あらすじ
みずほフィナンシャルグループ（FG）が2011年から進めてきた「勘定系システム」の刷新・統合プロジェクトが2019年7月、ついに完了した。
富士通、日立製作所、日本IBM、NTTデータを筆頭に1000社ものシステムインテグレーターが参加したものの、2度にわたって開発完了が延期になったことから、なかなか完成しないスペイン・バルセロナの教会にちなんで「IT業界のサグラダファミリア」とまで呼ばれた史上最大級のITプロジェクトだ。みずほ
FGは完了までに8年もの年月と、35万人月、4000億円台半ばをつぎ込んだ。
1980年代に稼働した「第3次オンラインシステム」の全面刷新は、第一勧業銀行、富士銀行、日本興業銀行の3行が統合したみずほFGにとって、2000年の発足以来の悲願だった。
しかしシステム刷新は何度も挫折し、2002年と2011年には大規模なシステム障害を引き起こした。80年代の非効率的な事務フローが残ったままになるなど、勘定系システムの老朽化は経営の足かせになっていた。
なぜみずほ銀行のシステム刷新は、これほどまでに長引いたのか。そして今回はどうやって完了に導いたのか。みずほ銀行がこれから目指す金融デジタル化戦略を、みずほFGにおける19年の苦闘の歴史を追いかけ続けた日経コンピュータが解き明かす。
多くの日本企業が直面する情報システムの老朽化問題、「2025年の崖」を乗り越えるヒントがここにある。
感情タグBEST3
Posted by ブクログ
大手銀行3社の合併によるシステム統合と障害の軌跡。
地銀しか使わないのでみずほに馴染みはないが、全国規模でこれだけの障害があった事は恐ろしい事だったと感じた。
色々問題点はあったが、間違いないのは頭取達のITに関する知識不足。うまくやるはず、とか技術は進歩している、とかトップが曖昧なまま進めたものだから、現場は思うように進めず大混乱。典型的なダメの例だと思う。いかにして現場を見て、正しい道を示せるか。マネジメントは終わりがないなと思う。
紆余曲折でシステム統合したが、これからも障害は続くと言う…。
Posted by ブクログ
2004年の3銀行経営統合時と、2011年の東日本大震災義援金振込時に起きた計2度の大規模システム障害について、技術的な側面からみずほの人物的な側面まで幅広く原因が述べられている良本だった。
特に印象的だった部分について述べる。
・4章
▶︎ MINORIへのシステム移行に伴い、実際にシステムを使う営業店で働く人々へ教育する機会を設ける必要があった。そこで、特定職(一般職？)の女性170名が講師となり、1人4店舗ほど受け持って講師として活動した点
▶︎日頃自分の指定したエリアを出ることがない一般職の人達に協力をお願いして、エリア外の地域の支店をも受け持ってもらっていたという事実から、みずほのMINORIへの本気度をヒシヒシと感じ、感動した
・p206付近
▶︎3銀行経営統合時、勘定系をどの銀行のものを軸として統合すべきか話し合いが行われていた際、合理的に見れば富士銀行(IBM製)の勘定系に統合するのが良いことが分かっていたが、富士通のメインバンクであった第一勧業銀行が富士通製の勘定系を使っていたことから簡単に富士通を切ることができず、システムの追求とは別軸で不毛な争いが発生してしまっていた点
▶︎今まで3行のシステムをすんなりと1本化しなかっったなんてバカバカしいと思っていたが、特に取引先と密に関わっている銀行業のシステムを考えた時そうは言っていられないんだろうなと、銀行業故の人と人、企業と企業の繋がりの難しさに感服した。
Posted by ブクログ
良著。読んでて胸が苦しくなるし、色々な案件がフラッシュバックする。
システム部門がなんとかするのだ、専門家の責務だ。と言って上は歩み寄らず理解しようとしないが、システムの重要さは肥大化する一方。肥大化すれば、作っている最中から腐り始める。進歩の早いITシステムではなおさらだ。
銀行以外の巨大システムでは、さまざまな手法が提案され採用され、そして棄てられていく。そのように新陳代謝させられる仕組みを模索し続けれられるシステムと、組織風土は銀行に限らず、システムを中心に据えているどんな企業も必要だろう。これは銀行に限らず、基幹システムを軽視している企業に対する警鐘を鳴らす本である。
Posted by ブクログ
金融は情報システム産業といっても過言ではない。
自分自身金融機関に勤めているが、初めの頃は「システムは常に正確に、滞りなく動くもの」と誤認していた。
先日まで新会社立上げ・新規事業立上げを行い、システムの開発・運用を横目に見ながら思ったのは、システムには人の手がかかり、緻密かということ。そして、いくつものシステムが複雑に連動して稼働しているかということ。
みずほFGはシステムに苦心し続けてきた。その末にシステムを全面更改して「MINORI」を開発した。しかし2021年、再び度重なる障害を起こした。
この度重なる障害は、システムの全面更改が失敗したということではない。全面更改したからこそ、これまでとは違った苦難に直面している。
システムは要件定義から運用に至るまで繊細な管理が必要ということ、そしてMETIが提言する「2025年の崖」に対するヒントを、本書は圧巻の取材力で、丁寧に教えてくれる。
日本の大企業組織の姿
面白かった。やはり終身雇用で人事制度が硬直化した組織は、個々が優秀でも正常な意思決定が出来なくなる。
多分誰でもすべき事やるべき事はわかっているが、組織としては動けない、もしくは必要以上に動きが遅くなる、みたいな事は内向きな終身雇用の組織で起きており、これが日本が世界からもアジアの国々からも凋落しつつある背景なのでは。
もっと人や組織が流動化して、組織が外部性を保ち続けないと、どんな組織も心地よく周囲の皆と同じくゆっくり死んでいくのだろう。
Posted by ブクログ
やっとよめた
2021年に喜劇をくりかえしているし、その前に出版されたからみずほを褒める感じに書いているのが不評の原因に思うが、本質的にはレガシーシステム対する批判であり、どこにでも起こりうる地獄の一例としては学びが多い
Posted by ブクログ
取材力すごい。でも用語用語はわかるけどななめ読みだとさすがに体制がわかりづらい。で、経営陣が全くITわかってないことが分かった。でもPJ終盤というか、震災以降の部分はけっこうなマネジメント体制引いてるんだなって思った。あとはローコード開発とかテストの進捗確認ツールとかも。十分な間を取って質問ありますかタイム設けるとか、そんな基本のところからの意識が大事なんだなって。あとSOAをそんな早い段階から考えられてたのはすごい気がする。その割に障害起きてたけど。ポストモーテムのほうも読んでみたい。
Posted by ブクログ
みずほ銀行のシステム障害は利用者として経験？してきましたが、この本を読んでその原因の一端が分かったような気がします。
特に第三部は……登場人物が多すぎて、誰が何を考えていたのかを理解するだけでも大変でした。これでは上手く行かないなと思いました。
Posted by ブクログ
自社のシステムに対する経営層の理解不足、トップダウンで自社の進むべき道を指し示せなかったこと、現場レベルでのすり合わせ・協議となり方針が決められないことなど、大規模システム開発において失敗する要素が詰まっている。システム統合となると過去のやり方を変えることになるので現場レベルでは収束しないため、どれだけトップが悪者になって推し進めれるかが肝だと感じた。
Posted by ブクログ
・みずほ銀行のシステム刷新までの過程と2度のシステム障害の背景について詳細に解説している一冊
・エンジニアとして一応読んでおくかと思い手に取った
・みずほ銀行の新システムがいつまでも完成せずにサクラダファミリアと呼ばれてることは知ってたけど大きいシステム障害を2回起こしてることをまず知らなかった
・金融というお金が密接に関係する業界で大きなシステムを統合するのはさぞ大変だろうと関係者を労いたい
・みずほFGは2度の失敗から学び、システム刷新という大仕事を乗り越えて組織として強くなったんだなと思う
・1度目のシステム障害については3行統合後の内部での争いが結果としてシステム障害に繋がっていてヤレヤレという印象
・2度目のシステム障害については、たしかにシステム周りの知識不足な経営層が大きな原因の1つではあるけど、同じように知識不足な経営層がいる企業はたくさんありそうなのでこれを糧に我がふり直す企業が出てくればいいなと思う
・そしてエンジニアの仕事が増えて欲しい笑
・MINORIを活用したみずほ銀行のこれからのIT戦略に期待
Posted by ブクログ
前半はみずほこんなことやって頑張ったぜ！ドヤ！みたいな内容。生のコードを書けなくして属人化を防ぐ超高速開発ツールなど、なかなかおもろい仕組みを使っていたのが興味深かった。しかし、ツール名が「超高速開発ツール」というのがダサい。
コロナが流行る前からWeb会議を使っていたのは先進的だと思う。（とはいえ、私もIT企業に勤めていて、コロナ前からWeb会議使ってたから、IT企業的には普通なのかしら）
後半がめちゃくちゃ面白かった。2011年と2002年のシステム障害の発生の原因について細かく描写している。仕様書やデータフローがなかったり、合併時のシステム統合の際に役員の中に有識者がいないなどとにかくやばい。システムくらい勉強しろよ。
エンジニアが本当に気の毒。
社内政治とか読み物としては面白かったけど、当事者にはなりたくないと思った。
みずほのシステムの関係者の皆様お疲れ様です…
Posted by ブクログ
障害発生とその対応の話は学ぶべきことが非常に多い。規模も業界も違うが頷ける話が多かった。
大規模障害の原因を突き詰めると個々のプログラムの品質よりも組織の風土や統制、経営層の理解といった部分へ通じてくる。
システムは人が作って運用している以上、
どの企業でも本書のようなことが起こりうることは知っておかなければならないと感じた
Posted by ブクログ
どこかで読まねばと思いつつ、ようやく読んだ1冊。幸いというかエンジニアのキャリアの中でこのプロジェクトに関わることはなかったけれど、当時「ブラックホール（＝行ったら帰ってこれない）」と呼ばれていたプロジェクトを全体感に立って振り返っていて大いに横展開できる反省点は盗もうと思った1冊だった。やっぱりエラーハンドリングもそうだけど、初動とトップのITへの理解が大切。もし自分が関わることになっていたとしたら、どの辺を担当することになってそこで力を果たして発揮できただろうか、とか思いながら読んだ1冊でした。
Posted by ブクログ
システム開発・運用に関わった経験があれば、読み進めるごとにキリキリとした不安な気持ちを感じるリアリティに溢れる良書。
「経営の責任」が伏線となって障害の増幅要因としてヒットする様は出来のいい小説のようでもあり、類似の伏線が実は今の日本に多数転がっているという示唆はホラーのようでもあります。
プロジェクトに関わる方は、一度手に取られると良いと思います。
Posted by ブクログ
みずほフィナンシャルグループは、メガバンク史上初めてシステムを新たに再構築した。MINORIと呼ばれるシステムは、事務作業を大きく削減し、新しい機能を付加させるための開発費用を減らし、オープンイノベーションを促進する事が期待され、システムが寿命を迎える2025年の崖から転落しないよう各企業が見習うべき良いケースである。と思われていた。しかし結果は今の通りである笑
不具合続きの今から振り返ると、第1部の成功ケースよりも第2部・第3部の失敗学の方が遥かに有益であるように感じる。そもそも、失敗の原因として「システムのブラックボックス化」「風通しが悪く、責任者への報告が遅れ、対応が後手に回る」「経営陣のIT軽視」が述べられていたが、今回のシステム障害の再発防止報告書にも同様の内容が列挙されており、みずほ自体が過去の失敗から何も学んでいない事がよく分かる。トップが失敗を反省し、リーダーシップを持って再発防止に努めなければ、同様の問題が必ず再発するであろう。「再発防止チーム」みたいな組織をその場凌ぎで作り、放任しているようでは先は無い。
成功を収める企業から学べる事は多いが、再現性に乏しい事が多い。一方で失敗した企業から学べる事は、再現性が強いため、こうしたら失敗するという良い学びを得る事が出来る。多くのケースを吸収し、経営判断を迫られた際に失敗しない様にしたいと感じた。
Posted by ブクログ
なぜ失敗していたのか、について主に銀行やベンダー同士の関係性まわりの事情を書いた本。ざっくり概要はわかるが、SEとしてはもうちょっとシステムに踏み込んだ内容があると面白かった。しかし割と短めに何が起こってたかをまとめてあるのはよかった。
書いてあるのは、おそらくちゃんと失敗を分析した結果ではなく著者から見えてる範囲のことな気はする。
Posted by ブクログ
現在も障害が起きていた中で、とても気になったので手に取りました。
マネジメントになるのであれば、
必ず以下は教訓としていきたいと思います。
・ドキュメント化（標準化）させる事の大事さ。
・悪い事ほど早く共有と報告、方針を打ち出す。
・現場任せの組織は壊滅する。
色々と奥深い。
Posted by ブクログ
ホラー小説より恐ろしい 。SE必読の快作！- 「みずほ銀行システム統合、苦闘の19年史」 ★★★★☆
恐ろしい。心底おそろしい。私もシステム開発を仕事として行っているので、こんなプロジェクトに配属されたらダウンする自信がある。
大きく3章で構成されており、1章は新システム「MINORI」の機能と開発秘話になります。大して面白くないです。SOA開発なんて普通じゃんか。
2章は「MINORI」の開発を始めるきっかけとなった東日本大震災直後のシステムトラブルの原因になります。恐ろしい。
3章は2章を引き起こすことになった真因である2002年の3行合併のいざこざと、合併直後のトラブルについて。まぢ恐ろしい。
お笑い芸人の「こんなシステムは嫌だ」に使えそうなネタ満載でたまりません。・3社合併だと思ってたら4社だった。
・一番大きい会社のシステムが一番ゴミ
・ゴミだってわかっているけど、コンサルさんは引き分けって言うしかない
・偉い人の中では決まっているけどそれは部下に伝えない
・障害は手作業で復旧
・障害が障害を呼ぶ（マドハンド状態）
・振込できてないのに残高が減る
・他支店の口座にアクセスするには成り代わりが必要
・偉い人はシステムに無知
一番ダメなのは、「合併直前のみずほFGの経営会議のメンバー、旧三行の頭取、副社長6人、CFO、CSO、CRO、CCOであった。後ろ3つの役職は馴染みがない。最重要課題なのに、情報システム責任者のCIOがいない。」これよね。銀行なんてシステムがなきゃなんもできないんだから。
システム開発を行っている人は是非読んでください！統合を考えている経営者は必読でお願いします。
Posted by ブクログ
上層部と現場の間の連携が大事。
進捗報告、課題やゴールの共有など、上層部の意見を踏まえつつ現場からも意見を出して、協力して進めるべに。
システムは完成したら終わりではなく、稼働した瞬間から陳腐化する。
いつまで使えるのかを見極める。
時代の流れや業務内容の変遷に柔軟に対応して改修していく必要がある。
目先のリスクを見極める力が重要。
どんなトラブルが起こりうるかを予測し、トラブルを最短で打ち取るためのプランを検討しなければいけない。
トラブルをなくすことはできないので、リスク対策を念入りに行う。コンチプラン。
社名や登場人物が多くて理解するの大変。
1章、2章、3章と時間を遡るので、同じくだりが何度も出てくるのでややこしい。
読んでいて眠たくなったので、理解は浅め。
Posted by ブクログ
前半の概要説明は少しシステム的な知見のレベルが高め。
その後の過去の大きい失敗要因については、ヒューマンエラーの背景が説明されていて面白い。
次がまだあった、というのも面白い。
Posted by ブクログ
・統合時と震災時の2度の大規模障害と、その再発を2度と起こすまいと意気込んで作られたMINORIの開発経緯がファクトベースで記載された一冊
・過去に当行との接点がある身としても、且つその後再度大規模障害を起こしているのを知りつつも、という2点から、興味深くかつ冷ややかな目線で読み進めた
・旧行の軋轢に起因する事象や、坂井社長の「人は育った」という言葉からも、システム周りも最後は人なんだと改めて感じた。だとしたらなぜまた21年の障害が、起こってしまったのか、ポストモーテム(いわゆる日経の言い訳本)も拝読したい
Posted by ブクログ
私は当事者ではないけど、下衆なドタバタ劇を期待してしまって手に取った。コンサルの人が書くようなキレイなまとめに感じた。まあ、そんなに生々しくは書けないのかな。
関わった方に、おつかれさまでしたと申し上げたくなる。
仕事って辛いよなあ。
Posted by ブクログ
"東京スカイツリー建設費650億円 7本分かかった
→4000億なかば
→35万人月
→ベンダー千社（日本のITベンダの1割）
一次委託先70-80社
■勘定系システムとは
→銀行における預金や融資、振込などの業務を支える情報システム
メガバンクの勘定系システムは
計1億ステップほど
→★絶句、、、
1人のエンジニアが1ヶ月で5-8行
→1000人のエンジニアが10年間開発を続けないといけない量
■合併や企業統合は100日勝負 と言われる
→統合を発表して100日以内に、統合の方針を固め、関係者一同がその方針に沿って進んでいくように、意思の統一を図る必要がある
→★ITプロジェクトも一緒かもしれない、最初にその方向に向かっていくことを何度も伝えることが肝心"
Posted by ブクログ
名実ともに日本最大となったIT開発プロジェクト「MINORI」について、その全容を記した一冊。
総開発費4,000億円超、1,000社以上が開発に携わった（少なくとも国内全IT開発ベンダーの10%以上が参画した）「IT業界のサグラダ・ファミリア」が、どのように推し進められたのかを知ることができる点で、とても貴重。
2021年現在もトラブルが頻発している現状を鑑みても、成功譚と呼ぶにはあまりにも複雑で、「苦闘の19年史」という副題が言い得て妙だと感じる。歳月をかけて肥大化したモンスターは簡単には御し難く、これから長い年月をかけて付き合っていかなければいけない問題として残り続けるんだろう。
この苦闘史から得られる最大の教訓は、リファクタリングを後回しにし続けたら、後で大きなツケを払うことになる、ということだろうか。魔物は、生み出してからではとうに遅いのだと…
Posted by ブクログ
SEの立場から見て読み物として面白い。
特に障害原因の部分が為になる。
ただ、もっとエンジニア視点の
みずほ公表原因に対する考察など
踏み込んだ記載が欲しかった。
著者の見える範囲の推測にとどまっている印象。
2021年に何度も障害発生しており
障害報告の内容を見ると
2011年の是正が未完である印象を受ける。
・負荷テスト不足
・テストのシナリオ不足
・運用員の知識・教育不足
■目次
①2019年の大規模システム更改
・更改の背景、難易度
・新旧のシステム構成の違い
②2011年の障害と原因
③2002年の3社合併時の問題
Posted by ブクログ
・マネジメント層の現場理解
・報連相を速く
・大きな組織ほど共通理解を徹底させる
この３つの大切さを感じました。システムのことは専門外で私自身読み終えた今も深く理解出来ていないですが、上記３つは取り組む内容関わらず大切な項目だと思います。
私もシステム部門へ就職するわけではありませんが、現代社会でシステムは切っても切り離せない存在です。ITパスポート等を利用して基礎知識は付けておきたいと思いました。
