよう。自己実現と成長
2.ありがとう。繋がりと感謝
3.なんとかなる。前向きと楽観
4.ありのままに。独立とあなたらしさ。
組織を形作るのは、一人一人。
使う言葉が世界をつくる。
特にメンバーは、リーダーの言葉を通して、自社を知覚し判断している。リーダーの言葉には力からあることを忘れない。
また、間違った認識の言葉をそのままにしてはいけない。
4.0
3.3ファーストリテイリングの柳井正氏、ソフトバンクの孫正義氏という、日本を代表する２人の経営者に近いポジションで働いた著者が語る、「どの会社でも使える組織変革のフレームワーク」！ リクルート、ファーストリテイリング（ユニクロ）、ソフトバンク。共通するのは、日本を代表する「強い会社」であること。 著者は、この３社に在籍し、リクルートでは、組織人事コンサルタントとして数多くの企業の組織改革に携わった。 その後、ファーストリテイリングに入社し、人事総務部長、マーケティング＆コミュニケーション部長を歴任し、同社の急成長やブランドづくりを支えた。 そして、ソフトバンクでは、ブランド戦略室長として「=SoftBank」のCIの導入や福岡ソフトバンクホークスの球団立ち上げに携わる。 そうした実践経験を通して生み出された組織変革のための手法を、初めて明かしたのが本書。 「強い会社」になるための方法はシンプルで、「良い企業文化（残したい企業文化、強化したい企業文化）」「良くない企業文化（変えたい企業文化）」「理想の企業文化」をもとに、自社の状況に合った組織戦略を採り入れること。 その具体的な戦略について、「企業理念」×「コア・コンピタンス」×「仕組み・制度・施策」という組織改革で欠かせないキーコンセプトとともに、具体的な変革のプロセスを紹介していく。 柳井正氏、孫正義氏から学んだエピソードなど、経営で大事なエッセンスが満載の書。