マッキンゼー・アンド・カンパニーのレビュー一覧
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Posted by ブクログ
ー 業績管理に成功する企業は、組織全体に企業価値創造志向が浸透している。全階層の社員が、企業価値創造の原則を理解し、その重要性を認識し、事業価値への影響をもとに判断を下す。これは、経営者が、常に企業価値創造を重視することの重要性を訴え、価値創造を理解する能力を養い、価値創造を報酬にリンクさせているからである。もし、経営トップが短期的な利益目標の達成を優先して、定期的に研究開発費用、広告宣伝費、人材育成費の削減を求めたら、中間管理層は長期的な価値創造に対する意識がなくなってしまうだろう。経営者のリーダシップがなければ、業績管理システムを成功に導くことはできない。 ー
企業価値評価、というのは単にM&Aの道具の話ではなく、「企業の価値をいかに上げていくのか」という本質な問いから議論しているので、非常に勉強になる。これは、読んで良かったなぁ。長いけど。 -
Posted by ブクログ
ー 本書では、企業の価値をいかに測定し、いかに管理するかについて述べる。企業がより速く成長し、より多くの資本をより高い収益率で運用するほど、価値創造も大きくなる。つまり、価値創造の大きさは、企業の成長率とROIC資本コストをどれだけ上回るかの組み合わせによって決まる。キャッシュフローを生み出さない活動は価値を生むことはなく、その中にはキャッシュフローが帰属する所有者の変化や、キャッシュフローが変わることなく会計的な利益の計上時期が変わる会計操作などが含まれる。
この価値創造の原則は、事業戦略の要である競争優位性と結びついている。企業は明確に定義された競争優位性がなければ、高い成長とROICを持続できないのである。また、持続的な価値創造には、社会、環境、技術や規制などの動向を幅広く考慮した長期的な努力が必要であるという見解を、この価値創造の原則に追加しておきたい。
競争環境の中でやがて競争優位性は失われ、 ROICも逓減する。したがって、長期的に企業価値を創造するためには、新たな競争優位性をつくり続ける必要がある。そのためには、経営者は、長期的に真の価値を生み出すことを犠牲にさせ、見せかけの価値をすぐに生み出す行動をとるよう求めるプレッシャーと戦わなければならない。 株主にとっての価値創造とは、たとえば四半期ごとにアナリストが予想する翌期の利益を達成することではない。また、環境汚染の除去や将来の環境規制を満たすための工場改修実施するといった、将来生じるかもしれない大きなコストを抑制するために、今の段階で意思決定したことの効果を無視することでもない。価値創造とは、短期的な業績と、何十年も先まで価値を生み出し続ける健全な企業をつくるための取り組みを両立させることであり、それは決して容易ではない。 ー
企業の価値について本質的な議論がなされていて勉強になる。 -
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Posted by ブクログ
ネタバレ企業価値評価の名著
メモ
・競争優位性の源泉
価格プレミアム
革新的な製品 模倣困難性・特許
クオリティ 他に勝る品質の違い
ブランド
顧客囲い込み
合理的な価格形成
コスト資本効率性
革新的な事業運営方法 模倣困難性
独自リソース 独自アクセスなどの優位性
規模経済 効率性
拡張性 わずかな限界費用による追加獲得
・一般的に次の技術革新でとって変われるような一時的な技術優位性よりブランドやクオリティから生じる価格優位性と拡張性によるコスト優位性の方が長く維持される傾向
・成長タイプごとの企業価値
新製品開発を通じた新市場創出
製品を多く買うよう既存顧客誘導
市場への新たな顧客をひきつけ
→いかに市場を拡大するか・創出するか
・売り上げ成長の大部分は市場成長に依存
成長戦略の成功失敗は、競合の対抗手段の容易性による
ボルトオン買収は有効、技術革新も有効 -
Posted by ブクログ
孫正義、柳井正、カルロス・ゴーンをはじめ、ボビー・バレンタインや岡田武史など著名人から日本の将来についての熱い提言集
震災前から企画されていたらしく、幅広く日本の将来について語られている
正反対な意見同士もあえてそのまま載せられており、良し悪しは読む側に委ねられているのが面白い。
「海外志向を持つこと」「女性をもっと採用すること」が共通してよく出ていた提言。
・政府が正しい対応をしない場合、事業者が率先して必要なサービスを提供すべきであるという新しい発想（セブンイレブン・ローソン）
・日本でダイバーシティを推し進めるならばもっと女性を採用すること
・日本企業の多くは「最高財務責任者（CFO）」がいない
・時間をかけてビジョンを作り、それをシンプルに説明し、人々にとって意味のあるものにするべし
→資生堂「日本をオリジン（起源）とし、アジアを代表するグローバルプレイヤーになる」
・日本国民の貯蓄は「郵便貯金」などに預けれられていたため国内外を問わず新しいエネルギーには流れなかった
・以前の取締役会：社員が入念に準備した資料を４０分かけて読み、その後１０分コメントを述べる
現在の取締役会：会議前に十分に資料を読み込んでおき、会議はほとんどディスカッション（資生堂）
・海外経験は上級幹部職を目指す人材の必須条件（P&G)
・新規開発案件で社外の企業や提携先が何らかの形で参加しているのがほとんど（コネクト＆デベロップ＜P&G>)
→競合、消費者、起業家、学術機関、発明家と幅広い
・少子高齢化を世界で最初に迎える日本は、「介護ビジネス」のノウハウを得る事で世界から必要とされる国になる（島耕作作者 弘兼憲史）
・孤独な育児が２人目の出産意欲をなくす（小室淑恵）
・人間開発指数（HDI)８位、女性活躍度指数（GEM)５９位
→これだけの差がある国は先進国では他にない
→女性の潜在労働力を使えていない
・「自ら機会を創りだし、機会によって自らを変えよ」：リクルート社スローガン
・「クールジャパン」クールを自称する経済産業省はまるでテティーンエイジャーの娘の友だちに受け入れてもらおうとして
彼らのスラングをでたらめに使う中年の父親のように浮いてしまう
→クリエイティブツーリズム（技術への情熱）を日本の新たなブランドにすべし（クリストファーグレイブス）
・フォードストーリー（HP)はお手本サイト
→アクセスしたファンが刺激を受けて自分のストーリーを語りだし、自分でもコンテンツを創造し始めるサイト
→人口統計に基づく顧客層やグループの設定に加えて、消費者自らの情熱からつながりが生まれているオンライン上のグループにも注目すべき
・俵屋の精神は３００年変わらないが、その精神を受け継ぐためにスタイルは変えていかないといけない（京都 俵屋旅館 １１台目女将佐藤さん）
→伊勢神宮が２０年ごとに建て替えられるのと同じ
→宮崎駿：広重が使ったプルシャンブルーを用いて、神道の教えを取り入れてアニメ映画を制作した
・グローバル化という均質な時代だからこそ、ローカルであることが新しい、特別な力を持つようになった
・「アウトサイド・イン」思考でイノベーションの成長を促す
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Posted by ブクログ
切迫早産で入院中、なんだか急に大極的に物事を考えたくなって(ホルモンバランス？)たまたま電子書籍で発見したのが、この本。
ユニクロの柳生さん、DeNAの南場さん、ソフトバンクの孫さん、日産のカルロス・ゴーン、サッカーの岡田監督から海外の知見者まで。
色んな人が日本の未来を明るくするには？というお題で意見を述べてます。
日本の未来を明るくするのは若者しかいないと思うし、私たちが真剣に向き合って本気で考えないと、いつまでもこの閉塞感は変わらないと思うから。。
ぜひ若い人たち(もちろん、私たち世代含む)に一回読んで考えてもらって議論したいな、と思う本でした☆
時間のあるときに読んでみてください(^^)
特に熱い人、オススメ。
熱すぎる人、アドレナリン出るから注意☆ -
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Posted by ブクログ
私は日本が大好き。
小学生の頃から漠然と憧れていたアメリカ、英語。
そして中学生の頃から決めていたアメリカ留学を高校一年の時に果たしてから、この思いは益々強くなる一方です。
国内政治は混乱、外交問題もまだまだ解決しなくてはならないことが沢山あります。更に追い打ちを加えるように東日本大震災が起こり国の一部は被爆、日本国内人口、ひいては生産年齢人口も減少、従属人口は高齢化により増加の一方を辿っていき、将来の安定した生活保障は期待出来ません。
また、日本自体がそうであるように、日本企業にも異変が起きています。最近ではSONYなど一躍世界を圧巻させた企業が大赤字を出し、その他の電化メーカーも苦戦、他国企業にどんどん置いていかれる一方……
これをきっと外国人に聞かせたら「そんな国、住むの嫌」と言うでしょう。
でも私は日本が好きだし、どうにか良い方向にもって行きたい。いや日本は絶対再生する。
そのような思いを持つ様々な分野の著名人が「日本の未来」をテーマに再生へ向けた提言をしています。長谷川閑史、孫正義、柳井正、カルロス・ゴーンなど各界のトップに立つ人々が放つ言葉は経験に基づかれ、とても力強く、そしてシンプルです。
これを読み返すたびに「あ～まだまだ日本いけるっしょ」ってやる気に満ち溢れます。無駄に笑 -
Posted by ブクログ
ネタバレ各著名人から日本の未来についての提言を頂き、それをまとめた本。
他のレビューでもあるように、様々な意見をまとめたものであるため、一つ一つはシンプルではあるが、想いや提言が詰まっていて参考になる。
キーワード三つ①起業家育成環境の創生②人事制度の改変③グローバル化への対応。
その他
・武田製薬長谷川氏
成長力の原動力は労働力・投資・イノベーション。
他社が容易にまねできない部品を作るか、新しい概念・発想を生み出すか。
電子機器メーカーは停滞した国内競争で力をそがれ新興国に進出できないでいる。グローバルな競争力をつけるために、経済産業省がこうしたメーカーに合併を促していくべきである。日本は独特の社会主義経済の側面をもっている。監督局長が積極的に介入し、助言する必要がある。一方で新たな産業を開拓し、日本経済の新たな成長を牽引していくべき。
・日産カルロスゴーン
日本の価値①サービスの質。消費者への対応は節度と謙虚さを旨としており、これほど信頼がおけて期待にたがわないサービスは他の国にない②シンプルさを大事にする点。複雑な社会は混乱を招くが、日本ではシンプルさを大事にするがゆえ、混乱をまねかない。③プロセスを尊ぶ国民性。日本人は継続的な改善の達人。
日本では変革をシンプルにし、しっかりと説明を行い、人々の気持ちを変革に向けさせる必要がある。
日本企業にとって難題となるのが、ダイバーシティ多様性への対応。これを理解してとりいれないと、グローバル競争で勝ち残ることは難しい。エンジニアリング、製造、ロジスティクス業界では、日本は安定して力を発揮してきた。だが、コミュニケーションやマーケティングの能力が明らかに弱い。こうした能力をあげるためには、部門を超えた共同作業を増やし、ベストプラクティスを共有させること。また、日本では数字に対する意識が低い。米国ではいたるところで数字が出てくるのに対し、日本では自社の数字さえ知らなかったりする。日本ははっきりした方向感をもっていないことが問題だ。時間をかけてビジョンをつくり、シンプルにして説明し、意味のあるものにすること。リーダーがこれをできれば変革できるはず。
・ソフトバンク 孫正義
アップルはハードウェアやソフトウェアをデザインし、新しいビジネスモデルを創造し、極めて洗練されたビジネスを展開している。日本はIT・デザイン・マーケティング技術を獲得すべき。
・デビットサンガー NYシティタイムズ
日本が取るべきステップは移民を受け入れること。インテルはハンガリーからの亡命者が共同創業者である。日本が移民にオープンであれば、マイクロプロセッサは日本でできていたかもしれない。
もう一つは政府債務から抜け出すこと。
・アダムポーゼン
女性・若年労働力を十分に活用できていない。
・岩崎夏海
組織の最適化という意味では園を集めて大きくするばかりではなく、各自の生き方に合わせて最適な規模の円を目指すこと。規模は戦略を規定し、戦略は規模を規定する。右肩あがりの社会を目指すのではなく、質的に最適な社会づくりが望まれている。
・マッキンゼー ゴードンオール他
企業のトップ層は自社ならではの強みや能力を明瞭に理解し、社のグローバル戦略に盛り込むべき。英語へのシフトが決定的に重要なのは、利用可能な人材が一気に増えるから。人事が果たすべき機能を再検討し、キャリアパスの報酬や実績評価など新たなアプローチを盛り込んだ雇用戦略を導入すること。能力主義を採用し、多様性を重視するやり方こそベストプラクティスと言える人事管理プログラムとして位置づけられる。戦略的な人事管理により最高の人材を誘致し、ふさわしいポストをあてがう。あいたポストにはめこむことをしていてはだめ。
多様性を推進すべく女性や外国人や、他社や他業界出身の管理職の採用増に向けた目標を設定する。目標がないと人事部にとって指針になるものがないし、進展があったかどうかもわからない。
海外が昇進につながるようにすることが必要。人事部に人材戦略や人材育成にもっと責任を持たせる。リーダーシップ開発プログラムの創設、管理職向けコーチんぐ支援など。グローバルマーケティングが重要な役割をはたしている。顧客経験や顧客インターフェイスが一貫していること、他の業界や市場からヒントをえて、取り込める能力があること、最新の技法を駆使して顧客ニーズの一層の理解に努めていること。これおがワールドクラスのマーケティング能力がある会社の共通点。
・ハワードシュルツ スターバックス
企業文化は変えずに取り組んでいくことが大切。
やり方は変えることがあったとしても。
日本の近代の成功の基礎となった特質は強固な労働倫理、品質や細部、緻密さへの配慮。
イノベーションへの情熱。日本は本来持つ美徳を保ちつつ、起業家精神と過度なリスク感覚を持つ必要がある。
・ボブマクドナルド PG
未来は予測がつなかない。だからこそ未知の領域に挑戦し、経験から学びながら自らを順応させていく必要がある。
PGは海外で経験をすることでその会社の事業と、企業風土を世界的な視野から学ばせる。
・坂根正弘 コマツ
グローバルな企業のリーダーは次の４つをしなければならない。①世界の変化を読み取ること②自らの組織の長所と短所を把握すること③企業価値を考えること④解決策を提示できる人材を育成すること。
今必要とされているのは特に企業価値の再考である。
企業価値とは社会とすべてのステークホルダーから寄せられる信頼の総和。
絶対的な信頼を寄せてくれる顧客をいかに増やすか。
着眼大局、着手小局。部下からの報告に頼るのでなく、自ら外へ出て、動き、自ら見ること。
都市化により取り組むべき４つの課題。資源、エネルギー、食料、水、地球環境。医療も
・インフォシスCEO セナパティ
日本の選択肢。①外から内へ（アウトサイドイン）モデルを試す。海外で試したものを世界展開する
②ITを企業戦略の重要な柱とする。 ITはコストセンターと考えることをやめ、ビジネスイノベーションや競争優位の中核ととらえる。新たなテクノロジーをいかしてどうビジネスモデルを創造するか。
自社のビジネスプロセスをどう変えれば競争力が向上するか。ITリテラシーの高い労働力の育成にも努力すべき。
③新たな人材プールを作りだす。シリコンバレーのような、人材が海外から集まってくるような仕組みをつくるべき。
日本は統合度の高いモデルであるのに対し海外ネットワーク化した分散型システム。
・インゴ他 マッキンゼー
【成功するモデル】①世界レベルの「オペレーショナルエクセレンス企業」 オペレーションを磨き上げ、シェアを獲得。サプライチェーンを適宜最適化しバリューチェーンを明確にし、オペレーションの多くをローカル市場に移そうとしている。年間成長率は15~20％。半分が市場の成長によるもの。シェアの拡大が残り半分。M&Aはほとんどない。このグループとしてはサムスン、LG、エイサーなど
②新カテゴリー創出型企業「カテゴリークリエイター」 イノベーティブな製品やサービスの開発・販売により新しい市場を形成している少数の企業
重視するのは独創的なデザインと優れたエンジニア。年間成長率は20％すべてがカテゴリーの市場成長。昨今はハードウェアとソフトウェアのサービスの結びつきから生まれる場合が主である。
アップル・グーグル・RIMなどが該当する
③買収成長型企業「アクワイアラー」 有望な企業に目をつけ、買収し、統合するのがうまい。成長率は10％大部分がM&A シスコやHPが入る
④利益重視で買収、事業売却を推進する「ポートフォリオシェイバー」 成長より収益性を重視。ポートフォリオ戦略が厳正かつ綿密で自社でフォーカスする分野を定めていくことに熱心。成長率は１％。営業利益率は5~10％あがっている。IBM、シーメンスなど
オペレーショナルエクセレンスはバリューチェーンの再構築を。新興国での成功とバリューチェーン、ポートフォリオ、ローカル化の取り組みは相関関係がある。
新興国で勝つには、ローカルでの組織力を高め、市場を熟知する必要あり。バリューチェーン全体にわたって業務を再構築する必要がある。
カテゴリークリエイターは連携を重視して。組織内外での連携協力の道を探るべき。
顧客に関する洞察と独創的なビジネスモデルが大事。
医療支援モバイル機器。革新的なリーダーシップの復活のために、インセンティブ、報酬を能力主義に。
アクワイアラーは国境を超える。買収後はスピーディかつ系統だった形で買収先を統合、シナジー効果を現実化すべき。
ポートフォリオシェイバーはすぐに成果を生む。業績管理をこれまで以上に厳しく。計画と実績の違いは明確に。
・ジョン シスコシステムズ
サービスプロバイダー各社が採用している基準は世界トップレベル。最初が日本で行われており、
日本の電気通信企業が世界をリードしうる。日本のサービスプロバイダー各社は早くもクラウドコンピューティングのようなITインフラを活用したサービスいかに提供できるか模索している。
日本できることは①ブロードバンドのビジネスチャンス②起業家ファンド③イノベーションセンター設立に税制優遇措置を設けること。肝心なことは朝鮮し続けること。起業家精神こそ、イノベーションの核心であり、あらゆる国に不可欠な要素。
日本独自の社会力学がソーシャルメディアで開放されれば、競争優位性がうまれるのでは。
・スティーブ アムウェイ
日本は失敗するとやり直すチャンスがない。また日本の若い起業家はコーチング（ゴールに向かって活動する人を能力が最大限発揮できるよう支援する技術）
メンターシップ（特定の領域において、知識スキル経験人脈などが豊富で成功体験をもち、役割モデルを示しながら指導助言などを行う人）の恩恵を受ける人が少ない。
日本の起業家が活用するには能力を開発できるようにすること。1度や2度の失敗は許容すること。資金やメンターシップを受けるチャンスを増やすこと。
・ルノー ルイビトン
買い物客たちは物を獲得することから購入体験の質を重視する傾向。製品が何かを象徴するものであり、より大きな体験の一部であることを望んでいる。LVMHでは最高の職人技、夢のような店内での体験、スタッフのワンランク上の心遣いを提供するようにしている。
・森稔 森ビル
東京が直面する課題①グローバル化への適応②知識情報社会への転換③地球温暖化防止の対策④地震リスクへの対応⑤少子高齢化、生産人口減少への対応
地下や人工地盤下に道路や鉄道を配置し、人工地盤上に人やベビーカーが安全に移動できるようにする。立体的にすみ分けることで事故や渋滞を減らせるはず。
刺激と癒し 両方の要素を街の随所に配置する。
タウンマネジメント 多種多様な施設の配置やテナントの意見、を調整し、街全体の魅力が高まるようなイベントや仕掛けを実行。街をメディアとして情報発信。
・エアンショー マッキンゼー日本支社長
海外ではいわゆる近視眼的な成果主義ではなく、それを超えた仕組みを生みだしている。
成果をより広義にとらえ、イノベーション。品質。能力。成長などの複数の指標によって評価していく。収益はあくまでも結果としてあとからついていく。
日本は往往にしてインサイドアウトになりやすい。アウトサイドインも必要 -
Posted by ブクログ
各界の有識者が、日本の未来について提言するという、評論集。
マッキンゼー・アンド・カンパニーが編集したということもあって、日本人よりも外国人の論客が書いた文章が多くなっています。
経済や政治から、スポーツやポップカルチャーにいたるまで、幅広い視点から現在の日本の状況と、今後の日本の針路に対する提言が書かれています。
企画は以前からされていたようですが、発売されたのが大震災直後ということもあり、震災による窮状を克服するには？という視点の文章が多くなっています。
書いている人がそれぞれ一家言持つ人ばかりなので、それぞれの考え方に違いはありますが、僕には、「”失われた20年”を経て、日本と日本人はさらに内向き志向が強くなっている。日本はもっと”国を開く”べきである。移民の受け入れも必要である。その前提として国民の英語力の強化や、教育制度の見直しが必要である」という主張が複数あったことが、特に印象に残りました。
逆に、（「日本を応援する」というスタンスで集められたからかもしれませんが）日本人の気質、特にきめ細かいサービスや伝統と最新技術・流行を織り交ぜた文化に対して好意的に評価し、さらにそれを強みとして活かすべきだという主張が複数あったことも、印象に残りました。
どれも、「明日から実現できる」というものではなく、また僕のような一個人がどれだけその実現に向けてアクションをとれるかは図りかねます。
でも、「国家戦略」というものを国民全員参加で作り上げていかなければいけない段階に、日本という国はあるのではないかと、この本を読んで感じました。
自分自身の未来について考えるためにも、今、読んでおいて損は無かったなと思える、一冊でした。 -
Posted by ブクログ
多種多様の業界のリーダー達が、日本の再生について語るというのがメインテーマである。それぞれの人々が語ることに多少の違いはあれど、方向性はほぼ共通したものとなっており、外国人の日本への移民等のグローバル化の促進、出産を終えた女性労働者の再雇用の促進等を語っている人が多い。現在学生からの視点より、第六章の『グローバルな視座』がとても参考になった。数年前から英語の重要性が叫ばれてるが、未だ自分の周りでは数年前とあまり変化がないというのが現状である。しかし、円高など様々な要因で日本から世界へと飛び出して行かなければならないことの重要性を再確認できた。日本のこれからを考える『教科書』として有用な一冊ではないかと考える。
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