あらすじ
わが国のコーチング界をリードする第一人者による、誰にでも、今すぐできて、自然に続く、
究極の人材マネジメント・メソッド。それが、この「3分間コーチ」です。
骨子は、著者がニューヨーク大学での講演でも話し、世界中から集まったコーチ達の喝采を浴びました。
もともとは、アメリカで生まれ、著者は、はじめてそれを本格的に日本に導入したことで知られますが、
それを、日本ならではの人材マネジメント手法として進化させ、それが、欧米からも注目されているのです。
その基本は、コーチングのスキルではなく、まず、部下のために3分の時間をとること、部下のことを考える時間をとることです。
マニュアル通りの質問技術を覚えることではなくて、部下を理解し、部下に話させ、部下を成長させることを目的とします。
では、具体的に、どんなときに、部下は、上司との会話を求めているのか?
本書では、その「場面」をあげることに重点が置かれています。
なぜなら、さまざまなマネジメント法はあっても、実際に、いつ、どんな場面で、
どんなふうにつかったらいいのかがわからず、結局はつかわれないのがほとんどだからです。
さらに、今すぐにでも可能で、部下にも上司にも負担がかからず、かつ、効果が高い。
そんな方法があるの? と思われるかもしれませんが、あるのです。
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Posted by ブクログ
コーチングはアドバイスをしない。問いを通じて自分でビジョンを決め、自分で進め方を考えてもらうやり方。
コーチングの基本はビジョンを描いてもらうこと。そのために問いを出す。
変化に対する対応は重要なテーマ。人は受け身の変化に弱いからだ。
Posted by ブクログ
この本はまさに色々と今の自分のまわりで起きていること、関係性などを考えたときに悩んだりどう関われば？と思っていることがクリアできるきっかけになることがたくさん得られました。
なかでも納得したことが以下のことでした。
素晴らしいアイデアを立てても、その通りに実行されると勘違いしている。
それらの実行のためにはコミュニケーションが必要。
毎日時間を取るわけではなく、3分という時間の中で、目の前に起きていることを話す事、を進めていく事。
そしてスピード感。
これはひとりひとりが目の前の課題を判断し対応していくことが必要になる。
そのなかでもまさに！と思ったのは
コーチングは、アドバイスでもなく、問題解決でもなく、問題との付き合い方をコーチする事、ということ。
これはいまぶつかっている問題のなかで、どうしても答えを出してしまいがちですが、問題との付き合い方をコーチすると言うこと。
これは時間がかかったりすることだと思いますが、それを日々のコミュニケーションで解決していく必要があるなと感じます。
また、自分もそうですが、なんらかの変化に対しては受け身になることも多いですしそうなると抵抗が生まれることも多いですが
その前にこちらとの関わりを持っていく事が何より大切だということにもきづきました。
書いてあることは本当に日々のコミュニケーションが大切で、
質問もできる環境を。質問できるといっても、何かあれば言ってね、は言えない。となると日々見てあげることでどうしていくのか？とさりげなく聞くコミュニケーションなど、本当に些細なとこらからだと思います。
そのコミュニケーションの量というのでチームの質が変わるのは自身も感じるからこそ
そういったことができる人間でありたい。
Posted by ブクログ
・1日3分間部下とコミュニケーションをとること
・意識的に部下のことを考える時間を作ること
この2点を習慣化しようと思いました。
部下の時、エモーショナルワークに時間を使っていたことがストレスでした。自分の部下にはその時間を本当に必要なことに使ってもらえるよう心掛けたいと思います。
Posted by ブクログ
3分間コーチは2つの時間をとることを最優先とする。（1分でも良い）
①部下について考える時間をとる
②部下と的を絞った会話をするための時間をとる
【総論】
本書の主旨は、相手と会話する時間を取ることから始めるということ。何を話すかよりも、その人のために3分間時間をとるということが本質。
会話ができていないというのは、コーチング以前の問題。逆に3分でも1分でも会話できれば、未来が進み出す。
【目標設定】
会社の目標と部下の個人目標、仕事の目的との一致点を見つけ出すこと。
普段から個人目標や人生目的について話していないと難しい。
【ナレッジ】
⚫︎何かあったら声をかけてくれでは、相手は声をかけられない。
また、そう言うからには相手が話しかけやすい状態を常に作っておくこと。
話しかけやすい表情でいること、とにかく話を聞き、その人の理解に徹すること。
⚫︎上司の仕事は部下に仕事をさせることではない。
部下を自分から進んで仕事をやろうという気にさせること。
そのためには自己開示も必要。（働きかけがないと話さない部下はずっと話さない）
⚫︎フィードバックがうまくいかないのは、
人間の脳は否定されていると認識すると自動的に警告が鳴り、守りに入ってしまうから。
Posted by ブクログ
マネージャーが気付くべきポイント、部下との関わり方について丁寧に書かれています。部下は、こんな関わりを求めている、という具体的な内容が、部下目線で書かれているので、かつての自分を思い出して、あぁそうだったなぁ、そんな上司が欲しかったなぁと納得です。アクションも簡単で取り組みやすい内容です(^^)
Posted by ブクログ
人は楽しさの中で成長する。
効果的なものにしようと、工夫したら雰囲気が重くなった。
これは、よくあるなと感じました。
何か答えも示すのでは無く、問いを共有して多角的に考える中で気づく。そうして、成長するというコーチングは大切だなと思いました。
Posted by ブクログ
後輩を持つ人の入門書 最近、後輩を持つようになって、どのように育てたらいいのか、どう支持すればよいのかを考えていたが、その全てはコミュニケーションに帰結することが書かれている。
特別なスキルは必要なく、3分間でいいからその後輩のことを考えることがコーチングにつながるとわかった。
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再読感想。
再読してみて、私の中の上司像は10年前に読んだこの本のコーチングをしている人なんだな。10年経っても色褪せない。直近、ハラスメントのひどい上司の下にいた今は、以前より具体的に自分がこの本に書いてあることを実践できるイメージが持てた。
初読時感想↓
時間をとる、タイミングよく話す、部下のことを知ろうとする。
以前読もうとしたときは「こんなこと、私がやるべきなんだろうか？（それで私の評価は変わらないのに？）」という気がして読めなかったんだけど、今回はスラスラと読めた。
以前はマネジメントに加えて、専門家として専門家を育てろ、みたいなこともやらなきゃいけなかったから戸惑ってたんだな、と今更気づいた。
まあよく読んでみると、以前のケースのときだってこの本に書いてあるように、部下とタイミングよく話してさえいれば、この本のコーチングマネジメントができてたんじゃないかという気がする。
今はチームの目標も役割も自分が関わって立てられることもあり、この本に書いてあることが割と空気のようにできそうな予感。
それにしても、コーチングって、自分が問題解決してしまわないこととか具体的に褒めてモチベーション上げさせるとことか、子育てと似てるなー。
Posted by ブクログ
3分でコーチングすることなんて無理でしょ！と思いながら手に取った。「3分クッキング」言っても3分じゃ終わってないやん(笑)
とは言え、忙しい人に頼みごとするとき、「3分時間いただけませんか？」とか言ったりもする。
人と人が関わるとき、3分は心許せる時間なのかもしれない。
3分間で全てを完結させようと思わず、次の3分間の機会に続くよう「問い」を共有し残せばいいという気づきがあった。
Posted by ブクログ
2008年と、20年近く前の本と知ってびっくり。
プレイング・マネージャーとして忙しいマネージャーのため、日常的な「３分間」程度のコミュニケーションで、部下育成、チームの力を引き出すための工夫集。
一読では咀嚼しきれてない気がするのと、「コーチングの理想」が書かれていて、逆にほんとにできるかな、、、が不安になるのだが…そこはstep by step.エッセンスだけ捉えるのと、自分自身が良い心の状態を保つということで。
p.20 マネージャーの役割
1. スケジュール管理とタイム・マネジメント
２．実施戦略の立案（仕事の優先順位。部下1人ひとりの能力とスキル）
３．リスク・マネジメント
４．判断（必要な決定／必要な上位者への決定依頼）
５．部下育成
p.27
なにを話すかよりも、３分間その人のために取る、そのこと自体が、その人を大事にしていることを伝える
p.29
ふだんから部下について考える時間をとる、
会話をメモする
・今必要としているスキルは？
・強みは？
・どんな能力を持っている？
・今の仕事を選んだ動機は？
・過去の成功体験は？
・今、どういう状態にあるか？どこを向いているのか？
・どんなときに、いちばん力を発揮するのか？
現在の部下が何を思っているのか。どこでつまづいているのか。
部下全員分のデータベースをつくることで、毎日部下1人ひとりのことを考えることで、コミュニケーションを交わす起因に。
p.41
毎朝、今日一日のビジョンやスケジュール、To Doについて３分間のコーチングで業務効率アップ
p.47
気づき⇒熟考⇒選択⇒行動
p.50
アイデアと実行の間には深い溝。コミュニケーションが橋渡し
p.74
新しい仕事を始める前は、コーチングに最適の場面
p.81
異動者のコーチング
①異動先で求められる能力・業績について明確化
②現在の自分の能力の棚卸（総点検）
③異動先で起こりうることについて想定
p.103
・怒らない。しかし、注意はする。
・相談がなかった案件には厳しく対処。
・「相談した時点で責任は自分に移る！」という。
・指示は的確に。あまり多くは求めない。
・資料やデータの提出日は「いつまでだったらできる？」と確認して決めさせる。
p.122
・そもそも部下は話さない
自分の意見に自信がないとき
上司の意に沿わないことを行ったら責められる
どうせ言っても無駄
⇒
頼られている、認められると感じるとき
安心感があるとき
自分へのリクエストがはっきりしているとき
居場所
p.141
・ビジョンはつくり続ける
ビジョンは、コミュニケーションを交わす中で鮮明になっていく
ビジョンは、つねにそれについて語り続けていないと、すぐ見えなくなる
p.153
・問の共有
近い将来、我々が遭遇するリスクは？
我々のサービスはいま世界一？
いま、仕事に情熱を持ちこんでいるか？
p.156
・個人の目標を設定
What's in it for me?
会社や組織の求める目標から自分個人の目標を見つけさせる
p.166
フィードバック：事象の結果に対する制御機能
フィードフォワード：何かの朝貢に対し、起こっていなくても制御機能
p.182 人は、変化しないことのリスクが、変化することのリスクを上回ったときしか、変わろうとしない。
p.194
部下について考える時間。部下と「コーチング・カンバセーション」を交わす時間。この二つの時間は連動して機能。
Posted by ブクログ
短時間でもオンゴーイングでコーチングカンバセーションをすることが効果的だというお話。
印象的なのは、問うことが大事なのではなく問いを共有することが大事。少し先のビジョンを作り続けることにより行動は続くということ。
どんなリソースを持ってるかを気づかせることと、リソースにアクセスして表現できる場を提供すること、役割を与えて人との関わりで引き出させることがセットでマネジメントだということ。
フィードフォワードとして、お客さんはどう思ってると思う？など未来に向かった問いかけを行うこと。
Posted by ブクログ
これまで読書で触れた考え方でいうと、アドラー心理学や、オープンダイアローグと共通するところが多い。概ね賛同できた。
役に立ちそうなところ全部、は無理なので、特に気に入ったあたりだけ、書き散らかしメモ。★印は、本に書いてあったことというよりは、私の主観の入った感想及び解釈。
・部下を知りたいと思い、会話を重ね、この職場にはあなたの居場所があると思ってもらう（★キモいうざいコミュニケーションとの差は、「仕事のための人間関係さ」というマインドでスタートすることかな）
・気づきの後のセルフトークをきっかけに人は行動を変える（★人は変えられない、自分で変える）
・褒めるのではなく承認する。賞賛は「評価」だが承認は「方向づけ」。承認（アクノレッジメント）の定義＝「相手に表れている違いや変化、成長や成果にいち早く気づき、それを言語化して、相手にはっきり伝えること」。相手が自分自身ではまだ気づいていないことを先に察知して伝えるとより効果的。（★アドラー心理学の本にもあって、難しいなあと思っていたけど、ちょっとわかった。）
・ほんとうの信頼関係は、してほしいこと、してほしくないことを要望することによって築かれる。コミュニケーションとは、相手に要望すること。脅すのでも命令するのでもなく、要望する。遠回しな言い方ではなく、直接毅然と要望する。（★かっこいい）
・コミュニケーションを活性化するには環境がいるが、それは談話室とかチャットツールとかそういうことではなく「問いの共有」。
・問いを共有することの意味。常に考え会話や行動が起こること。もう一つは、人の頭に常にある非生産的な問い「だいじょうぶかな？」「ほんとうかな？」「嫌われないかな？」等を追い出すこと。（★パスカルの「全ては気晴らし」理論！）
・正しい答えを求めてしまうと会話はつまらない。ただ会話することが楽しいと思えるとき、人の自発性や自律性を引き出す。
Posted by ブクログ
たった3分間でいいから部下と話す時間を作ること。できれば毎日。
そうすることで部下のことを考える時間が増える。
そういった内容の本だった。
細かいテクニックとかも書いてあったけれど、一番大事なのは
部下のことを知ろうとするマインド。
自分の正解を押し付けない。やっぱりそこにつきると感じた。
Posted by ブクログ
別に仲良くなりたいわけではなく、チーム成果を最大化するためにはマネージャーでなくてもこの手のコミュニケーションがとても大事だと感じさせられる今日この頃。
Posted by ブクログ
最近話題の「3分間コーチ」について学べる本！
管理職ではないわたしですが
・なかなか評価されない“コミュニケーション”の価値の再確認
・“コミュニケーション”まだまだ強化できることがあるかも！との気づき
・従来型？と思っていた上司が何故昔の方法で通用しなくなっているのかの疑問解消 など
の学びを頂けました。
関心ある部分だけでも読む（知ってる部分などは読み飛ばす？）でも価値ある本かもしれません。
Posted by ブクログ
5年ほど前、先輩社員の指導方法に疑問を持ち、この本を手に取った。先輩社員の指導方法に問題が多いことがんかり、少し救われた。
今、後輩社員を指導する立場になって、読み返している。改めて、非常に共感できる内容だと思う。
Posted by ブクログ
やはり共感する内容が多い。
コーチング も一つの職能だと思うし、うちにもそういうプロフェッショナルがいないとな、とも思う（自分自身がそうなることにも関心はある）。
◆（重要・根本）
権威に依存したマネジメントが通用しなくなっており、コミュニケーション能力による育成が重要。そもそも「コミュニケーションをもつこと」が、スキルや内容以前に重要。（きみは認められている、というメッセージになる）
◆三分間を「部下のために」とる。部下について考え、部下についてのデータベースを作る（会話のログを残す、声をかける）。
◆アドバイスも解決もせず、「問題との付き合い方」をコーチするのがコーチング。ひとりひとりが自律的に課題を判断し対応できるようになるために。
◆コミュニケーションの遅れが、抱え込み・業務の停止・モチベの低下をもたらす。つまりは、組織の成長スピードを遅らせる。
◆部下への話し方、、、「富士山でいうと何合目まで来た？」と仕事の後半で訊く。また、「それだよ！」と承認を示す。
◆いつも話しやすい環境をつくる。忙しくても部下から話しかけられたらそれをきくのを最優先にする。腕を組んだりしない。話の腰を折らずに徹底的にきく、「相談した時点で、責任は上司である自分に移る！」と言う。（←ある販社の課長）
◆熱心に、「将来どうなりたいか、何を実現したいのか」をきく。いかに部下に耳を傾けるか。
◆少し先の未来（ビジョン）をみせる。一人ひとりに「自分個人の」目標を見つけさせる。What's In It For Me?（WIIFM）
部下にまず会話し、時間をとり、承認・感謝すること。そもそも興味をもち、データベースを作ることからかな。
Posted by ブクログ
自分がマネージャーになった姿を想像しながら読んだ。ちいさな声かけの意味、部下目線の今だからより響くものがある。こうしてほしい、を具体的に言語化してくれる内容。これを、自分だったらどう現実に落とし込めるのか？
スキル以前に、マインドが大事。
Posted by ブクログ
円滑な部門運営に欠かせないのは一人一人の信頼関係で、信頼関係の醸成に大切なのが日々のコミュニケーション。
そのコミュニケーションの仕方について具体的なテクニックを含め記載されていて読みやすかった。
本書に書かれていることを違和感なく行うにはそれなりの練習が必要だと感じたが、部下のデータベースを作ったり、会話のログを残しておくことはすぐに取り掛かってみようと感じた。
Posted by ブクログ
三分間コーチングは部下について考える時間。部下とコーチングカンバセーションを交わす時間。
目標を達成する事で、部下は何を手に入れることができるか。未来に向けた問い。
部下に話したいと思わせる→話す事によって自信を持って仕事をする。
人が成長しパフォーマンスをあげる時、いつもそこに楽しさと面白さがある。
Posted by ブクログ
一貫してコミュニケーションの重要性について触れた本
3分でいいからコミュニケーションをとり関係強化を図ろうというもの
将来どうなりたい？など含めて相手を知る
新卒メンターになったので、メンティの方とは始業時修業時こちらが話すことはなくても3分間喋ることを意識しようと思った、実践中
Posted by ブクログ
2421
1日3分部下について考える時間を作る、3分話す
気づき→熟考→選択→行動
課題とビジョンを可視化する
自分で問題解決できる部下を育てよ
質問するルールを作る
そもそも答えなんてない、考えさせよ、待て
褒めるではなく、承認すること
事実を事実として承認する
視点を未来に置く、どういう状態でありたいか
ゴール、たどり着くための問いを共有する
現状維持リスクが変化リスクを上回って初めて行動
習慣化を上手く使え
楽しさ、面白さを作り出せ
気づいたら行動する訳でない
Posted by ブクログ
相手のために時間を作る行為自体が「あなたを大切にしている」メッセージになる。
話すのは何かのついでで良い。一緒に何かについて話す。
3分をないがしろにすると、後で1時間かかることになる。
向こうから声をかけられる前に、自分から観察して声をかける。
普段から部下のことについてだけ、考える時間を持っておく。リストで欠けているところを雑談から情報収集。体調や誕生日など。
会話の後のセルフトークが重要。気づきを熟考→判断→行動
遅れの原因5つ①優先順位不明、②スキル不足、③優柔不断、④評価への不安、⑤モチベ低下
解決はポイントおさえて迅速なコミュニケーション。
外側から来る変化に対して、良し悪しに関わらず人は受け身になる→ストレス
自分から働きかける変化は責任や自立をもたらす機会になる。
変化が来る前に自分から起こしていく！
問題や課題は上司が解決せず、部下にどう向き合うかをコーチしていく。知識やスキルを挙げて身につけさせる。コミュニケーションの機会にする。
not to do リストを作る。
人が求めているのはアドバイスではなくブレインストーミングの相手。
イメージやビジョンは記憶できない。毎回意識する。
人間は常に非生産的な「本当かな」「大丈夫かな」との問いを持っている。別の問いを投げかけ続けることが大切。
それで私はどうなるのか？を誰しもが気にしている。目標を共有することで、互いに協力できる。人は楽しさの中で成長する。みんなで有能になる。
話せば自分の理解も深まり状態もわかる。
Posted by ブクログ
部下とまとめて話すのではなく、今その場で起きていることを話すことを繰り返すことで、業務のはあくにもなるし、コミュニケーションもでき、その刺激が部下が考えるきっかけにもなる。上司もこの行動あるのみ。
Posted by ブクログ
次の会社でマネジメントを行う役職につくため、手に取った本。
部下一人一人の個性、強みを出していくために会話を習慣づけていく。当たり前のように感じるが、なかなかできなく話しやすい人に偏ってしまう傾向もある。
この本を念頭に置いて意識していくだけでもそれは改善してできるかもしれない。
Posted by ブクログ
上司と部下のコミュニケーションについて書かれている。
部下との信頼を築けていない人、コーチングの知識がない人にオススメ。
個人的には内容が少し物足りなかった気がした。
Posted by ブクログ
ひとりでも部下のいる人のための世界一シンプルなマネジメント術
• 2つの時間：①部下について考える時間をとる②部下と的を絞った短い会話をするための時間をとる。
• 情報の収集と伝達だけがコミュニケーションの目的ではない。それ以前に、相手を認め理解しようとすることそのものが目的。
• 部下について知りたいこと：①基本的な情報（誕生日、趣味、家族構成、これまでの業績）②今の状態（体調、人間関係、仕事との相性）③仕事のスキル、タスク④能力（リーダーシップ、コミュニケーション）⑤適性、キャリア
• セルフトーク（会話の後、自分の内側で続く会話）が人の行動を決定する（会話そのものではなく）
• なぜ、決めたことが実行されないのか？：アイディアやプランを実行に移すためには、相応の量と質のコミュニケーションが必要（アイディアやプランと、実行の間には溝がある）
• 上司のいうとおりに部下が動くなら、上司はいらない
• 業務を妨げる（スピードを遅らせる）一般的な要因：①優先順位がわからない、間違っている②スキル不足（実行のためのスキルが足りない）③優柔不断（小さな取捨選択を迷ってなかなか決められない）④不安（失敗や自分に対する評価の恐れから、途中経過の開示が遅れる）⑤モチベーションの低下（たいていは①～④の結果として起こる）
• これらは、みな早めに上司に相談する、質問する、要望する（＝アウトプットする）ことで解決する
• 部下がコーチを求めるとき：プロジェクト（仕事）の①開始時、②途中段階、③終了後次のプロジェクトへ移行するとき－仕事の開始時がベストタイミング
• 常に聴く姿勢でいる
• 部下の態度は、上司の態度の反映
• 新しい部署でのマネジメントのコツ：①いつも話しやすい環境をつくる②夕方はパソコンを閉じる③どんなに忙しいときでも部下から話しかけられたら、それを聴くのを最優先にする④機嫌がよいときも悪いときも対応を変えない⑤みんなが困っていることに関しては、部長に掛け合うなどすぐ解決する方向に動く⑥話をするときは腕を組んだりふんぞり返ったりしない⑦話の腰を折らないで徹底的に聞く⑧怒らない、しかし注意はする⑨相談がなかった案件には厳しく対処する⑩「相談した時点で責任は上司である自分に移る！」と言う⑪指示は的確に、そしてあまり多くは求めない⑫絶対にやること、やらなくていいことを明確にする⑬資料やデータの提出日は「いつまでだったらできる？」と確認して決めさせる⑭人によって受け取り方が違うので、重要なことは一人ひとり伝え方を変える⑮すべてにおいて、なぜやるのか、どうしてやらなければならないのかを説明する⑯「全部やれっ！」といってもできないので、指示にメリハリをつける。
• 気の利いたことを言わなくていい
• 「何かあったらいつでも聞いてね」では聞けない→部下が質問できるようにするのが上司の仕事
• コーチング・カンバセーションの具体例：①スケジュールについて聞きたいことがある②会社のビジョンやミッションについてどう思っているか聞きたい③営業のスキルについてたずねたいことがある④ストレスはたまっていない？⑤休みの取り方、相談してね⑥パソコンなど、ツールの使い方で困っていない？⑦人間関係、コミュニケーションについて少し話そう
• アクノレッジメントの定義：相手に現れている違いや変化、成長や成果にいち早く気づき、それを言語化して、相手にはっきり伝えること（望ましくは、相手が自分自身ではまだ気づいていないことを先に察知してそれを伝えることができればより効果的なアクノレッジメントになる）
• 人は、自分のやったことを通して、自分自身の成長や変化を知ることに喜びを覚え、そのこと事態に達成感を持つ。この「自己成長感」が人のやる気や自発性を強く促すエネルギー源となり、人を結果重視型から、プロセス志向型に移行させる。そして仕事自体を楽しむようになる。
• 部下の肯定的な態度や行動をアクノレッジメントすることで部下を方向づけることができる
• 信頼関係を築く：互いに「居場所」をつくる
• お金のためではなく、恐れからではなく、好意と信頼のなかで、人は進んで仕事をする
• 要望する：部下からの「ノー」を恐れない。本当の信頼関係は、してほしいこと、してほしくないことを要望することによって築かれる。（そもそもコミュニケーションとは相手に要望すること。①話を聞いてほしいときには「私が話しているときにはこちらを見て聞いてください」②後輩の育成を求めるのであれば「後輩の話を聞いて、彼を育ててください」③納期を守らせたければ「納期を守ってください。時間どおりに出社してください」
• 決して脅すのでものなく、命令するのでもなく、遠まわしな言い方でなく、目を見てはっきり＜要望＞する
• ビジョンはつくり続ける
• 「問う」のではない。問いを共有する（会社のコミュニケーション活性化に必要）
• WIIFM：What's in it for me? 私が手にするものは何？
• 互いの個人の目標を公開すると、その達成に協力しあう環境が生まれる
• コーチ型マネジャー：①シャドーイング（ベテラン社員に影のようにはりつき、その一挙手一投足を見逃さずに学んでいくという技術の訓練法②モデルとなる、モデルを学ぶ
• いいマネジャーは、そこまでやる：①部下たちの不平不満を徹底的に聞く。ノートに事細かに書き取りログを残す。しらみつぶしに確認し、打てる手をうって信頼感を勝ち取った後、次に、自分が彼らに何を期待しているのか、何をしてほしくて、何をしてほしくないかを伝える
• 会話することは楽しい：この思いが真に人の自発性や自律性を引き出す
