松丘啓司の作品一覧
「松丘啓司」の「人事評価はもういらない」「ストーリーで学ぶ 営業の極意」ほか、ユーザーレビューをお届けします！
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作品一覧
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5.0営業は足で稼げとか、 しゃべってなんぼとか言う人がよくいますが、 それが通用したのは昔の時代です。 現代の営業の役割は、 お客さまの『深層的』な課題を理解し、 お客さまのありたい姿を実現する「提案」をすることです。 しかし、ほとんどの営業は 課題を『表層的』にしか捉えていません。 したがって、「提案」をしても契約に結びつかないのです。 では、どうすれば お客さまのありたい姿を キャッチすることができるのでしょうか？ それには、 お客さまが何に価値を感じるかを 顧客視点で理解することが重要です。 自分の基準で顧客視点を決めることはできません。 お客さまの基準を理解しなければ、 顧客視点に立つことはできないのです。 顧客視点に立つことを頭ではわかっていても みなさんは、自分の基準だけで「提案」していませんか？ どうすればお客さまに 最大限の価値を提供できる 提案ができるか、 本書は、その考え方や方法が身につくように わかりやすくシンプルな会話を中心に構成しています。 -
4.0GE、マイクロソフト、アクセンチュア、ギャップ、アドビシステム、メドトロニックなど、名だたる企業が年次評価の廃止に踏み切っている。 その理由は、年次評価が個人と組織のパフォーマンス（業績）向上に役立っていないと判断されたからだ。 年次評価を廃止した企業では、新たなパフォーマンスマネジメントの導入のために多大な投資が行われている。 年次で社員にA・B・Cとレーティングするのに時間をかけるのではなく、リアルタイム、未来指向、個人起点、強み重視、コラボレーション促進といった原則に基づくパフォーマンスマネジメントを実現することで、 より多様な人材を活かし、より変化に機敏な組織の構築を目指しているのだ。 それは、さらなる成長に照準を合わせた人材・組織戦略なのである。 翻って日本企業の現状を見ると、20年前に導入された成果主義人事の仕組みが制度疲労を起こしている。 ・年次評価が社員の動機付けや成長につながっていない。 ・目標設定や評価の面談が形骸化し、年中行事のような儀式になっている。 ・上司が率直にフィードバックできず、評価結果が上振れする傾向にある。 ・面談では評価の理由説明に終始し、前向きな話題がほとんどない。 ・評価の内容が業績中心で、人材開発の要素が乏しい。 ・会社の目標を個人にまで割り振ると全体の目標が達成できると信じられている（もはや幻想であるにもかかわらず）。 ・評価制度を精緻化しようと工夫し続けた結果、複雑になりすぎて現場で運用できない。 ・多様な専門性や価値観をもった人材を、画一的な尺度で評価すること自体が難しくなってきている。 ・社員が個人主義的になり、コラボレーション力が低下している。 ・成果主義人事がマネジャーの裁量の幅を狭め、ミドルアップダウンと言われたかつての日本企業の強みが失われている。 人事評価はあって当たり前という固定観念を、そろそろ払しょくすべき時期である。
ユーザーレビュー
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Posted by ブクログ
年次評価をやめると言う驚くべき制度の紹介もさることながら、いつの間にウチの会社見に来たの？と言いたくなるほど現状の評価制度の問題点を正確に記述している。形骸化した目標管理と面談、徒らに複雑化する評価基準と報酬の算出式、差をつける事が目的化した考課、競争のパラダイム支配による協働意欲の低下など、ひどい有り様だ。MBOはそもそも労働コストを下げるために導入されたもので、その意味では効果を上げたのだろうが、最近は会社の成長を阻害する本質的なデメリットだけが表出しているように思える。
ここに来てNo Ratingが現実的な選択肢として北米で運用されていることに衝撃を受けた。こりゃダメだ。日本企業は絶対 -
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Posted by ブクログ
タイトルは過激。しかし読めば納得。いかに自分が固定観念に囚われていたかを思い知らされてしまった。
本書の発行は2016年である。
果たして2016年を振り返ると、この時点で自分がこの発想に至っただろうか。
当然著者自身の発想というよりも、アメリカの流れなどを事例に沿って説明をしてくれているものだ。
つまり2016年以前、もっと前にアメリカの有名企業はMBOからとっくに転換していたのである。
そんなことも知らずに、今までの目標管理制度（MBO）を全く疑いもなく実施していた自分が恥ずかしい限りだ。
毎年毎年目標設定する時は「こんなものに意味はない」と思いながら、いざ設定したらMBOの存在自体も忘れ
