あらすじ
「部下の給与を増やせない上司は不要」。
SHIFTの「人的資本経営」のスタンスを象徴するのがこの言葉だ。「給与は人材という資本への投資であって、コストではない」とSHIFTの丹下大社長は断言する。
IT企業でありながら「元警察官だろうがキャバクラだろうが引きこもりだろうが、前職を問わない」採用、「トップガン」と呼ばれる社員の隠れた能力を引き出す仕組み、急成長した社員が稼げば「前年比で600万円の昇給」が当たり前に行われる風土。これらが「上場10年で売上高50倍」という驚異的な数字に結実した。人の能力をとことん引き出し、企業の成長につなげる。丹下社長ら経営陣、そして現場への密着取材で、SHIFTの「究極の人的資本経営」を徹底解剖する。
感情タグBEST3
Posted by ブクログ
未経験の採用
独自のCATというテストで選考を実施
プライベートのことまで把握して評価会議を行っている
どの会社でも仕事の内容はそう変わらない、"誰と、どう仕事をするか"が重要になる
創業者はカリスマであっても独裁者ではいけない
数値で表現できないのは諦め
AIに代替されるようになっても、ラストワンマイルは人の手が必要になる
Posted by ブクログ
人材が根源となるIT企業/コンサルなどのサービス業の人にぜひ読んでほしい本
XでCPA会計学院の国見先生が紹介されていて、気になって読んだ。
会社として適材適所で価値を最大化するための仕組み化が徹底されていて感動した。
最近私も IT業界に少し片足を踏み入れているが、丹下さんが仰る通り、IT業界には上流下流と明確にヒエラルキー的なものがあると感じている。その中で、各フェーズの向き不向きの素質は違う中で、下積みでテストをして開発や設計に駆け上がっていくとか、SEからコンサルに転身するといういわゆるより上流へ登っていく活躍のレールがあることを知ったが、それは果たして、キャリア開発や顧客にとって、あるべき方法なのだろうか？と疑問に思っていたところであった。
この本では、そんな私の疑問や疑念に対して、SHIFTさんの目から鱗の施策がたくさん紹介されており、とても興味深く読ませてもらった。とにかく数値化、データ化。自社開発のタレントマネジメントシステム(と理解)で各社員のデータを450項目集めて、離職防止やモチベーションUPのヒントに。給料は、新規採用コストとの天秤にかけて、市場価値で決める。2:6:2の2の人に(業務外の勉強など)スキルアップを促して、6の人に波及させることを狙い、残り2の人には自己研鑽を強要しない。どうせなら楽しく働いてほしいので、(前時代的な)承認欲求を満たすような社内表彰やイベントもたくさん。etc…
狭い業界でもあるので、いつかSHIFTさんと働くことができる機会に巡り会えたらいいなと思った。
Posted by ブクログ
『人の能力を最大限に発揮させるには、まず環境を整える必要がある』
本書の一文ですが、これを含め、参考にできる考え方に溢れているなと思いました。
圧倒的に考え抜く。業務を分解、分析して標準化する。数値化・計算式化してKPIで考える。そのうえで人が付加価値を出せる領域を見極める。
とても勉強になりました。
Posted by ブクログ
「『給与はコスト』という常識が、実は経営判断の失敗だった件」
日本企業の人事評価が、なぜここまでブラックボックスなのか。その理由を解くカギが、この本に書かれています。
SHIFTが実践する「給与は投資」という選択は、単なる経営方針ではなく、「評価の透明性」という根底的な転換を意味しています。役員が年間1200時間を人事評価に投じる、その狂気じみた実行力は、個人の価値を可視化することで初めて可能になる。
驚くべきは、その結果として「ポテンシャル採用」が成立するということです。キャバクラ勤務者や引きこもり経験者が、なぜ活躍できるのか。その理由は、採用基準ではなく「配置」にあることが、データで証明される。
複雑な経営戦略のように見えて、本質は至ってシンプル。人を信頼するか、疑うか。その選択が、企業の競争力を左右する時代が来ているのです。
人事部門だけでなく、全ビジネスパーソンに読む価値がある一冊。自分の職場の人事評価の構造が、実は「何を優先しているのか」が見えてくるでしょう。
Posted by ブクログ
最近、その業績アップスピードと独自の企業文化で知名度を急上昇しているSHIFT。経営トップでどのような取り組みがなされていて社員はどのように働いているのか、興味を持った。
丹下社長の「人への興味」極端なまで突出しており、それが今日のSHIFTを創っていることを物語っている。450項目の社員情報収集、年間1000回を超えるイベント、数か月におよぶ評価会議と、経営と社員の圧倒的コミュニケーション量に度肝を抜かれる。ベンチャーフェーズの企業ならまだしも、社員数1.5万人のレベルでもこの取り組み継続・進化できているのは、経営陣の並々ならぬ想いがあるからだろうと思う。面白く、勉強になった。
Posted by ブクログ
SHIFTの採用や人的資本経営について細かく書いてあり非常に興味深い内容となっている。丹下さん以外の重要人物との取材や写真も含まれておりイメージが湧く。できれば社員やメンバーの方々のコメントや取材内容も聞いてみたい。全ての取り組みが丹下さんの目指すあり方に関連するというのは分かった一方で、最終的にこの本は何を伝えたかったのかが少し分かりづらい。丹下さんが目指している下請構造の是正は非常に重要かつチャレンジングな取り組みだと思うので、現構造の何がどう悪いのか、この大きな取り組みの社会意義についてもう少し一般人にわかりやすく説明してから始めても良いかと思う。
Posted by ブクログ
会社の考え方は、十分理解できた。
営業、採用に力を入れている。
階層構造を打破するには正しいアプローチで、誰も出来なかったから、凄いなーと思った。
Posted by ブクログ
人的資本投資=社員の生産性を上げるための先行投資としていかに人をインスパイア(刺激)できるかを重視する。
SHIFTってどういう会社なんだろう？を知るための1冊であり、人がいなければ何も始まらないを熟知している社長だからこそ、社員目線に寄り添うことがいかに大事かを考える。
言うは易く行うは難しだけど、そこをブレさせないことがSHIFTの強みであるとつくづく思った。
Posted by ブクログ
製造業ルーツにIT業界の構造改革を図る
SHIFTが開いた3つのブラックボックス
ルーツ
製造業における属人的な「職人技」を分解し、効率的な仕組みに再構築
>>>2カ月かかる金型を2日で作るプロセスをシステム化
ソフトウエアのテスト業務に適用
>>> 開発とテストの分業化、独自ツールの導入など
人的資本経営に適用
>>> 人材の可視化、能力開発、検定制度など
IT業界の構造改革
>>> エンジニアの育成、多重下請け構造の打破など
部下は評価の場で上長が自分をどうアピールしてくれているのか、年収をどう引き上げてくれるのか「毎回注視している」(SHIFTのある社員)。経営陣の目線も厳しい。プレゼンが曖昧だったり、単に資料を読み上げたりするだけでは、「『ちゃんと部下を見ているのか』と丹下さんに突っ込まれる」(中園部長)。上長は経営層と部下の両方から、給与について相当に強いプレッシャーを感じているのだ。もっとも、成果をあげてもらわなければ部下の給料だって上げられない。「(部下の)成果を上げられないからといってグリグリと責任を追及するような会社ではない。ただプレッシャーは常に働いている」(新井部長)。
AIを活用すれば、レジュメの内容や面接での候補者の発言を参照し、候補者の気持ちをくすぐる通知書を作ることができる。「『あなたの良かったところはここです」とか、『SHIFTはあなたにこんなキャリアパスを用意できます』といった文言があれば、候補者は『ここまで見てくれているのか』と驚いてくれる」(井戸マネージャ 1)。結果、定型文をただ送るのに比べ内定承諾率が5~10%程度高まるという。ただし、ここでもすべてをAI任せにはしておらず、人が最終チェックして通知書を仕上げる。
合理だけでは人は動かないから
「縁の下の力持ち賞」は、SHIFTの人への理解がどういうものかをよく表している。
これまで見てきた通り、成果主義・能力主義を軸にSHIFTは理詰めの人材戦略を展開してきた。2章では「自分の成果を数字で表せないのは諦めだ」という社員のコメントも取り上げた。その徹底ぶりに、「理屈として正しいのだとしても･･････」と、 辟易とした方もきっといると思う。
ではSHIFTは定量的に測れる成果のみで人の価値を判断するような、ある種、 殺伐とした環境を目指しているのか。それはちょっと、というか、かなり違う。もちろん能力と、そしてなにより成果を重視はする。だからといって、可視化された成果ばかりを重視しているかというと、それも違う。
ポイントは、ここで言う成果や能力とは何か、という点にある。2章や3章でも触れた通り、SHIFTは数値化それ自体を目的にしているのではなく、数値化できない部分をはっきりさせるために、数値化を目指す。つまり「社員の価値は数字だけでは示せない」ことをSHIFTは分かっている。
数値で表せないとして、それを「ないもの」として扱っていいわけではない。数値では表せず、結果的に必ずしも人事評価の対象とはならないにしても、模範とすべき行動や役割を示す社員が少なからずいる。自分個人の成果にはつながらなくても、やっていることは目立たなくても、メンバーのために貢献をしている人こそ、実は組織のキーパーソンだったりする。それは多くの人が共感するところではないだろうか。
こうした姿勢や行動をたたえるために「縁の下の力持ち賞」をはじめとするアワードはある。成果を数字で表せる部分についてはどんどん数値化し、客観的に評価すればいい。上からの目線で拾える評価はどんどん拾い上げればいい。ただ数値で見えにくい定性的な行動や、上から目線では見落としがちな姿勢、役割についても人事施策の光を当て、会社として気を配っている姿勢を示す。
