あらすじ
前著『ザ･ファシリテーター』発売時と異なり、ファシリテーションに対する社会的認知度は飛躍的に高まってきた。今回のテーマは、「行動を変えるファシリテーション」。さまざまなビジネスシーンの中で、ファシリテーションの使い方を具体的、かついきいきと、大好評のストーリー形式で描く。
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Posted by ブクログ
自分の仕事に何か活かせないかと思い１に続き購読。
ファシリテーターは、リーダーにもなるし、サポーターにもなるし、コーチにもなる。
いずれにせよ、目的を達成するためにあらゆる手段を使って、皆を議論のゴールに導く役目と理解。
議論では色んな意見が出てきて発散したり収束したりする中で、揺るぎない目的意識を持つことが重要だと感じました。
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"企業買収された方の会社をいかにまとめあげるかという難しい課題に挑む主人公を通じて、いかにして主体的に多くの意見、アイデアを出し実行施策に落とし込むかを描いている。
実際のビジネスでも同様のシーンは多々あり、非常に参考になる。関連する書籍が掲載されていたので、興味のあるものを備忘のため転記させていただく。
・イノベーション経営 放送大学教育振興会
・選択と集中の意思決定 東洋経済新報社
・文化を超えて 阪急コミュニケーションズ
・部分と全体 みすず書房
・モチベーション 生産性出版"
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ファシリテーターになって、実際の社内の課題を解決してみたくなる。
このスキルと考え方を、どうやって身に付ければ良いのか、ということを紹介しておいて欲しかった。
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新規技術開発をテーマとしたファシリテーション
費用対効果と成功率を新規技術で算出してもモチベーションが下がるだけ。技術とはやってみなければ分からないものであり、成功率が低いからといってそのテーマを諦められるものではない。
というロジックから脱しなければならない。解けたい問題を解ける形にファシリテーションする。
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「解けない問題を解ける問題へ変換すると人は自然に問題解決に動き出す」という言葉がとても好き。
チケット駆動開発も同様。
チケット駆動開発を運用すると、人は自然にゴールに向かって動き出す。
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前作が変革の現場最前線だったのに対し、今回はよりも少し目線を上げた（立場的に上の人たちを前提）ところからの話になっている気がする。
経営企画部門の人達が評論家的にフレームワークを使っているだけでは人は動かないということ、また変革に際しては経営者に覚悟や時に非情さが求められるのだというあたりがポイントに感じる。
特に前作の主人公が経営者としての厳しい判断を迫られて腹を括るところは凄味を感じた。
二つの会社の変革の過程が交互に挟まって記載されているが、何故違う会社の過程を交互に挟んでいるのだろう。
時間の経過を表す為かもしれないが、ちょっと混乱させられる感じがした。
どちらにせよ、前作同様読み応えがあった。
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前作に引き続き購入 まだ理解が足らないけれどもこれからの重要な技術であることに間違いない すごい会議とともに身につけたい
巻末の課題トライします
20100601
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内容（「BOOK」データベースより）
大好評ファシリテーションのバイブル第2弾!実践応用編。心が動かなければ、人は動かない。心が動くのを待っていては、組織は勝てない。いくらいい戦略をつくっても、従業員の行動が変わり、続かないと結果にはつながらない。さまざまなビジネスシーンの中で、ファシリテーションの使い方を具体的、かついきいきと大好評のストーリー形式で描く。
目次
プロローグ 解けない問題を解ける形に変換する
第1章 演出する危機
第2章 行動を変えるために
第3章 グループの思考プロセスを診る
第4章 クリスタルシンキング
第5章 ポストマージャー・インテグレーション
第6章 本社研究所崩壊
エピローグ バリキャリのご褒美
Posted by ブクログ
論理的な会議を演出するファシリテーション。こてを小説形式で紹介。
前作に比べ、より分かりやすくなりました。
かなり色々なケーススタディーがあるので、内容は凄く充実しています。
前作を読んで知識を付け、本作を読んで実践に活かす。
そんな内容になっております。
Posted by ブクログ
単なる知識提供ではなく物語の中で紹介されていくので腹落ちしやすい。よくある勘違いや思い違いも登場人物が読者に成り代わって言ってくれるので正しい知識となりやすい。
この物語どおりにはならないしここまで覚えて置く必要はない、関係ないとする言い訳はいらない。なぜならば筆者はGE出身でありGEではこれを使いこなすことが当たり前の文化があるからだ。時価総額が大きいままなのも組織活性の一要素としてのファシリテーションが効いているからだと思う。
●アクションラーニング(P.49)
●クロトンビル(GEの研修センター)(P.54)
●コミュニケーションのモード(P.79)
・口論
・ネゴシエーション(交渉モード)
・ディベート
・ディスカッション
・ティーチング
・プレゼンテーション
・カウンセリング
・インタビュー
・ダイアログ
・振り返り
●変革ファシリテーターの要件(P.84)
・高い目標意識
・楽観力
・システム思考力
・変革のプロセスに関する知識と経験
・前向き：対立のエネルギーを全身の糧に変換する気力
・未来志向：過去にこだわらない
・外向き：顧客志向
・行動的
・自分たちを客観視する力
●ファシリテーションとは(P.96、図表9)
・プロセスをデザインする
↓
＋触発する／噛み合わせる＋
＋場をコントロールする－＋
↓
行動の変化
※実際には三角形
●ファシリテーション演習の段取り(P.104、図表13)
1. ファシリテーターを決める
2. ファシリテーターはペンを持ち、●●(例: 要素技術マッピング)をリードする
3. つまり、メンバーの思考が●●にもれなく、重複なく反映されるようにする
4. ファシリテーターは自分の意見や特定の人の意見に偏らず、グループの思考を反映するように工夫してマッピングする
5. メンバーは、●●を自分の思考スペースとし、それ以外の思考を排除する。思いついたことは遠慮なく、率直に述べ、極力●●に反映する。ただし、仮設と事実は峻別する
6. ファシリテーター以外に、もう一人プロセスの観察者を選ぶ。プロセス観察者は、議論のプロセスを観察し書き留める
7. 関係のないアイデアが出てきたら、別の紙に「パーキングエリア(PA)」を用意して、そこに書き留めておく
●プロセス観察のポイント(P.105、図表14)
1. グループの思考パターンを観察する
・視野が狭く偏っていないか
・答えの出ない議論に陥っていないか
・抽象論に終始していないか、など
2. どんな『困ったチャン』が出てきたか
・自分の意見を押し通そうとする人
・遠慮して言わない人
3. それに対してチームはどう対処したか
4. ファシリテーターはプロセスをリードしていたか
・進め方は論理的で納得感があったか
・「困ったtチャン」対応は適切だったか
●PREP法(P.163)
・P(point): 結論
・R(reason): 理由
・E(example): 事例
・P(point): 結論
●代表的なファシリテーションのフレームワーク30(P.294、図表30)
01.モア or レス
02.プロ vs コン
03.優位性 vs 劣位性
04.過去 vs 未来
05.制御可能 vs 制御不能
06.マインドマッピング
07.SWOT分析
08.期待と課題のマトリクス
09.フォース・フィールド・ダイアグラム
10.ペイン・プレジャー・マトリクス
11.プロダクト・ポートフォリオ・マトリクス
12.ステークホルダー分析
13.プロセスマッピング
14.FRCP
機能: Functionality
信頼性: Reliability
利便性: Convinience
価格: Price
15.SCAS
16.オポチュニティマッピング
17.要素技術マッピング
18.ニーズマッピング
19.フィッシュボーン(石川)ダイアグラム
20.リスクアセスメントテーブル
21.ペイオフ・マトリクス
22.ダブルペイオフ・マトリクス
23.ゴールツリー
24.ディシジョンツリー
25.パーキングロット
26.パレートダイアグラム
27.ニュースペーパーテスト
28.リーダーズ・インテグレーション
29.4W1H
30.親和図・KJ法
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2年半ぶりで再読。今回はオーディオブックで。「1」に比べて実践的になっている分、個別性が高くなっていて汎用性は減っている。どちらも繰り返し読むとスルメの様に味が出てきそう。
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人を動かしたいと思い、必死で読んだ2冊目。
人を動かすこともまた技術。センスだけではない。
そう必死に自分に言い聞かせ、この本からも
貪欲に学ぶのみ。
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愚痴を解ける課題にいかに変換させるか。そのための一助となるのが「ファシリテーション」の技術。場を読み、プロセスを観察しながら、参加者の意識を集中させ、議論をかみ合わせていき、次に繋がる結果を出していく。問題が山積し、課題が複雑に絡み合う現代において、ファシリテーション技術は非常に重要なノウハウだと思うな。
●変革ファシリテーターの要件
・高い目的意識
・楽観力
・システム思考力
・変革プロセスに関する知識と経験
・前向き；対立のエネルギーを前進の糧に返還する気力
・未来志向：過去にこだわらない
・外向き：顧客思考
・行動的
・自分たちを客観視する力
●集団思考の落とし穴
・社会的手抜き：人数が多いと自分ぐらい参加しなくても大丈夫だろうと人に任せてしまい、自分の力を発揮しない。
・感情的対立：議論の内容ではなく、アイツは嫌いという感情が意思決定に影響してしまう。
・声高少数者の影響：声の大きい意見になびいてしまう
・集団同調の影響：和をもって尊しの文化。異なる意見を言うことがはばかられ、議論が深まらない。斬新なアイディアが抑圧される。
●会議を阻害する７大悪癖
・目的がはっきりしない
・アクションを決めない
・コントロールできない他部署のせいにする
・過去の話の蒸し返し
・部分最適の主張を繰り返す
・堂々巡り
・問題のすり替え
●危機感の醸成されていない組織では人は動かない。まず先にやるべきは危機感の醸成、理解を促すこと。
・
・
Posted by ブクログ
ザ・ファシリテータ続編
面白かったですが、ストーリとしては1作目のときほどの臨場感はありませんでした。
本作も前作同様ストーリー形式でファシリテーターを語っていきます。本作では、2つの会社の改革をほぼ同時進行のような形で語られていきます。
今回の新しい会社での改革についてが、ちょっと臨場感薄い感じです。いわゆる教科書的な流れを感じてしまい、前回のようなHOWの部分があまり感じられませんでした。
前半はよかったのですが、後半がちょっといまいち。
とはいいながらも、いろいろ勉強になるところが多いのは間違いありません。とりわけ、今回の事例は、研究開発、技術開発での改革が盛り込まれており、身につまされる思いでした。
さらに、ファシリテーションの技術的なところでは、冒頭の「解けない問題を解ける形に変換する」はとても好例!
愚痴を解ける問題に変換する。そして解ける問題になればモチベーションがあがって取り組むようになる。すばらしいし、その変換スキルをもてるようになりたいです。
前半部分でのファシリテーションとは、といったところもわかりやすくてGOODでした。
変革ファシリテータの要件
・高い目的意識
・楽観力
・システム思考力
・変革のプロセスに関する知識と経験
・前向き：対立のエネルギーを遠心の糧に変換する気力
・未来志向：過去にこだわらない
・外向き：顧客志向
・行動力
・自分たちを客観視する力
と語られています。
そして、変革を進めていくのに一番重要なのはやはり危機感の共有、危機感の共感。これなしには動いていかないんだなって改めて思いました。
ちょっと面白いなとおもったところは組織の知能指数を上げる話。
「小学生の生徒を集めてきて、いくらファシリテートしても高校生の問題は解けない。しかし解きたいのは高校生の問題。どうしたらよいのか?」
に対するファシリテータの答えは
「提案し、考えさせる」
そして、その出された提案もはっきりとだめだしをする。リーダが決定して命令して組織を動かしていくよりも時間がかかるが、これをやることで人を育て組織の知能指数をあげていく。強いリーダシップに率いられた組織は早くて強いが脆く、リーダの限界を超えることができない
これ、考えさせられる話だとおもいます。
ということで、やはりためになる物語でした。
じっくりと、何度も読む必要があるかなとおもいます。
こちらもお勧め!
Posted by ブクログ
前作は１社が建てなおされていくのに対し
今回は２社が同時にいろんな問題を解決しながらだったけど
な自分分量で数が増えた分だけ内容が薄まっており
なんかパットしないというか 物語の評価としては
前作のほうが面白かった
ただ、やっぱり ファシリテーションの技術の紹介としては
新しい内容もあり、使える部分が沢山あった。
仕事に活かしたいので
どの辺をどう活かせそうか
次は物語としてではなく、ビジネス書として読み込みたい
Posted by ブクログ
ファシリテーターの続編。吸収合併した化学会社の組織改革のために送り込まれたリョウのファシリタティブルリーダーとしての活躍ストーリーの中で、様々なファシリテーションのための道具が紹介される。フィクションではあるが、かなりメーカーに置ける研究組織の実態に即した内容であり、とても参考になった。事業化研究のあり方を考える上で、とても良い事例研究にもなった。
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ザ・ファシリテーターに引き続きの続編。 グループワークにいくつかのファシリテーションの道具を駆使しながら複数の若手社員が全社横断的に活動し、社長に革新的な提案を突きつけていく。
グループワークは主に研修などでしか僕は用いられていないが、時間を区切った議論、道具の選び方・使い方、実践的なストーリーにのっけることで、あぁ、やはり日々のビジネスにも応用させて行きたいな、と思うことが出来た。
2だけでももちろん読み物としては面白いが、やはり1を読んでからがお勧め。
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経営陣が考えるのではなくて、組織に戦略を考えさせることによって、実際にアクションに繋がる施策が生まれる。
そのプロセスをどうデザインしていくか、ということを経営陣は考えるべきだというのが本書の主張で、そのためのファシリテーションを小説形式で紹介しています。
いろいろなフレームワークが盛り込まれていて、「キーマンの個人的な関心事と仕事上の関心事を分析するステークホルダー分析」など、僕が知らないものもかなりありました。
ザ・ゴールのぱくりみたいな装丁ですが、ザ・ゴールと遜色ないくらいのクオリティです。
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前作が「ファシリテーションとは何ぞや」ということを焦点に、ファシリテーションの全体像や会議におけるファシリテーションのダイナミクスを軸に書かれていたのに対して、より実践的具体的に、会議における活用方法の指南をしている。そんな印象を受けた。その意味では、1,2と順番に読むのが最適なんだと思う。
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三枝さんのマネジメント小説を思い起こさせるような、リアルさ。いわゆるファシリテーター本にあるような、キレイな話ではなく、実際の現場で行われる風景（中立だけではいけない場面、抵抗勢力との戦い、等）が切迫感を呼ぶ。おもしろい、おもしろすぎる。
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１が非常に面白かったので買ったファシリテーター２冊目。
今回もフィクション仕立てのビジネスストーリーを中心にしながら、随所でファシリテーションの技術を紹介するというスタイル。前回は「企業の変革」がテーマだったが、今回はそれに「イノベーションの創出」も加わったため、身近なテーマとして非常に興味深く読めた。
本の中でも述べられていたが、ファシリテーションとは「これがファシリテーションです。」という表面的な技術ではなく、「過去のベストプラクティスを活用しながら、コミュニケーションを構造化し戦略的に実行すること。つまり自分のキャラクターを認識しながら、メタの視点でコミュニケーションを捉えること」なのだなと僕は理解した。
一般的に日本では、企業は「コミュニケーション能力のある人を求めています。」、学生も「コミュニケーション能力には自信があります。」などと宣うが、そういう人たちは上記の事は１２０％意識していないだろうと思われる。要するに「感じのいい人」＝「コミュニケーション能力が高い人」と考えているのが今の日本なのだと思う。
『敢えて言えば』、だからダメなんだよ。ということが本書のテーマであったように感じた。という点では刺激的でもあり、面白くもあったのだが、少し不満が残った点もあった。
そのように「構造化されたコミュニケーションにより、合理的にビジネスを判断をできるようになっていく」というストーリーでありながら、登場人物はまったくの画一的な人物ばかり。「構造改革タスクフォース」に選抜される若手メンバーは、要するに、典型的な島耕作型シゴトダイスキエリートばかり。
そうではなくて、みんなが自前の価値観を持ち、「自分は人とは違う。同様に人と人も違う。絶対に。」という意識があってこそ、このような欧米的議論手法が成り立つのではないか、と個人的には思わざるを得なかった。曰く、多様性が前提とされる文化で生まれたツールでありながら、画一的であることを好しとする日本を舞台に、画一的な登場人物達によって語られている事に大いに違和感を感じざるを得なかった。
そして近年の日本企業にイノベーションが不足しているのは、この「多様性」「人は人、自分は自分」意識が欠けているからだと個人的には思っている。そう言うと「ソニーだってホンダだって立派にイノベーションしてきたじゃないか。」という意見もあるかもしれないが、そこには常にカリスマの存在があった様に思う。すなわち一人のカリスマを中心に、周りの人達がそこに集結することで実現されるイノベーションだったのではないかと思われる。だから日本人はカリスマが大大大好きなんだよね、と個人的には納得している。
しかしこれは本書で言われている第一世代のR&D的発想である。そもそも、カリスマなどそうそう生まれるものではない。そしてカリスマがいなくてもイノベーションを起こさないと負けてしまう時代なのである。で、それに代わる要素が何かといえば「多様性とそれを前提としたメタコミュニケーション」＝「ファシリテーション」ということになるのではないか、と思った。
・・・
というわけで色々考察した結果、具体的な結論として「日本は移民受け入れ政策を積極的に実行すべき」という結論に達しましたとさ。
おしまい
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＜メモ＞
・期待と課題のマトリックスを使う。
・相手の行動を変えるには、共感を引き出す。
・変化によって、不安になる要素と期待する要素を把握し、不安を最小化できるようにする。
・求められている成果を出すには、見積もりの段階でそれ以上の成果を考慮しないといけない。
・自分の言いたい事を、誰にでもわかるように表現する（クリスタルシンキング）
・モチベーションを上げるためには、成果を出す。
・自分が達成動機、パワー動機、親和動機、回避動機のどれを重視すべきか考える。
・ステークホルダーズ分析(仕事上、個人的な関心事、対策)を考える。
Posted by ブクログ
PREPやFRCPなど覚えておきたいことが多い内容。
1作目に続き小説風な為、非常に読みやすくビジネスの臨場感が感じられた。
ファシリテーションの具体的な方法も面白かったが、「人を動かすには危機感だ」という言葉が印象的だった。
Posted by ブクログ
さまざまな状況事例をストーリー仕立てにしてファシリテーションやフレームワークを教えてくれる。物語の中で展開するので、効果的な使い方が想像できてよかった。
Posted by ブクログ
私自身の理解が追いつかないのでまだ本の威力が
十二分に吸収できなかった。自分自身に残念。
まず、ファシリテーションするのであれば、
フレームワークが必要なのだと感じる。
もちろん流れも大切ですが。
p294の一覧でフレームワークを覚え、
再度読めば理解が深まるかなぁと感じます。
Posted by ブクログ
前作の主人公であった、スタンフォード帰りのMBAである黒澤リョウが今度は、買収した会社の建て直し役として赴任する。同時に、MBA仲間の会社のファシリテーションも手伝い２つの会社で今回もケーススタディとしての物語が展開されている。
前作で提示されたファシリテーションのフレームワークでは登場しなかったものがいくつかあるが、残念ながら目新しさは感じられなかった。あえて２を読まずとも、１のほうを何度も読み直すほうがより理解度が深まるのではないかと思う。ということで、★★★であるが本の中身自体は悪いわけではない。
特に参考になったのはステークホルダー分析をブレインストーミングで行う場面である。現実世界でも、こうした分析が役に立つ場面は多いのではないだろうか。
Posted by ブクログ
前作の主人公であった、スタンフォード帰りのMBAである黒澤リョウが今度は、買収した会社の建て直し役として赴任する。同時に、MBA仲間の会社のファシリテーションも手伝い２つの会社で今回もケーススタディとしての物語が展開されている。前作で提示されたファシリテーションのフレームワークでは登場しなかったものがいくつかあるが、残念ながら目新しさは感じられなかった。あえて２を読まずとも、１のほうを何度も読み直すほうがより理解度が深まるのではないかと思う。ということで、★★★であるが本の中身自体は悪いわけではない。特に参考になったのはステークホルダー分析をブレインストーミングで行う場面である。現実世界でも、こうした分析が役に立つ場面は多いのではないだろうか。
シリーズ作品レビュー
